論國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題及建議

王文剛

（銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司，安徽 銅陵 244000）

全面預(yù)算管理作為全過程、全業(yè)務(wù)、全員參與的管理體系，是順利達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提升經(jīng)營績效的關(guān)鍵工具，能有效地規(guī)避風(fēng)險問題發(fā)生?；趪兄圃炱髽I(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化與調(diào)整的背景下，銅冶煉、采選、加工產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部資源整合力度加大。為做好全面規(guī)劃工作，需要緊跟現(xiàn)代化發(fā)展步伐，完成資源科學(xué)化配置目標(biāo)。處于十四五發(fā)展時期，國有制造企業(yè)則面臨更復(fù)雜的宏觀形勢，如何發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢是當(dāng)前最需要思考的問題。國有制造企業(yè)全面預(yù)算必須以公司中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，立足于現(xiàn)狀和歷史經(jīng)驗，對未來現(xiàn)金流、財務(wù)活動、結(jié)果預(yù)測工作進(jìn)行比對分析，成為戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化、實施、控制和評價的重要載體。

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）控制成本費用與資源配置

全面預(yù)算管理就是從多個層面出發(fā)，整合國有制造企業(yè)的內(nèi)部信息與外部信息，并充分對企業(yè)的實際成本、費用、收入進(jìn)行考量，細(xì)化預(yù)算收入配比的成本費用，并為績效考核工作提供相應(yīng)的參考依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，分析企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，制定合理化的生產(chǎn)成本預(yù)算目標(biāo)，減少生產(chǎn)經(jīng)營成本支出，促進(jìn)收入穩(wěn)步增長，創(chuàng)設(shè)高效成本節(jié)約模式。由于國有制造企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有限，做好全面預(yù)算管理工作，可以開展有限資源科學(xué)化配置工作，降低資源浪費風(fēng)險。以長期發(fā)展戰(zhàn)略計劃為核心，制定與落實預(yù)算方案。在協(xié)調(diào)人力、財力、物力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)科學(xué)化配置目標(biāo)，創(chuàng)造較高的資源使用價值。

（二）落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃

國有制造企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需要對各個部門的分工和計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。開展全面預(yù)算管理工作，可以將抽象化、長期化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計劃，還可以將年度目標(biāo)細(xì)化落實到部門，并采用財務(wù)管理的方式表現(xiàn)出來，促進(jìn)戰(zhàn)略方案順利實施。以國有制造企業(yè)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)、全面預(yù)算下達(dá)指標(biāo)的對比與監(jiān)控，及時了解生產(chǎn)活動中面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，并反饋與分析差異信息，促進(jìn)管理層對經(jīng)營行為、經(jīng)營狀況進(jìn)行把握，合理調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展決策。

（三）有效控制企業(yè)風(fēng)險

國有制造企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，需要實現(xiàn)全流程、全方位的把控。全方位就是要整合各項經(jīng)營活動，歸納到預(yù)算管理范圍中。而全過程則是將事前、事中、事后等層面的內(nèi)容融入預(yù)算管理范疇中。在開展投資預(yù)算時，需要對項目風(fēng)險、投資回報率進(jìn)行分析，還要適當(dāng)減少無效資產(chǎn)投資支出[1]。在進(jìn)行現(xiàn)金流量預(yù)算的過程中，則應(yīng)當(dāng)促進(jìn)現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)活動的緊密聯(lián)系，使得相關(guān)管理者隨時掌握現(xiàn)金流動態(tài)，并對資金往來情況進(jìn)行把控，降低國有制造企業(yè)資金風(fēng)險。國有企業(yè)的層級比較多、經(jīng)營規(guī)模較大，全面預(yù)算管理給決策權(quán)下放奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ)，使得高層管理人員將注意力放在戰(zhàn)略計劃編制層面，提供決策效率和運營發(fā)展效率。

二、論國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題

（一）預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

長久以來，國有制造企業(yè)管理層在考核的過程中，一般都更加關(guān)注能獲得的短期經(jīng)濟(jì)效益，沒有形成長期戰(zhàn)略思維，沒有編制戰(zhàn)略化發(fā)展計劃。相關(guān)負(fù)責(zé)人也強(qiáng)調(diào)短期計劃的完成情況，沒有結(jié)合預(yù)算目標(biāo)下達(dá)長期工作任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)互相脫節(jié)。

