由悖論式領導走向責任型領導

徐立國 富萍萍 周云杰

黨的二十大報告指出：“建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，堅持把發(fā)展經(jīng)濟的著力點放在實體經(jīng)濟上?！?2023年5月5日召開的二十屆中央財經(jīng)委員會第一次會議要求“加快建設以實體經(jīng)濟為支撐的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系”，強調(diào)要把握人工智能等新科技革命浪潮，適應人與自然和諧共生的要求，保持并增強產(chǎn)業(yè)體系完備和配套能力強的優(yōu)勢，高效集聚全球創(chuàng)新要素，推進產(chǎn)業(yè)智能化、綠色化、融合化，建設具有完整性、先進性、安全性的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設不僅需要政策的引導與支撐，更需要發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上各個企業(yè)的核心主體力量，而企業(yè)領導者是企業(yè)發(fā)揮力量的關鍵。建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系所蘊含的對產(chǎn)業(yè)的責任以及產(chǎn)業(yè)間、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元復雜互動，對企業(yè)領導者提出了要求。企業(yè)領導者應立足企業(yè)自身的發(fā)展，并融合產(chǎn)業(yè)的高質量發(fā)展，擔當起更多的責任。

對領導的研究，已經(jīng)由局限于“領導-下屬”二元互動的如交易型領導、魅力型領導、變革型領導、愿景型領導、服務型領導、家長式領導、倫理型領導及誠信型領導等傳統(tǒng)領導類型，轉向應對企業(yè)發(fā)展過程中多重悖論的悖論式領導。悖論式領導的核心是應對悖論，遵循“both/and”邏輯，消解悖論張力。謝德（Schad）等在系統(tǒng)梳理了管理中的悖論研究的基礎上，將悖論界定為“存在于相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾”。這一定義體現(xiàn)了組織悖論“嵌入于要素”的特征及其“作為一種特殊性關系”的本質。相互依賴要素既可以是兩個要素，也可以是多個要素，因此，學界逐漸意識到“悖論”不只是二元要素的持續(xù)性矛盾，更加突出悖論的多元要素關系，即多元悖論。

這種多元要素關系悖論直接觸及現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中多元主體的復雜互動。然而，如果一個領導者視域中的責任對象不是所有利益相關者，就會只關注部分責任對象的利益訴求，其感知與識別到的悖論張力往往是二元的，不是多元的。此種情況下，領導者對多元復雜互動張力是無感的。因此，對多元復雜互動中悖論的應對與平衡需要關注領導者的責任對象范圍與責任強度，這需要相應倫理準則和領導者自我心智交互的道德性準則的保障。悖論式領導對此不作強調(diào)，應對多元復雜互動時會增加發(fā)生方向性錯誤的風險。

責任型領導強調(diào)領導者對法律法規(guī)、倫理準則以及自我心智交互的道德性準則的遵循，面向具有自由意識的責任對象，與其有效互動，滿足責任對象的利益訴求。根據(jù)責任對象范圍與責任強度的不同，責任型領導可以劃分為多種類型，其中整合型的責任型領導凸顯了領導者面向所有利益相關者的價值訴求，平衡多元復雜互動關系的使命。整合型的責任型領導面向所有利益相關者，能夠感知、識別、應對與平衡多元復雜互動中的多元悖論。

也就是說，只談多元復雜互動不談領導者的責任，或只談領導者的責任不談多元復雜互動都是不可取的。對于建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中的多元復雜互動和責任訴求，只談悖論式領導不談責任型領導更是不可取。面對多元復雜互動重疊的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，由悖論式領導向責任型領導演進是理論與實踐的共同訴求。在理論上，亟需從悖論式領導的二元悖論擴展到對多元悖論的關注，而所有利益相關者的多元復雜互動為多元悖論提供了涌現(xiàn)的空間。在實踐中，悖論式領導需要面向所有的利益相關者，承擔起對他們的責任，由應對二元悖論張力轉向應對多元復雜互動中的多元悖論張力，實現(xiàn)所有利益相關者的價值主張與訴求，最終演進為責任型領導。

建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系對企業(yè)領導者的要求

現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系強調(diào)產(chǎn)業(yè)的智能化、綠色化和融合化，產(chǎn)業(yè)體系的先進性、完整性和安全性，這對企業(yè)領導者提出了更多的要求。企業(yè)領導者需要關注產(chǎn)業(yè)發(fā)展，發(fā)揮企業(yè)力量，推進產(chǎn)業(yè)高質量發(fā)展，建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

