新時期有限公司實現薪酬管理的必要性探討

孫翔

（浙江泛華工程咨詢有限公司，浙江 杭州 310005）

薪酬管理制度可促進有限公司的高效運作以及優(yōu)化其勞動力結構等，可以幫助有限公司用更為有效的方式，處理新時期所產生的問題。但以實際情況來看，發(fā)現不少有限公司的思想都較為落后，未能注重實施改革，未能彰顯出薪酬管理制度的重要作用，在落實薪酬管理制度時產生了許多消極問題，從而就未能體現出薪酬管理工作對有限公司不斷發(fā)展的促進作用。因此，針對上述情況，有限公司應深層次分析當前薪酬管理中所存在的問題，以真正達成自身的薪酬管理目標。

一、有限公司實現薪酬管理的必要性

（一）能夠對員工進行有效的激勵

薪酬管理是有限公司為提升員工的工作主動性，燃起自身發(fā)展活力而制定的獎勵制度，其作為有限公司人力資源管理中的關鍵內容，強調在相應法律法規(guī)以及重要管控觀念的大力引導下，對薪資結構展開管理[1]。強化薪酬管理，可作為提升有限公司綜合競爭力的一項重要方式，若是有著薪酬保障，員工在實際工作中會更為守崗敬業(yè)。

現如今，薪酬管理對有限公司不斷發(fā)展所產生的促進作用已十分明顯，細致來探討有限公司實現薪酬管理的必要性，發(fā)現會體現在具有激勵作用等方面上。有限公司管理者能夠利用薪酬戰(zhàn)略，保障其充分落實，以此來顯著提高員工的工作成效和質量，提升員工在工作實踐過程中的自覺性以及主動性，進而有助于提升有限公司的生產運作效率。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略實現，改善經營績效，實現增值效果

薪酬并非可產生直接經濟效益，然而卻能夠通過實施薪酬管理，促進有限公司獲得更高的效益，在有限的薪酬范圍內，合理規(guī)劃，從而為公司實現最大價值，如此就可對有限公司產生較好的增值作用。這在較大程度上說明了有限公司實現薪酬管理的必要性。

（三）能夠實現資源的配置和協(xié)調，幫助有限公司有效控制經營成本

薪酬管理的配置以及協(xié)調作用十分突出。有限公司以組織戰(zhàn)略為導向，設計與之相適應的薪酬結構，科學配置以及協(xié)調公司內部的相關資源，達到控制經營成本的目的，還應將公司的目標及時傳達給每名員工，促進員工將自身的行為和組織行為之間相結合[2]。

（四）確保對優(yōu)秀人才的吸納和保留

薪酬管理保留以及吸納人才的作用尤為明顯?？茖W的薪酬管理不但可提高有限公司的外部競爭優(yōu)勢和實力，同時還可留住重要人才，據相關調查顯示，薪酬管理可作為留住人才的重要方式之一。

有限公司實現薪酬管理是十分有必要的，其可以促進員工實現自身價值，在有限公司進行薪酬管理的過程中，可以按照相關制度從中體現員工素質、能力、品質等，進而切實激發(fā)起員工的工作激情，促進員工彰顯出自身對有限公司發(fā)展的重要價值。

二、有限公司實現薪酬管理中存在的問題

（一）忽視薪酬戰(zhàn)略管理

忽視薪酬戰(zhàn)略管理，是阻礙有限公司實現薪酬管理目標的一項主要問題。若是對薪酬戰(zhàn)略管理有所忽略，在實施薪酬管理時，就勢必難以有著較高程度的薪酬戰(zhàn)略管理主動性，不利于提升薪酬戰(zhàn)略管理的效率，導致有限公司的薪酬管理工作處于十分滯后的運作狀態(tài)下。

現階段，伴隨市場經濟全球化的不斷發(fā)展，國際競爭變得越發(fā)激烈起來，這對有限公司的發(fā)展產生了較大的沖擊作用，而薪酬管理會影響到人員的流向，是滿足經濟一體化需求的重要因素。

但以現階段情況來看，卻發(fā)現不少有限公司在實施薪酬管理時，還體現出了重視程度不高，思想觀念較為落后，以及有限公司領導者管理經驗、方式以及認知程度均較為薄弱的狀況，甚至還會隨意主觀借鑒其他公司在此方面的成功經驗或是方式，未能衡量該種經驗和方式是否和自身的發(fā)展需求、特點之間相適應，進而就難以保障有限公司薪酬管理工作的實施成效。

（二）薪酬管理體系不完善

薪酬管理體系不完善，通常會體現在兩個方面上。一方面即為有限公司的薪酬管理體系和戰(zhàn)略動態(tài)二者之間并非相符合，從而就會致使薪酬管理體系難以追上有限公司當前的發(fā)展腳步以及變化的步伐，進而會導致有限公司的經營戰(zhàn)略難以發(fā)揮作用。另一方面在我國經濟發(fā)展水平日益提升的同時，物價上漲程度變得更高，不少有限公司為確保經濟發(fā)展平衡，所以就會進行薪酬調整，這就很容易影響到員工的利益，導致員工所獲得的薪資未能滿足員工家庭生活的重要需求，因而就會致使不少員工在工作實踐中，均產生了懈怠或是不滿的情緒，最終會嚴重阻礙到有限公司的不斷發(fā)展[3]。