（二）預(yù)算管理組織體系不完善

許多國有制造企業(yè)的預(yù)算管理組織體系不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算管理工作協(xié)調(diào)不到位，出現(xiàn)管理責(zé)任不清晰的情況，預(yù)算管理體系沒有貫徹到實處。部分企業(yè)預(yù)算管理工作是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的，企業(yè)內(nèi)部許多員工都認(rèn)為做好預(yù)算管理是財務(wù)部門的分內(nèi)工作，沒有形成良好的預(yù)算管理意識，預(yù)算管理難以發(fā)揮有效作用。

（三）預(yù)算編制存在問題

國有制造企業(yè)開展預(yù)算編制工作，需要參考企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r。但就實際情況進(jìn)行分析，許多企業(yè)都存在預(yù)算編制內(nèi)容不完整、預(yù)算指標(biāo)不精細(xì)等情況。許多國有制造企業(yè)開展預(yù)算編制工作，僅僅是利用增量預(yù)算法，可能導(dǎo)致不合理的費用支出延續(xù)。

（四）預(yù)算執(zhí)行力有待提升

部分國有制造企業(yè)沒有結(jié)合預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行的實際情況，建立與完善反饋機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行差異分析、監(jiān)督管控缺位。預(yù)算執(zhí)行存在較大的偏差，也無法優(yōu)化處理各項工作，無法順利達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。與此同時，部分國有制造企業(yè)沒有對預(yù)算機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，相關(guān)負(fù)責(zé)人也不了解基本的管理要求、相關(guān)管理規(guī)范。部分企業(yè)關(guān)注如何落實剛性管理原則，忽視了預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整，直接影響預(yù)算執(zhí)行力。

（五）缺乏健全的預(yù)算考評與激勵機(jī)制

國有制造企業(yè)要想做好預(yù)算管理工作，就需要以預(yù)算考評、激勵機(jī)制建設(shè)為關(guān)鍵。但就許多國有制造企業(yè)的預(yù)算考核工作進(jìn)行分析，大都是以財務(wù)指標(biāo)分析為關(guān)鍵，沒有做好非財務(wù)指標(biāo)的考核工作。此外，針對預(yù)算目標(biāo)的實際達(dá)成情況，給予員工相應(yīng)的獎懲。即使是員工沒有按期完成預(yù)算任務(wù)，也會對自身的薪酬產(chǎn)生直接影響，不利于員工形成良好的預(yù)算管控意識。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

（一）制定基于戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)

第一，國有制造企業(yè)需要制定導(dǎo)向明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在初創(chuàng)期，國有制造企業(yè)的重點就是籌集資金，并做好預(yù)算資金把控工作。在成長期，則需要注意開發(fā)生產(chǎn)銷售工作，做好成本管理工作。在成熟期，企業(yè)就要以不斷完善作業(yè)流程體系為預(yù)算管理的重點內(nèi)容，真正消除無效的成本支出、工作環(huán)節(jié)，促進(jìn)績效考核工作順利實施。而在衰退期，企業(yè)就要收緊信用政策，確定預(yù)算指標(biāo)，有效規(guī)避資金流出風(fēng)險。第二，國有制造企業(yè)需要明確預(yù)算執(zhí)行的基本職責(zé)。在預(yù)算執(zhí)行階段，動態(tài)化地反饋相關(guān)數(shù)據(jù)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到相關(guān)部門。處于各個不同的階段，國有制造企業(yè)的預(yù)算管理側(cè)重點不同，需要結(jié)合自身所處的發(fā)展時期，確定戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，立足于發(fā)展階段生命周期側(cè)重點，持續(xù)優(yōu)化與完善管理流程，建立科學(xué)化的管理體系。

（二）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

國有制造企業(yè)要建設(shè)健全的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系，并且建設(shè)獨立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系。在確定預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)基本要求的基礎(chǔ)上，合理化地設(shè)置管理層、執(zhí)行層、決策層。預(yù)算管理決策層屬于預(yù)算管理委員會，由企業(yè)董事會進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)內(nèi)部負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來，負(fù)責(zé)做出預(yù)算管理最高決策。

國有制造企業(yè)建設(shè)預(yù)算管理委員會，需要合理化地利用下設(shè)預(yù)算管理辦公室的形式，促進(jìn)與預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的溝通。國有制造企業(yè)構(gòu)建完善的預(yù)算管理層級管理體系，明確各級基本工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，能促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。國有制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)內(nèi)部成員積極參與預(yù)算管理工作，還需要使其了解預(yù)算責(zé)任與要求，避免崗位員工出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