首先，智能化與先進性要求企業(yè)領導者重視企業(yè)的轉型與升級。產(chǎn)業(yè)智能化的實現(xiàn)需要產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的科技創(chuàng)新與數(shù)字化支撐。企業(yè)需要把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革趨勢，基于核心業(yè)務，運用新一代信息技術，激發(fā)數(shù)據(jù)要素創(chuàng)新驅動潛能，優(yōu)化提升傳統(tǒng)動能，培育數(shù)字化能力，聯(lián)動產(chǎn)業(yè)智能化發(fā)展。產(chǎn)業(yè)體系先進性是一種產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化的整體性體現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)需要在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎上，深入發(fā)掘新的市場機會，實現(xiàn)新的增長，向產(chǎn)業(yè)鏈高端迭代式邁進，聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)業(yè)體系不斷優(yōu)化。

其次，融合化與完整性要求企業(yè)領導者重視企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)融合化強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)及產(chǎn)業(yè)間的互補與整合，形成企業(yè)發(fā)展的組織生態(tài)空間。產(chǎn)業(yè)體系的完整性強調(diào)產(chǎn)業(yè)的完備與協(xié)同，微觀企業(yè)處于多重生態(tài)系統(tǒng)中。組織生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關者有各自的價值主張和利益訴求，這使得生態(tài)系統(tǒng)中的任何一個領導者客觀上都面臨著多元復雜互動帶來的各種張力。這需要領導者在組織生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮主觀能動性，基于責任對象的范圍，識別張力，擁抱悖論，實現(xiàn)共生，推進組織生態(tài)系統(tǒng)的價值共創(chuàng)。

最后，綠色化與安全性要求領導者重視企業(yè)與社會的融合發(fā)展。產(chǎn)業(yè)綠色化是踐行“雙碳”目標的過程。企業(yè)從戰(zhàn)略設計開始，就需要融合“雙碳”，運用先進技術，優(yōu)化生產(chǎn)，節(jié)能降碳，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的綠色化和產(chǎn)品結果的綠色化。產(chǎn)業(yè)鏈安全是產(chǎn)業(yè)鏈韌性的充分體現(xiàn)，強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈在受到外部擾動時具有較強的抵抗力、恢復力和更新力。無論是產(chǎn)業(yè)的智能化還是產(chǎn)業(yè)體系的先進性和完整性，都支撐著產(chǎn)業(yè)體系的安全性。產(chǎn)業(yè)體系的安全決定了我國的經(jīng)濟安全，產(chǎn)業(yè)鏈上所有企業(yè)家都要肩負起保障產(chǎn)業(yè)鏈安全的責任。

總的來說，現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系所強調(diào)的智能化、綠色化、融合化、完整性、先進性和安全性對企業(yè)領導者提出了兩點要求：一是要應對組織生態(tài)系統(tǒng)中多元復雜互動，二是對所有合法利益相關者的責任。

應對多元復雜互動。在現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中，對處于多重生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)領導者而言，多元復雜互動是一種客觀存在。企業(yè)領導者不得不面向多元復雜互動背后的多元主體，即所有的利益相關者，識別其價值主張，平衡與滿足他們的利益訴求，尤其是要應對與消解其中的多元悖論張力。然而，從企業(yè)領導者主觀層面而言，對多元復雜互動的感知與領導者的責任對象范圍有關。如果領導者責任對象范圍是部分利益相關者，就不會感知與識別到多元復雜互動中的多元悖論張力，在其視域中往往只有二元悖論或簡單的沖突。在這種情況下，領導者只需要運用相應策略滿足其責任對象的價值訴求就被認為應對了張力。對某些領導者而言，甚至不會有悖論存在，因為其只對一方負責，只需要滿足這一方的價值訴求即可，不需要負責任的另一方的價值訴求可以不予滿足。

對所有利益相關者的責任?，F(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系要求企業(yè)領導者兼顧、平衡所有利益相關者的利益，滿足其多樣化甚至相互沖突的價值主張，保障產(chǎn)業(yè)體系各方利益相關者的利益，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)體系的完整性、先進性和安全性。

以上兩點要求打開了企業(yè)領導者的視域與格局，超越了僅局限于領導者與下屬互動的傳統(tǒng)領導研究，擴展到領導者責任視域下與包含下屬在內(nèi)的所有利益相關者的互動。

