企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要點(diǎn)與評(píng)價(jià)探索

劉文華

摘 要：企業(yè)并購(gòu)正成為當(dāng)下企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一條主要路徑，由于并購(gòu)雙方企業(yè)文化、管理模式、財(cái)務(wù)資源方面差異，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)整合也成為企業(yè)并購(gòu)雙方無(wú)法回避的一項(xiàng)課題，財(cái)務(wù)整合效果直接影響并購(gòu)項(xiàng)目能否產(chǎn)生預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。本文基于CY集團(tuán)并購(gòu)案例分析，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合措施及整合后的評(píng)價(jià)提出建議和探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，一方面要提升自身經(jīng)營(yíng)管理手段，做大規(guī)模；另一方面通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在市場(chǎng)上尋找業(yè)務(wù)契合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司實(shí)施股權(quán)并購(gòu)，成為當(dāng)下企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條主要路徑。在企業(yè)合并與收購(gòu)過(guò)程中，必須特別注意對(duì)并購(gòu)后實(shí)施財(cái)務(wù)整合的規(guī)劃與措施，其中財(cái)務(wù)整合貫穿整個(gè)并購(gòu)實(shí)施的始終，財(cái)務(wù)整合的成敗決定并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否。

一、財(cái)務(wù)整合的重要性

首先，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要性決定了財(cái)務(wù)整合的必要性。任何一個(gè)沒(méi)有高效財(cái)務(wù)管理體系的企業(yè)，不可避免地會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理成本的上升，經(jīng)營(yíng)管理的混亂、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷減弱，最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打垮，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此，財(cái)務(wù)管理的有效性是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合成功與否，必然決定了并購(gòu)企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展主要依賴內(nèi)部積累和外部擴(kuò)張兩種主要途徑。其中并購(gòu)就是外部快速擴(kuò)張一種極其有利形式，通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)，充分利用其現(xiàn)有廠房、設(shè)備、技術(shù)、人員和市場(chǎng)等資源，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、優(yōu)化資源配置，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速成長(zhǎng)和發(fā)展。但是，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要有以善的財(cái)務(wù)體系作為基本保障，因此，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合是其必經(jīng)實(shí)施程序之一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度與核算體系一體化，根據(jù)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理要求，完善財(cái)務(wù)資源的合理配置，才能更有利于的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)方有效融合被并購(gòu)方必要手段。并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論之一的財(cái)務(wù)協(xié)同理論認(rèn)為，并購(gòu)會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)諸多資本性效益，通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)稅務(wù)統(tǒng)籌收益，獲得經(jīng)營(yíng)管理及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因此必須運(yùn)用并購(gòu)相關(guān)的理論來(lái)完善財(cái)務(wù)整合的策略，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)高效管理，最大限度地去提高并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理建立在良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，促進(jìn)企業(yè)的順利成長(zhǎng)和發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)

企業(yè)合并的目的是通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)能力，完善企業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造更高的產(chǎn)品附加價(jià)值和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此在財(cái)務(wù)整合、財(cái)務(wù)一體化建設(shè)的過(guò)程中，企業(yè)必須時(shí)刻堅(jiān)持這個(gè)目標(biāo)，將優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)組織和流程作為主要內(nèi)容，通過(guò)合并后對(duì)母子公司實(shí)施統(tǒng)一規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，最終確保并購(gòu)整合的協(xié)同效應(yīng)最大化發(fā)揮。

三、CY公司并購(gòu)案例基本情況

2018年9月，CY有限公司使用自有資金收購(gòu)其持有的OKI公司，本次交易價(jià)款共計(jì)1，728，995美元。CY公司于2017年9月以美元幣種通過(guò)向轉(zhuǎn)讓方指定的銀行賬戶匯款的方式支付轉(zhuǎn)讓對(duì)價(jià)，OKI是全球范圍內(nèi)筆記本電腦鍵盤重要的供應(yīng)商之一。

OKI公司因經(jīng)營(yíng)管理不善導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)重偏離正常軌道，經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)困難、存貨積壓的局面。并購(gòu)前，CY公司對(duì)OKI公司的情況進(jìn)行了深入的調(diào)查，CY公司發(fā)現(xiàn)OKI公司銷售訂單管理缺失，公司的機(jī)器設(shè)備閑置率比較高，生產(chǎn)產(chǎn)能未達(dá)標(biāo)，成本費(fèi)用沒(méi)有得到合理管控，并且資本結(jié)構(gòu)不合理，凈資產(chǎn)收益率偏低，融資成本高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率接近90％。2017年起，OKI公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)徹底陷入困境，公司經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損。

