全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)中的運(yùn)用策略探討

王如巧

（福建閩東建設(shè)發(fā)展有限公司 ，福建 寧德 352100 ）

近年來，“三道紅線”“兩集中”供地等宏觀經(jīng)濟(jì)金融政策對(duì)需求端房地產(chǎn)企業(yè)融資拿地形成了一定限制，給建筑施工企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。建筑施工企業(yè)一般墊資經(jīng)營(yíng)，由于工程項(xiàng)目具有投資量大、建設(shè)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，企業(yè)難以及時(shí)獲得工程回款，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模不斷擴(kuò)大。再加上市場(chǎng)的不確定性依然存在，企業(yè)面臨著巨大的成本壓力，其利潤(rùn)空間也得到了壓縮。目前，已有多家建筑施工企業(yè)走向了破產(chǎn)重組的道路，例如南通三建、南通六建、成龍建設(shè)集團(tuán)等。對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用全面預(yù)算管理，發(fā)揮其在成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的優(yōu)勢(shì)作用，達(dá)成降本增效的目的，從而推動(dòng)自身高質(zhì)量的發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的特征及主要模式

（一）特征

1.權(quán)威性

全面預(yù)算管理的權(quán)威性主要體現(xiàn)在管理組織與預(yù)算編制上。從組織層面來看，企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理組織的支持下按照法定程序?qū)徟逻_(dá)預(yù)算方案，并對(duì)全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作的有序開展作出統(tǒng)籌規(guī)劃，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)各管理層級(jí)建設(shè)與企業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系。從預(yù)算編制上來看，在不出現(xiàn)重大特殊事件的情況下，如國(guó)家政策調(diào)整等，預(yù)算編制完成后一般不對(duì)方案予以修改，企業(yè)需要以最終編制形成的預(yù)算方案為標(biāo)準(zhǔn)開展各項(xiàng)工作。

2.全面性

全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在三個(gè)層次：一是全員參與，全面預(yù)算不等同財(cái)務(wù)預(yù)算，包括企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算管理內(nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)部門要參與其中，其他部門也需要與財(cái)務(wù)部門形成配合，參與到全面預(yù)算管理中，以保證管理成效。二是全過程控制，事前采取預(yù)防手段作出提前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，事中實(shí)時(shí)追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理超預(yù)算事項(xiàng)，防止風(fēng)險(xiǎn)損失的進(jìn)一步擴(kuò)大，事后對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)與考核，并評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制手段的有效性。三是全方位管理，全面預(yù)算涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、成本、人資、項(xiàng)目等多項(xiàng)管理內(nèi)容，企業(yè)需要從思想、制度、方法及程序等方面實(shí)施全方位管理。

（二）主要模式

1.以管理體制劃分

根據(jù)管理體制對(duì)全面預(yù)算管理模式進(jìn)行劃分，可將其分為以下三種：一是集中型模式，企業(yè)總部負(fù)責(zé)確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算方案，并對(duì)其進(jìn)行下達(dá)，同時(shí)監(jiān)督、評(píng)價(jià)子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，而子分公司盡管參與預(yù)算編制，但受總部限制。二是分散型模式，企業(yè)總部負(fù)責(zé)確定預(yù)算目標(biāo)，子分公司編制預(yù)算草案并交于總部審核，且具有充分的自主權(quán)。三是混合型模式，企業(yè)總部不直接參與子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但管控其資本預(yù)算，并對(duì)其預(yù)算方案的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。

2.以管理重點(diǎn)劃分

根據(jù)管理重點(diǎn)對(duì)全面預(yù)算管理模式進(jìn)行劃分，可將其分為資本模式、銷售模式、成本模式等。資本模式下，企業(yè)圍繞資本預(yù)算實(shí)施全面預(yù)算管理，通過資本投入來擴(kuò)大生產(chǎn)，該模式適用于尚處于初級(jí)發(fā)展階段的企業(yè)。倘若企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于搶占市場(chǎng)，提高自身的市場(chǎng)份額，可應(yīng)用銷售模式，圍繞銷售預(yù)算及市場(chǎng)實(shí)施全面預(yù)算管理。成本模式更加傾向于對(duì)成本的管控，關(guān)注如何通過有效降低成本來實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)，滿足建筑施工企業(yè)管理需要。