除此之外，發(fā)現有限公司的薪酬管理結構并不完善，所以難以通過展開薪酬管理工作，對員工產生較好的激勵和推動作用，甚至還難以留住更多的人才為有限公司的發(fā)展提供服務，從而就會致使有限公司處于舉步維艱的境地下。因此，有限公司務必要將完善薪酬管理體系，作為提升薪酬管理質量的一項必要方式。

（三）沒有建立科學的增資機制

沒有建立科學的增資機制，是新時期下有限公司實現薪酬管理時面臨的一項重要問題。一方面就體現在有限公司的考核體系不夠完善上，公司未根據崗位勞動展開科學評價，因而員工工作成效和成績的高與低，并不會對員工的薪酬待遇產生影響，在此情況下，就勢必會導致一部分員工產生懈怠工作的狀況。另一方面發(fā)現有限公司所應用的考核方式不夠合理，在實施考核時，會表現出一定的單一性，未能彰顯出考核的作用，不利于提高有限公司的核心競爭力，在其他相關方面上也不乏會產生問題。

可見，沒有建立科學的增資機制，對有限公司薪酬管理工作開展所造成的影響是非常消極的，所以在新時期下，有限公司需了解到沒有建立科學增資機制的主要原因，而后結合具體原因，建立科學的增資機制，以此來提升有限公司薪酬管理工作的展開成效，同時可符合新時期下對有限公司實現薪酬管理的迫切需求。

三、新時期有限公司實現薪酬管理對策

（一）重視薪酬戰(zhàn)略管理

在新時期下有限公司若想實現薪酬管理目標，就應先提高對薪酬戰(zhàn)略管理工作的重視程度。有限公司應切實凸顯薪酬戰(zhàn)略對強化自身核心競爭力的重要作用，需先確?？茖W設計薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略主要是根據有限公司經營戰(zhàn)略來加以設計的，同時，還可對其產生積極的服務作用，最后達成提高有限公司核心競爭力的目標。在各個發(fā)展時期中，有限公司運用的薪酬戰(zhàn)略會表現出差別，如在快速成長時期，有限公司的經營戰(zhàn)略就強調通過投資來推動自身的不斷發(fā)展與成長，并且薪酬戰(zhàn)略應體現出較好的激勵性，做到切實提供一定的獎勵以及高額的報酬。

在成熟時期，有限公司的經營戰(zhàn)略就強調將確保利潤作為重點，薪酬戰(zhàn)略需將市場拓展作為關鍵的實現路徑，做到積極融合中等獎勵以及平均報酬。在衰退時期，有限公司的經營戰(zhàn)略為獲得利潤，薪酬戰(zhàn)略需實現不高于中等水平的工資與福利[4]。由于在各個發(fā)展時期有限公司所應用的薪酬戰(zhàn)略會表現出差別，所以有限公司更應系統(tǒng)化明確薪酬戰(zhàn)略管理的主要內容，在最大程度上提高自身重視薪酬戰(zhàn)略管理的程度，明確薪酬戰(zhàn)略管理對在總體方面上提升公司自身薪酬管理質量的積極作用與價值，以期保障有限公司取得更為迅猛的進步及發(fā)展。

除此之外，若可提高重視薪酬戰(zhàn)略管理的程度，十分有利于在思想和意識方面上，提高行為的迫切性和主動性，從而就可做到高效落實薪酬戰(zhàn)略管理工作，使得薪酬管理工作可盡快地發(fā)揮出作用，促進有限公司達成薪酬管理的重要目標，最終就可通過保障薪酬管理的質量，使得有限公司可在不斷激烈的市場競爭環(huán)境中始終處于優(yōu)越的位置，始終可獲得發(fā)展，保障有限公司可立于不敗之地。

（二）完善薪酬管理體系

完善薪酬管理體系，有利于實現有限公司的薪酬管理目標。一方面，公司應構建寬帶薪酬結構。該項結構主要指的是將不同薪酬等級和相同等級的薪酬加以組合，將不同方面、不同等級的薪酬結構轉變?yōu)榈燃壿^為少，同個等級形成幅度較為寬的結構。以該種結構所存在的主要優(yōu)勢來分析，即為有助于指引員工將個人的目標定位，從之前的職位晉升轉變?yōu)閭€人能力的強化方面，使得員工可持續(xù)強化自身的知識基礎、相應技能以及創(chuàng)新水平。再者，淡化了員工的職位晉升觀念，削弱了非良性競爭意識，有助于員工在有限公司內部中，有著較為和諧的人際關系，與此同時還有助于提高人員的團隊精神。另外，針對員工之間所產生的矛盾問題，要注意實施較好的應對和解決，有助于提升人才配置的效果，利于建設出一支十分穩(wěn)定，同時又有著極高素質的員工隊伍[5]。