悖論式領導的局限

現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系為企業(yè)領導者提供了多元復雜互動的場景。多元互動意味著多個要素之間的聯(lián)動，不可分解為線性下的二元互動。阿德納（Adner）2017年指出多元復雜互動的根本特點在于多元要素和多元關系的不可分割性。桑德伯格（Sandberg）和索卡斯（Tsoukas）2011年提出多元要素之間的復雜性纏繞（Entwinement）使得多元要素之間的互動關系極其復雜。若干產(chǎn)業(yè)主體的必要融合拓展了組織多邊關系的發(fā)展，多元成員在組織生態(tài)系統(tǒng)中復雜互動，不可分割。如阿德納所言，“孤立C僅分析A和B之間的互動關系，會導致錯誤的結論。”

現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系所蘊含的組織生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，參與主體都意圖實現(xiàn)各自的價值主張，有各自的互動目標和期望的互動形式，生態(tài)系統(tǒng)融合了組織個體的主動建構和適應選擇。組織生態(tài)系統(tǒng)場景決定了互動的復雜性。無論是實施“人單合一”“卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“鏈群”等生態(tài)打造的海爾，進行數(shù)字連接共生的騰訊，關注裂變創(chuàng)業(yè)及生態(tài)系統(tǒng)重塑的蒙牛， 生態(tài)位重疊演化的北汽，還是強調(diào)行業(yè)創(chuàng)新的英特爾、微軟和思科，或是聚焦生態(tài)位重疊程度的福特、豐田、通用和克萊斯勒，無不面臨著生態(tài)系統(tǒng)多元復雜互動中各種復雜張力的挑戰(zhàn)。面向現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的多元復雜互動，悖論式領導暴露出了兩個突出的局限。

第一，悖論式領導有可能無法感知到多元復雜互動中多元悖論的存在。

對于領導者而言，多元復雜互動的核心是所有利益相關者的價值主張沖突下產(chǎn)生的相生相克的持續(xù)性的矛盾——多元悖論。企業(yè)領導者如何遵循“既A又B又C”的邏輯，滿足所有利益相關者的利益，實現(xiàn)價值共創(chuàng)，是應對與消解多元悖論的關鍵。

悖論式領導研究起源于對悖論的探索，主要針對企業(yè)面臨的戰(zhàn)略與執(zhí)行層面的客觀性矛盾關系，如企業(yè)戰(zhàn)略層面的穩(wěn)定與變革、當前優(yōu)勢保持與未來機會發(fā)掘、長期與短期、規(guī)模與活力、全球化與本土化、開發(fā)與利用等悖論，執(zhí)行層面的集權與授權、個性化與標準化等悖論。

悖論是社會建構的還是客觀實在的？對于這一問題，已有研究常持模棱兩可的本體論姿態(tài)。沙瑪（Sharma）和班薩爾（Bansal）2017年提出，與悖論是一種客觀實在相比，認為悖論是一種社會建構往往能令行為主體直面悖論，更好地管理悖論。

將悖論看作是一種社會建構的過程，則組織生態(tài)系統(tǒng)中的多元悖論更多體現(xiàn)為多元主體差異化價值主張之間的沖突。某一領導者需要關注到其他主體的價值主張并負責，這種多元主體差異化價值主張才能夠被認為是一種多元悖論，從而采用相應策略進行應對與消解。反之，則領導者不會感知到悖論的存在，只需要在合法合規(guī)的情況下保證自身的價值主張和利益訴求即可，上升不到悖論的應對層面。

因此，在現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系交織的組織生態(tài)系統(tǒng)中，領導者的責任對象決定了其對悖論的感知。如果責任對象是所有的利益相關者，領導者要為所有利益相關者負責，就會感知到多元悖論的存在；如果責任對象是一個或少數(shù)幾個利益相關者，領導者往往不會感知到?jīng)_突的存在，多元悖論對其而言也就不存在了。

第二，悖論式領導在面對多元復雜互動時往往會忽視對倫理和道德性準則的遵循。

現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中的多元復雜互動需要悖論式領導者遵循倫理準則和道德性約束。與法律不同，倫理準則更強調(diào)思想性和道德性的約束。例如，領導者需要在遵循法律的基礎上，承擔起影響或是建立產(chǎn)業(yè)發(fā)展標準的責任。只有領導者重視倫理和道德性準則的約束作用，我國的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系所強調(diào)的智能化、綠色化、融合化、完整性、先進性、安全性才能得以實現(xiàn)。