二、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)存問題

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)欠缺，未形成全員參與局面

全面預(yù)算管理的有效運(yùn)用，需要企業(yè)全員的高度重視與大力支持。從目前建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理情況來看，在個(gè)別項(xiàng)目建設(shè)中，有部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注工程的承包與分包，對(duì)全面預(yù)算管理的重視度不夠，缺乏對(duì)其內(nèi)涵及作用的科學(xué)認(rèn)識(shí)，往往認(rèn)為全面預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，將其定義為財(cái)務(wù)人員的工作，多數(shù)情況下根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行項(xiàng)目管理，并沒有借助預(yù)算手段來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，未能合理控制工程進(jìn)度，覺得不虧損就行，很少做竣工效益分析、總結(jié)反思等工作。受一些企業(yè)管理者的影響，財(cái)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算一知半解，沒有從業(yè)務(wù)、資本等角度進(jìn)行預(yù)算編制，導(dǎo)致全面預(yù)算方案最終變成財(cái)務(wù)預(yù)算，更不必說對(duì)業(yè)務(wù)過程及資本配置過程的管控與分析[1]。而其他部門也缺少與財(cái)務(wù)部門的相互配合，由于缺乏事前溝通與預(yù)測(cè)分析，已編制的預(yù)算方案難以為相關(guān)工作提供有用指導(dǎo)，從而使預(yù)算流于形式。

（二）管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有待優(yōu)化，難以提供有力的組織保障

目前，多數(shù)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置還有待進(jìn)一步優(yōu)化，難以提供有力的組織保障[2]。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置特別是職能定位時(shí)，部分建筑施工企業(yè)缺乏對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層及財(cái)務(wù)部門有關(guān)預(yù)算管理職能的描述，比如董事會(huì)應(yīng)負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)、政策的制定和審議，財(cái)務(wù)部應(yīng)承擔(dān)各項(xiàng)預(yù)算編制、審查工作，與各部門溝通預(yù)算方案，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及質(zhì)量進(jìn)行跟進(jìn)、監(jiān)督。但是，在實(shí)踐中由于預(yù)算決策機(jī)構(gòu)被董事會(huì)所取代，無法保障預(yù)算管理的規(guī)范性及科學(xué)性，而財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理職能并不清晰，難以滿足預(yù)算各環(huán)節(jié)的管理需要。

（三）預(yù)算編制方法不科學(xué)，編制時(shí)間長(zhǎng)，編制效率低

建筑施工企業(yè)開展預(yù)算編制工作，需要充分考慮企業(yè)發(fā)展實(shí)際，針對(duì)不同預(yù)算內(nèi)容選擇不同的預(yù)算編制方法。然而，現(xiàn)階段多數(shù)建筑施工企業(yè)采取增量法進(jìn)行編制，以上一年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理情況為參考，對(duì)企業(yè)盈利能力、支出收入按一定比例進(jìn)行調(diào)整。該方法較為單一，對(duì)市場(chǎng)變化及企業(yè)內(nèi)部變化考慮不足，難以準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)狀況，也無法對(duì)企業(yè)未來發(fā)展給予科學(xué)指導(dǎo)[3]。此外，商品房工程在企業(yè)工程項(xiàng)目中占據(jù)較大比例，該工程施工周期較長(zhǎng)，施工進(jìn)度容易受內(nèi)外環(huán)境變化影響，一旦出現(xiàn)特殊情況，企業(yè)難以精準(zhǔn)定位預(yù)算目標(biāo)，無法給出涵蓋整個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈的完整預(yù)算，從而降低預(yù)算編制效率。

（四）預(yù)算執(zhí)行控制不力，風(fēng)險(xiǎn)隱患較大

大多數(shù)建筑施工企業(yè)通過監(jiān)督來對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行控制，以加大執(zhí)行力度。但受監(jiān)督體系不完善的影響，在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行時(shí)控制不力，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。一方面，企業(yè)監(jiān)督管理氛圍不濃，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督管理無法全面跟進(jìn)，只能片面管控利潤(rùn)及資金等重點(diǎn)領(lǐng)域[4]；另一方面，現(xiàn)有監(jiān)督機(jī)制存在明顯缺陷，缺少貫穿預(yù)算執(zhí)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制，無法做到對(duì)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)警。

（五）預(yù)算評(píng)價(jià)與考核不到位，閉環(huán)管理尚未實(shí)現(xiàn)