另一方面，應落實年薪制。對有限公司的核心人員務必要采取有效的激勵措施，有限公司薪酬設計需將薪酬激勵以及經營戰(zhàn)略之間加以充分融合，以便形成戰(zhàn)略薪酬設計，而為在最大程度上留住以及吸引更多的員工投入到有限公司中，推動有限公司的不斷發(fā)展，就務必要做到進行長期激勵，能夠落實年薪制，以及通過股票期權等諸多的激勵方式，產生吸引和留住員工的作用。

年薪制是有限公司經營管理層大力激勵有限公司經營管理工作人員為達成有限公司的經營發(fā)展目標而切實投入到具體工作中的一種重要方式，而股票期權就有助于促進員工和有限公司之間處在利益共同體的關系下，這樣員工的利益和有限公司的利益之間就會相掛鉤，而員工若想提高自身的利益，就要促進有限公司利益的不斷提高，所以員工在具體工作過程中，會有著更高的動力與激情，可共同推動有限公司獲得長遠持續(xù)發(fā)展。

除此之外，還應落實自助餐式、泛化的薪酬福利制度。這里所說的泛化的薪酬福利制度，主要是指在薪酬結構上，更為強調多元性，將生活水平、工作補貼、發(fā)展機會以及個人素質等相關因素，均充分列入薪酬系統(tǒng)中，展開多方面的衡量和分析。自助餐式的制度，就主要是基于業(yè)績，在獎勵以及投資二者之間探尋到平衡點，使得員工可在一定要求的約束下，確定出自身所喜愛的福利組合，在利用該種方式后，有助于滿足有限公司員工對于非現金薪酬所具有的要求。

（三）建立增資機制

在新時期下展開薪酬管理工作時，還務必要注重建立增資機制。對此，公司應優(yōu)化薪酬管理制度，以有效且明確的薪酬標準為依據，構建可行的增資機制。一方面，公司應重視開展薪酬調查工作，以便獲得重要的資料[6]。另一方面，需實施崗位勞動評價，大力落實考核工作，還應明確勞動差別。再者，在工資晉升、工資結構、工資標準等許多方面上，均務必要確保展開合理性決策工作。在員工的薪酬激勵中，績效為主要的基點，建設完善的薪酬管理制度，首先強調構建有效的績效考核，在業(yè)績增長不斷加速的同時，所實施的薪酬計劃才可產生積極的激勵效果。

現階段，績效考核的方式主要體現如下。其一，重點業(yè)績指標考核。重點業(yè)績指標考核體系的主要操作，即為對組織中的某項流程的重要參數加以設置、計算以及考量流程績效目標的量化管理指標。

其二，即為目標管理考核。其強調以設置組織目標，充分聯系組織目標以及個人的目標，提升工作的展開成效，更加高效地完成具體任務。在實際落實期間，需先確定各個評估人員所需實現的目標，而后再設計評估人員實現目標的具體時間框架，將具體實現目標和設置的目標之間加以對比，而后獲得新的目標和為實現新的目標所能夠運用的戰(zhàn)略。同時，可應用平衡記分卡考核。在實施此項考核時，強調將影響有限公司發(fā)展的不同要素當作重要指標體系，構建出可行的評價體系，將有限公司管理層所確定的戰(zhàn)略和具體活動之間加以整合。

在應用平衡計分卡時，應注重將客戶作為核心，強調結合市場情況不斷發(fā)展有限公司自身的核心競爭力，實施有限公司流程再造，保障戰(zhàn)略在有限公司的管理體系當中，始終可處于關鍵位置。平衡計分卡考核運用的衡量指標，在于促使有限公司充分確保平衡，促進有限公司總體業(yè)績的不斷提升。

所以在新時期下，在有限公司展開薪酬管理工作的過程中，務必要將建立增資機制作為重點，從而通過保障增資機制的有效建立，推動薪酬管理工作的有效積極開展，如此就十分有利于確保有限公司薪酬管理的質量，推動有限公司在新時期下獲得更為長遠的發(fā)展，促進有限公司取得巨大的發(fā)展與飛躍。

四、結束語

總而言之，在新時期下，薪酬管理是有限公司改革及進步的關鍵內容，然而卻發(fā)現當前的薪酬管理工作中，還存在著不少問題亟待解決，這就包括薪酬管理體系不完善以及沒有建立科學的增資機制等問題，針對其中的問題，有限公司需認真充分探索實現薪酬管理的有效對策。以期通過完善薪酬管理體系以及建立增資機制等諸多策略和措施，切實解決其中所存在的問題，真正保障新時期下有限公司薪酬管理的質量和水平。