悖論式領導強調(diào)對組織悖論的識別與應對，并不關注悖論背后的倫理問題，這往往會導致企業(yè)與組織生態(tài)系統(tǒng)中其他主體價值相悖。例如，普勒斯（Pless）等2022年提到，一個跨國企業(yè)在印度的奧里薩邦做一個鋁業(yè)開發(fā)項目，雖然項目得到了當?shù)卣耐馀c支持，并且所有程序都符合法律，但是當?shù)鼐用裾J為這一項目開發(fā)會對其生存的環(huán)境帶來負面影響，強烈反對。沒有倫理和道德性準則的約束，領導者會強制性開展這一項目，不關注當?shù)鼐用竦母惺?。所以，悖論式領導面向多元復雜互動時，需要倫理和道德性準則的約束。

責任型領導

責任型領導由普勒斯（Pless）和馬克（Maak）于2005年正式提出，以應對全球化、復雜、不確定及緊密互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境。責任型領導被界定為發(fā)生于社會互動中的社會關系和倫理現(xiàn)象（Social-relational and Ethical Phenomenon），目標是建立和培養(yǎng)可持續(xù)的信任關系，協(xié)調(diào)責任行為，以達成共享的企業(yè)愿景。

責任型領導研究的各種思潮中，有三個對其進行界定的前提。一是行為必須合法合規(guī)。領導者要按照契約規(guī)范自己的行為，無論在戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，都必須符合法律法規(guī)的要求。這是一名領導者成為責任型領導的基本前提。二是對責任對象負責。對責任型領導者而言，責任對象是其互動的關鍵，要對責任對象負責。三是責任對象的選擇是自由的。對領導者而言，負責任的對象范圍是可以自由選擇的。根據(jù)社會化過程形成的價值觀，領導者可以選擇部分責任對象，也可以選擇所有的利益相關者。

基于以上三個前提，根據(jù)領導者責任對象的范圍和負責任的強度，責任型領導可以分為四類。一是以代理理論為基礎的經(jīng)濟型，該類型領導者的責任對象僅為股東，其目的就是在符合法律法規(guī)的前提下實現(xiàn)股東利益最大化。二是戰(zhàn)略視域下的工具型，該類型領導者的責任對象還是股東，只不過是責任對象范圍有了適當拓寬，涵蓋了部分利益相關者，但拓展的動機是以此為工具，目的仍是實現(xiàn)股東利益最大化。三是基于領導者自我信仰的理想型，該類型領導者的責任對象是特定的群體，以對特定群體的責任來實現(xiàn)自己的理想和信念。四是面向所有利益相關者的整合型，該類型領導者的責任對象是所有利益相關者，整合所有利益相關者的價值主張，滿足每個利益相關者的利益訴求。

整合型的責任型領導者是對多方利益相關者負責任的兼顧與整合，蘊含了對組織生態(tài)系統(tǒng)中所有合法利益相關者訴求的平衡，對多元復雜互動的應對。普勒斯等2022年強調(diào)整合型的責任型領導者需要運用道德想象來應對多復雜互動中的張力。就張力應對而言，責任型領導需要借鑒悖論式領導應對悖論的策略，把悖論式領導的整合、分化、超越、建構等策略運用于多元復雜互動。在互動對象的范疇方面，學界更加呼吁面向所有利益相關者的責任型領導，整合多方面的沖突，滿足所有利益相關者的價值訴求。因此，整合型的責任型領導成為了學界和實踐界關注的焦點。

由悖論式領導向責任型領導演進

面向現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中的多元復雜互動，悖論式領導存在對多元悖論無感、倫理準則和道德性約束缺失等局限，責任型領導突破了悖論式領導的局限。面對多元復雜互動中的多元悖論，責任型領導關注所有利益相關者的價值主張，平衡與滿足所有利益相關者的利益訴求。在保持既有優(yōu)勢的基礎上，悖論式領導向責任型領導演進是建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的關鍵。