本次收購(gòu)?fù)瓿珊螅珻Y公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)將增加筆記本電腦鍵盤生產(chǎn)、銷售。通過(guò)收購(gòu)，CY公司同時(shí)獲得OKI公司在筆記本電腦鍵盤設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)制造方面積累的55項(xiàng)專利，可以充分發(fā)揮OKI公司在筆記本電腦鍵盤設(shè)計(jì)架構(gòu)方面上的先進(jìn)性，通過(guò)與CY公司在背光鍵盤模組方面專利的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造流程的高度自動(dòng)化，使得筆記本電腦鍵盤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)更薄、重量更輕、背光效果更好。通過(guò)收購(gòu)OKI公司，CY公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線向下游產(chǎn)品的延伸，有利于公司完善、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。本次交易不僅能夠增大CY公司收入規(guī)模，而且有助于CY公司進(jìn)一步增強(qiáng)盈利能力、綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和持續(xù)發(fā)展能力。

四、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的優(yōu)化措施

（一）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的必要性

確定委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要工作職責(zé)和任務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位的橋梁作用，實(shí)施對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)工作提供業(yè)務(wù)支持和指導(dǎo)。執(zhí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告機(jī)制，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行定期匯報(bào)，對(duì)于重大緊急事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)匯報(bào)。同時(shí)CY公司財(cái)務(wù)部門也樹立服務(wù)于下屬企業(yè)的意識(shí)，及時(shí)提供必要的指導(dǎo)、支持、服務(wù)和培訓(xùn)。

（二）財(cái)務(wù)核算體系的統(tǒng)一

對(duì)被并購(gòu)企業(yè)原有財(cái)務(wù)核算人員進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及各項(xiàng)管理報(bào)表的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保被并購(gòu)企業(yè)按照CY公司的財(cái)務(wù)核算要求及會(huì)計(jì)政策進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，按照CY公司會(huì)計(jì)報(bào)表體系和管理報(bào)告要求進(jìn)行日常上報(bào)。

（三）財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一

根據(jù)CY公司的財(cái)務(wù)管理制度基本要求，結(jié)合被并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)工作流程和經(jīng)營(yíng)特性，對(duì)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行修訂更新與完善，補(bǔ)充建立必要的財(cái)務(wù)管理制度，刪除不合理不符合本公司要求制度與流程文件，主要包括資金收支審批制度和流程、會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)基本管理制度等，構(gòu)建與CY公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度體系。

（四）建立全面預(yù)算管理

在OKI公司逐步建立與CY公司步調(diào)一致預(yù)算考核體系，在企業(yè)內(nèi)部逐步推行業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理思路。根據(jù)OKI公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)要求，完善相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，細(xì)化分解各部門和各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算考核指標(biāo)，將全面預(yù)算管理的思路根植于OKI公司，便于后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算考核管理評(píng)價(jià)。

（五）建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)

對(duì)企業(yè)投融資管理體系進(jìn)行梳理，推進(jìn)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)。協(xié)調(diào)指導(dǎo)OKI公司的融資業(yè)務(wù)與CY公司融資管理平臺(tái)對(duì)接，在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定開展的情況下，將OKI公司原有銀行信用管理體系逐步融入CY公司戰(zhàn)略合作融資管理平臺(tái)內(nèi)，體現(xiàn)資金統(tǒng)一管理效應(yīng)，降低OKI公司的融資成本，提升整個(gè)集團(tuán)資金使用效益。

（六）利用CY公司的現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源

在OKI公司開展稅務(wù)籌劃，對(duì)稅務(wù)優(yōu)惠資格獲取、政府科研項(xiàng)目立項(xiàng)等方面提供必要的指導(dǎo)和協(xié)助，降低OKI公司稅收成本，增加各項(xiàng)投資補(bǔ)助收益，提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

五、財(cái)務(wù)整合后財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)

并購(gòu)整合后，基于后續(xù)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況，在運(yùn)用定性分析基礎(chǔ)上，可以參考當(dāng)前國(guó)內(nèi)外對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定量分析，結(jié)合財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的相關(guān)研究成果，將帕利普財(cái)務(wù)分析指標(biāo)運(yùn)用于企業(yè)的價(jià)值的評(píng)價(jià)，主要從盈利能力狀況、運(yùn)營(yíng)能力狀況、債務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)發(fā)展能力四個(gè)層面出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)由會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)相結(jié)合的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系?；趯?duì)于OKI公司的財(cái)務(wù)整合的效果評(píng)價(jià)，我們從財(cái)務(wù)整合內(nèi)容出發(fā)，對(duì)OKI公司并購(gòu)前后幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用盈利能力指標(biāo)、償債能力評(píng)價(jià)和發(fā)展能力評(píng)估等幾個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

以上數(shù)據(jù)來(lái)自O(shè)KI公司2017-2021年度會(huì)計(jì)報(bào)表。

（一）OKI公司盈利能力評(píng)價(jià)