第一，促進(jìn)銷售預(yù)算編制活動順利開展。國有制造企業(yè)銷售預(yù)算，代表處于預(yù)算期間內(nèi)銷售的產(chǎn)品、勞務(wù)預(yù)算。企業(yè)的人工成本、材料成本支出是產(chǎn)量決定的，產(chǎn)量和銷量也有較為緊密的聯(lián)系。也就是說企業(yè)的人工、采購、生產(chǎn)預(yù)算都是以銷售預(yù)算為起點把控的。銷售預(yù)算屬于預(yù)算的核心出發(fā)點，了解各級預(yù)算的執(zhí)行過程。以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)內(nèi)容，了解年度的銷量，了解產(chǎn)品銷售的區(qū)域、顧客實際情況，還要實現(xiàn)各個部門溝通與合作，落實科學(xué)化預(yù)算目標(biāo)。在了解銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，也需要進(jìn)行層層分解，促進(jìn)銷售預(yù)算貫徹到業(yè)務(wù)部門[2]。國有制造企業(yè)需要充分了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場環(huán)境產(chǎn)生的變化，還需要不斷優(yōu)化材料采購數(shù)量、生產(chǎn)量等，完成銷售收入預(yù)算表的編制工作。

第二，不斷優(yōu)化生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算作為預(yù)測企業(yè)各項生產(chǎn)活動的關(guān)鍵資金成本，大都是由固定生產(chǎn)支出與變動生產(chǎn)成本支出組成的。國有制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)算活動，主要就是結(jié)合采購預(yù)算、銷售預(yù)算完成編制工作，還需要全面分析采購、銷售情況，確定生產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)。

第三，開展采購預(yù)算編制工作。國有制造企業(yè)在確定采購預(yù)算目標(biāo)的階段，要結(jié)合多項生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成所需物資采購活動，了解采購的數(shù)量、范圍，避免產(chǎn)生生產(chǎn)材料不足的風(fēng)險問題。此外，要想規(guī)避國有制造企業(yè)資金被占用的問題發(fā)生，就要明確生產(chǎn)條件，盡可能減少采購材料的數(shù)量，保障更多資金可以正常周轉(zhuǎn)。

第四，開展利潤預(yù)算編制工作。一般都是利用固定預(yù)算法，費用預(yù)算可采用彈性預(yù)算法，結(jié)合多項業(yè)務(wù)活動開展編制工作。處于預(yù)算期內(nèi)，要匯總相關(guān)成本收入指標(biāo)，預(yù)測利潤預(yù)算，還需要對投資活動、經(jīng)營活動等進(jìn)行研究，判斷預(yù)算指標(biāo)是否與國有制造企業(yè)長期規(guī)劃相符。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行和分析

國有制造企業(yè)要對預(yù)算執(zhí)行的整個過程進(jìn)行控制。第一，建設(shè)跟蹤反饋機(jī)制。對于預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，通過跟蹤反饋機(jī)制可以了解預(yù)算執(zhí)行的偏差，并順利踐行反饋機(jī)制，確保預(yù)算跟蹤與監(jiān)督到位。月初的時候，預(yù)算執(zhí)行部門要對上一階段的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，并且將結(jié)果匯報給預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)人，判斷執(zhí)行偏差，說明導(dǎo)致偏差的原因，追究相關(guān)責(zé)任人。

第二，在實際的預(yù)算執(zhí)行過程中，國有制造企業(yè)需要建設(shè)事后反饋機(jī)制，預(yù)測事前、事中可能蘊藏的風(fēng)險。在月初分析企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，還要了解采用當(dāng)月工作模式可以獲得的預(yù)算結(jié)果。若采用的工作模式導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存在差異較大，就需要科學(xué)化地調(diào)整工作模式。

第三，在進(jìn)行預(yù)算差異分析以后，則需要將存在的差異反饋給預(yù)算管理委員會，還要統(tǒng)計預(yù)算差異。責(zé)任部門也要在下一年度彌補(bǔ)當(dāng)前年度的不足之處，落實年度預(yù)算指標(biāo)。與此同時，國有制造企業(yè)還需要不斷完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制。在確定預(yù)算調(diào)整范圍的基礎(chǔ)上，促進(jìn)剛性原則順利執(zhí)行。在確定預(yù)算目標(biāo)以后，不能隨意變更。如果產(chǎn)生宏觀政策變化、經(jīng)濟(jì)政策變動，才能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。此外，還需要嚴(yán)格地把控預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限。針對調(diào)整范圍較廣、幅度較小的情況，需要由預(yù)算管理委員會做出審議，并反饋給董事長進(jìn)行審批。針對幅度較小的預(yù)算調(diào)整、超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)支出，需要經(jīng)過總經(jīng)理簽字審批，才能執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)。