首先，悖論式領導是責任型領導發(fā)展的基礎，悖論式領導對悖論有著較強的感知和應對能力，責任型領導可研究借鑒和采用。

悖論式領導對悖論的應對策略有分化、整合、超越、建構等。勞倫斯（Lawrence）和洛爾施（Lorsch）于 1967年最早界定了分化與整合。分化是指分離悖論雙方的要素并尊重每個要素的獨特方面，整合強調(diào)悖論雙方的協(xié)同作用和聯(lián)系，整合與超越策略通常纏繞在一起，運用于悖論的應對。羅滕伯格（Rothenberg） 1979年在研究科學和藝術天賦的創(chuàng)造過程時，認為在明顯違反邏輯或物理可能性的情況下，創(chuàng)造者有意識地同時操作對立元素，并將這些元素發(fā)展為整合的實體與創(chuàng)作，這一過程就是超越。路易斯（Lewis） 2000年提出，應對悖論的超越是基于整合之上的“悖論性思考的能力”。陳明哲比較了東西方思維，指出超越“是悖論性整合，即兩對立面（如‘自我和‘其他）可以在本質上相互依賴并共同形成整體（整體性整合）”。后來，陳明哲2008年又基于競爭與合作的悖論，對悖論式整合（超越）進行了進一步詮釋。他認為超越是在悖論兩極互動的基礎上，進行悖論式整合，從而形成內(nèi)涵更為豐富的第三要素。例如，“內(nèi)”與“外”可整合為“隨處”，“矛”和“盾”可整合為“矛盾”等。除了整合、分化和超越策略之外，有學者也提出了建構策略，即建構新的悖論來應對已有悖論?？傊Ｕ撌筋I導的這些策略均可以作為責任型領導者應對多元復雜互動中的多元悖論的基礎，來滿足責任對象的利益。

其次，整合型的責任型領導的多元悖論感知是悖論式領導的演進取向。前已論述，責任對象模糊往往會導致悖論式領導對責任對象感知的狹隘，在面向現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中的多元復雜互動時，其悖論心智會因此失去力量，對多元悖論無感。整合型的責任型領導的責任對象是所有的利益相關者，會關注現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中多重組織生態(tài)系統(tǒng)中的多元復雜互動中各個利益相關者的價值主張和利益訴求，能夠敏感地識別其中的多元悖論，并對其進行平衡，滿足所有利益相關者的利益訴求，實現(xiàn)組織生態(tài)系統(tǒng)中各個利益相關者的共生。因此，悖論式領導向整合型的責任型領導的演進是實現(xiàn)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中組織生態(tài)系統(tǒng)價值共創(chuàng)和主動增效的關鍵所在。

最后，責任型領導的倫理準則和道德性遵循是悖論式領導的演進取向。悖論式領導對多元復雜互動的倫理準則和領導者自我心智交互的道德性遵循并不關注，往往會忽略產(chǎn)業(yè)全局發(fā)展。責任型領導彌補了悖論式領導在這一方面的缺失，能促使企業(yè)領導者有效承擔起建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系的重任，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新與轉型下的智能化、“雙碳”目標踐行的綠色化、生態(tài)共生的融合化，以及產(chǎn)業(yè)體系延鏈、補鏈、強鏈下的完整性、先進性和安全性。

總之，責任型領導肩負了面向多元復雜互動中的所有利益相關者的價值沖突的應對與平衡，對所有利益相關者負責的使命，并遵循互動中的倫理準則和自我心智交互的道德性準則。然而，僅靠倫理準則和道德準則的約束，并不能有效應對多元復雜互動中的各種張力，需要借鑒悖論式領導的應對策略來平衡多元復雜互動的張力。

結語

當前國際形勢嚴峻，大國博弈、逆全球化日益加劇，全球產(chǎn)業(yè)鏈斷裂，供應鏈受阻。我國面臨諸多領域的“卡脖子”技術，需要科技自立自強，應對這一百年未有之大變局。建設現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系是實現(xiàn)我國經(jīng)濟高質量發(fā)展，確保國家經(jīng)濟安全的必由之路，需要產(chǎn)業(yè)鏈上各個企業(yè)的領導者由悖論式領導向責任型領導演進，甚至演進為視域和內(nèi)涵更大的生態(tài)型領導（這是領導類型研究的未來），肩負起更多的責任，面向現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系中交織的組織生態(tài)系統(tǒng)，關注多元復雜互動中的多元悖論，平衡與滿足所有利益相關者的價值主張和利益訴求，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為國家強大貢獻自己的力量。

本研究是國家自然科學基金項目（71772149）的研究成果之一，同時也受到中央高校基本科研業(yè)務費專項（SK2023035）資金資助。