從盈利能力指標(biāo)來(lái)看，反映企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力，其指標(biāo)值越大，表明企業(yè)盈利能力越強(qiáng)，產(chǎn)品毛利率和公司凈利率的持續(xù)提升，說(shuō)明企業(yè)的盈利能力持續(xù)增強(qiáng)。2017年至2021年度，OKI公司的銷售毛利率整體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，由此反饋，OKI公司在被并購(gòu)后，公司產(chǎn)品毛利和公司凈利率持續(xù)提升，單位產(chǎn)品成本得到了改善，成本費(fèi)用管控得到加強(qiáng)。主要原因是CY公司在并購(gòu)OKI公司后，對(duì)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，客戶進(jìn)行整合，減小負(fù)毛利客戶增加優(yōu)質(zhì)客戶的拓展，產(chǎn)量未大幅上升情況下，毛利大幅提升，客戶質(zhì)量得到明顯改善。同時(shí)，OKI公司在2017年至2021年度，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)收益率也處于持續(xù)增長(zhǎng)向好趨勢(shì)，這正好說(shuō)明OKI公司的生產(chǎn)管理在逐步改善，資產(chǎn)加速周轉(zhuǎn)，產(chǎn)能得到很好釋放，公司管理水平大幅提升。在此期間，凈資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)同步大幅增長(zhǎng)狀態(tài)，這證實(shí)了OKI公司公司收入恢復(fù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)水平得到改善?？傮w來(lái)看，OKI公司的經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)改善與提升，公司呈現(xiàn)良性發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

（二）OKI公司償債能力評(píng)價(jià)

公司償債能力通過(guò)流動(dòng)比率及資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)體現(xiàn)，而流動(dòng)比率表達(dá)的是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)債務(wù)的能力，而速動(dòng)比率體現(xiàn)的是速動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。由表1可知，OKI公司速動(dòng)比率和流動(dòng)比率呈現(xiàn)出償債能力持續(xù)提升，說(shuō)明2017年-2021年，OKI公司的短期償債能力得到明顯改善。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)流動(dòng)比率維持在1.5是處于安全區(qū)間。2018年后，OKI公司流動(dòng)比率數(shù)值能夠達(dá)到正常水平，說(shuō)明OKI公司的短期償債能力呈現(xiàn)明顯改善。資產(chǎn)負(fù)債率是綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的負(fù)債水平，在表2中，我們可以發(fā)現(xiàn)，OKI公司的資產(chǎn)負(fù)債率2018年得到顯著改善，而后持續(xù)下降。生產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率的數(shù)值越低，說(shuō)明償債能力越強(qiáng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越小。根據(jù)上表數(shù)值我們可以得出，OKI公司的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)下降到合理區(qū)間。2017年至2021年數(shù)值較小，說(shuō)明OKI公司的償債能力變得更好，經(jīng)營(yíng)狀況得到明顯改善了，獲得收益的能力也在逐步提高。

（三）OKI公司發(fā)展能力評(píng)價(jià)

為了更充分說(shuō)明OKI公司并購(gòu)活動(dòng)的有效性，我們選取了OKI公司2017年—2020年的會(huì)計(jì)報(bào)告及2021年財(cái)務(wù)預(yù)算，統(tǒng)計(jì)出并購(gòu)前后的簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從上表1可以看出，2020和2021年銷售收入顯著，增長(zhǎng)，主要是由于并購(gòu)OKI公司后，OKI公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額的占有率明顯增長(zhǎng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到大幅改善。2018年后凈利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，這是基于并購(gòu)整合的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化以及成本的降低，毛利率提升，同管理成本得到有效控制。受益于毛利率的提升以及費(fèi)用率的下降，公司凈利潤(rùn)保持增長(zhǎng)，增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。同時(shí)，從業(yè)務(wù)面來(lái)看2021年體現(xiàn)出OKI公司產(chǎn)品的市場(chǎng)需求大幅增加，開拓業(yè)務(wù)能力越強(qiáng)說(shuō)明企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。在OKI公司并購(gòu)整合的初期公司的業(yè)績(jī)狀況并沒(méi)有得到迅速的改善，主要是在逐步整合完成融合后，才能逐步持續(xù)呈現(xiàn)出了其強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)能，進(jìn)而充分發(fā)揮了經(jīng)營(yíng)整合及財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)并購(gòu)后的CY集團(tuán)公司的發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)復(fù)雜且系統(tǒng)的管理工程。并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的建立是企業(yè)并購(gòu)后一個(gè)逐步完善融合的長(zhǎng)期過(guò)程，并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)只有在實(shí)現(xiàn)價(jià)值互補(bǔ)、合作雙贏，“1+1＞2”的前提下，管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提升才能得到體現(xiàn)，本文僅以CY公司并購(gòu)OKI公司的財(cái)務(wù)整合為例，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合措施優(yōu)化進(jìn)行了探索，企業(yè)要根據(jù)所實(shí)施的并購(gòu)項(xiàng)目的具體情況，不斷探究與不斷摸索，才能發(fā)揮更好的并購(gòu)整合作用。

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（作者單位：創(chuàng)元科技股份有限公司）