多數(shù)建筑施工企業(yè)預(yù)算評(píng)價(jià)與考核工作的落實(shí)并不到位，尚未真正實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。具體表現(xiàn)為：第一，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核，未設(shè)置科學(xué)的評(píng)價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)，由于員工得不到有效評(píng)價(jià)，難以表現(xiàn)出較高的預(yù)算參與積極性。第二，雖然開展了預(yù)算評(píng)價(jià)與考核工作，但對(duì)于相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的設(shè)置具有一定的主觀色彩，執(zhí)行人員容易鉆空子為自身獲得高額利益[5]。第三，缺少預(yù)算評(píng)價(jià)與考核后的反饋，對(duì)于已反映的預(yù)算管理問題整改不足。

（六）管理信息化水平較低，實(shí)際管理存在諸多局限

數(shù)智化的發(fā)展背景下，全面預(yù)算管理借助信息化系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)使自身全面性特點(diǎn)得以充分體現(xiàn)，并在企業(yè)管理中得到高效運(yùn)用。將預(yù)算管理系統(tǒng)與項(xiàng)目管理、成本管理、資金管理、核算管理等系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)對(duì)接，通過一體化系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)施預(yù)算管理，才能夠達(dá)到全面預(yù)算的目的。但是，大多建筑施工企業(yè)管理信息化水平較低，雖然已經(jīng)搭建了預(yù)算管理系統(tǒng)，但系統(tǒng)功能較為單一，如缺乏預(yù)算分析模塊、難以做到對(duì)項(xiàng)目全過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控、預(yù)算數(shù)據(jù)滯后等，在實(shí)際管理中還存在諸多局限，給全面預(yù)算管理的運(yùn)用造成巨大阻礙[6]。

三、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)中的運(yùn)用策略

（一）滲透全面預(yù)算管理意識(shí)，構(gòu)建全員參與的編制模式

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)所作出的量化安排，建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算管理形成科學(xué)認(rèn)知，認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的區(qū)別與聯(lián)系，明確運(yùn)用全面預(yù)算對(duì)企業(yè)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范的積極意義。同時(shí)，將樹立和鞏固全面預(yù)算管理意識(shí)放在相關(guān)管理體系建設(shè)的首位，遵循全面性原則多角度、多場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，利用企業(yè)ERP、OA、內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)、交流會(huì)等渠道從上到下滲透全面預(yù)算管理意識(shí)，深化全員對(duì)其的認(rèn)知與了解，并通過實(shí)施有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施提高全員參與全面預(yù)算管理的積極性。在編制層面，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)深入到業(yè)務(wù)前端了解實(shí)際業(yè)務(wù)情況，與業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的溝通交流，聯(lián)合業(yè)務(wù)共同編制預(yù)算，并要求其他部門積極配合編制工作，為財(cái)務(wù)提供必要的預(yù)算信息，從而構(gòu)建全員參與的預(yù)算編制模式。

（二）優(yōu)化調(diào)整管理組織機(jī)構(gòu)，確保預(yù)算管理的權(quán)威性

全面預(yù)算管理涉及范圍大、內(nèi)容多，要將其有效運(yùn)用于企業(yè)管理中，需要專門的組織引領(lǐng)。建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面預(yù)算管理的職能需要，對(duì)現(xiàn)行管理組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以確保預(yù)算管理的權(quán)威性。一般而言，全面預(yù)算管理組織架構(gòu)為三層式：第一層為決策層，下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)從成本及風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā)作出系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的全面預(yù)算管理規(guī)劃，確定預(yù)算編制原則及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，審計(jì)年度預(yù)算及相關(guān)計(jì)劃，并監(jiān)督預(yù)算的落實(shí)情況。第二層為管理層，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要負(fù)責(zé)起草、報(bào)批相關(guān)制度，分解、下發(fā)預(yù)算目標(biāo)，并編制預(yù)算方案、管控預(yù)算執(zhí)行過程，定期開展預(yù)算分析工作。第三層為執(zhí)行層，即各責(zé)任中心，主要負(fù)責(zé)落實(shí)全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作。建設(shè)施工企業(yè)可從自身實(shí)際出發(fā)構(gòu)建全面預(yù)算管理組織，比如上述YJ公司雖然有決策層，但決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)沒有明確劃分，管理與執(zhí)行權(quán)責(zé)混淆，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，對(duì)此可設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算監(jiān)督部門與預(yù)算管理辦公室，進(jìn)一步細(xì)化各管理層級(jí)權(quán)責(zé)。