（五）完善預(yù)算考評與激勵

國有制造企業(yè)要梳理預(yù)算考核的基本流程，并做好預(yù)算激勵、預(yù)算考核工作，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理的核心責(zé)任層面。企業(yè)要建立與實施完善的獎懲體系，創(chuàng)設(shè)良性內(nèi)部競爭環(huán)境。在建設(shè)健全引導(dǎo)機(jī)制的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工對崗位工作的積極性。以平衡計分卡為基礎(chǔ)，設(shè)置財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)，建設(shè)系統(tǒng)化評價機(jī)制，確定以下四個維度指標(biāo)：

第一，財務(wù)維度，實現(xiàn)國有制造企業(yè)股東價值最大化目標(biāo)，并對其他指標(biāo)是否順利達(dá)成進(jìn)行衡量。在設(shè)置財務(wù)維度指標(biāo)的過程中，對償債能力、營運水平、盈利能力進(jìn)行分析與研究。第二，客戶維度，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行客戶群體維護(hù)，并進(jìn)行新客戶開發(fā)。客戶維度的指標(biāo)主要體現(xiàn)在客戶忠誠度、滿意度等層面。第三，內(nèi)部流程維度，國有制造企業(yè)需要對內(nèi)部資源進(jìn)行科學(xué)化配置，并從整個管理流程、研發(fā)水平、創(chuàng)新能力等角度進(jìn)行考核。第四，學(xué)習(xí)與成長維度，定期開展員工的培訓(xùn)活動、企業(yè)文化建設(shè)活動。不僅能提升相關(guān)人員的專業(yè)素養(yǎng)，還可以避免人才流失的風(fēng)險問題發(fā)生，主要從文化建設(shè)情況、培訓(xùn)時長等角度，開展全面考核工作。此外，還需要建立完善的獎懲機(jī)制，在國有制造企業(yè)引入平衡計分卡指標(biāo)以后，要以多層次分析法開展指標(biāo)權(quán)重分析的工作。立足于各個部門的工作要點與核心內(nèi)容，建設(shè)部門考評體系。以建設(shè)完善的獎懲體系，鼓勵員工參與預(yù)算管理與執(zhí)行過程中。

（六）合理應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)

國有制造企業(yè)合理化地利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，需要做好信息設(shè)施建設(shè)、技術(shù)維護(hù)、信息安全維護(hù)等方面的工作。利用延展性較強(qiáng)的全面預(yù)算管理軟件，完成數(shù)據(jù)歸集、整理工作。對信息進(jìn)行加工再利用，明確控制各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)依據(jù)，做好企業(yè)支出的把控工作，合理化地利用內(nèi)部資源，創(chuàng)造更高的價值。加強(qiáng)內(nèi)部信息系統(tǒng)整合，如財務(wù)系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、風(fēng)險管控系統(tǒng)等，將生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行多層次融合，充分挖掘數(shù)據(jù)內(nèi)在價值。在此過程中，建設(shè)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系，需要落實崗位不相容分離機(jī)制，追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，實現(xiàn)各個崗位人才互相監(jiān)督與約束。同時，實時獲取外部市場、內(nèi)部生產(chǎn)運營活動產(chǎn)生的信息與數(shù)據(jù)，迅速地對預(yù)算編制方案進(jìn)行調(diào)整，確保預(yù)算編制方案的可行性與動態(tài)性。以大數(shù)據(jù)技術(shù)為核心依托，完善財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)，能提升全面預(yù)算管理的專業(yè)性和嚴(yán)肅性。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為貫穿于國有制造企業(yè)制定目標(biāo)、執(zhí)行計劃、全局管理、考核評價等內(nèi)容的管理方法，也是切實提升生產(chǎn)效率與管理水平的關(guān)鍵舉措。在國有制造企業(yè)內(nèi)部，還存在管理方法不科學(xué)、組織體系不健全等方面的問題，使得全面預(yù)算管理制度的效用難以有效發(fā)揮。國有制造企業(yè)需要提升對全面預(yù)算管理的關(guān)注度，并借鑒國際優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化與完善全面預(yù)算管理體系。以完善制度、規(guī)范化工作行為為基礎(chǔ)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理與國有制造企業(yè)各項管理活動深入融合，加快技術(shù)改造、轉(zhuǎn)型升級發(fā)展目標(biāo)，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。