（三）改善預(yù)算編制方法和程序，提高編制質(zhì)量

不同預(yù)算內(nèi)容適用于不同的編制方法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于對(duì)各種預(yù)算編制方法優(yōu)劣特點(diǎn)的充分把握，對(duì)現(xiàn)行單一編制方法進(jìn)行改善，使之滿足全面預(yù)算管理需要。例如，對(duì)于受環(huán)境變化影響相對(duì)較小的固定成本采用增量法，對(duì)于易受環(huán)境變化影響且波動(dòng)較大的變動(dòng)成本采用彈性法。此外，針對(duì)預(yù)算編制中業(yè)務(wù)部門參與不足的問題，企業(yè)有必要按照分級(jí)預(yù)算、上下結(jié)合的方式，遵循全面性、適宜性原則改善原有預(yù)算編制程序，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算編制質(zhì)量。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，健全執(zhí)行監(jiān)督控制機(jī)制

預(yù)算目標(biāo)及責(zé)任的細(xì)化分解是預(yù)算執(zhí)行的必要前提，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)以年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各管理層級(jí)與各崗位職能合理劃分預(yù)算目標(biāo)及責(zé)任，確定預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，按照“不相容崗位相分離”原則將預(yù)算落實(shí)到個(gè)人，確保預(yù)算的有力執(zhí)行。對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的預(yù)算支出，按照項(xiàng)目資金需求進(jìn)行分配，以免出現(xiàn)預(yù)算超支情況。同時(shí)，定期制定預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，充分反映當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行情況，并建立預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督制度，利用信息化系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，對(duì)異常數(shù)據(jù)作出預(yù)警提示，便于企業(yè)及時(shí)查明異常原因、糾正預(yù)算偏差、整治不合規(guī)行為，從而避免風(fēng)險(xiǎn)損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

（五）加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)與考核，促進(jìn)閉環(huán)管理的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算評(píng)價(jià)與考核對(duì)于全面預(yù)算管理而言不可或缺，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算評(píng)價(jià)與考核，以促進(jìn)閉環(huán)管理的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡是當(dāng)前應(yīng)用較多的評(píng)價(jià)考核工具，建筑施工企業(yè)可從平衡記分卡的四個(gè)維度出發(fā)，圍繞工程項(xiàng)目建設(shè)構(gòu)建預(yù)算評(píng)價(jià)與考核指標(biāo)體系，通過預(yù)算管理與績(jī)效管理的有機(jī)對(duì)接，提高預(yù)算評(píng)價(jià)與考核效率。一是從財(cái)務(wù)維度設(shè)置收入、成本及運(yùn)營(yíng)效率等一級(jí)指標(biāo)以及營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、回款率、存貨產(chǎn)值比、資源產(chǎn)值比、工程成本、間接費(fèi)用等二級(jí)指標(biāo)。二是從客戶維度設(shè)置市場(chǎng)保持及市場(chǎng)開拓等一級(jí)指標(biāo)以及業(yè)主評(píng)價(jià)、合同外收入、新簽合同利潤(rùn)等二級(jí)指標(biāo)。三是從內(nèi)部流程維度設(shè)置合同履約、內(nèi)部管理等一級(jí)指標(biāo)及質(zhì)量、安全、環(huán)保、進(jìn)度、資金歸集率、機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)、合同評(píng)審合規(guī)率、工資發(fā)放、涉訴情況等二級(jí)指標(biāo)。四是從員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度設(shè)置培訓(xùn)、成長(zhǎng)等一級(jí)指標(biāo)以及培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、培訓(xùn)次數(shù)、職業(yè)資格、工作滿意度等二級(jí)指標(biāo)。

（六）推動(dòng)管理信息化建設(shè)，提高管理效率

全面預(yù)算管理的運(yùn)用離不開高質(zhì)量的信息，而項(xiàng)目建設(shè)過程中會(huì)產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)信息，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)推進(jìn)管理信息化建設(shè)，通過對(duì)數(shù)據(jù)信息價(jià)值的深入挖掘提高實(shí)際管理效率[7]。在此過程中，集成預(yù)算管理、項(xiàng)目管理、成本管理、資金管理、核算管理、監(jiān)督管理等多個(gè)管理系統(tǒng)，搭建一體化的系統(tǒng)平臺(tái)，同時(shí)將預(yù)算編制到預(yù)算考核的各個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)置于預(yù)算管理系統(tǒng)中，使其功能模塊得到拓展，并注重對(duì)信息化人才的培養(yǎng)以及對(duì)信息風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。

四、結(jié)語

建筑施工企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理過程中存在管理意識(shí)欠缺、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有待優(yōu)化、預(yù)算編制方法不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行控制不力、預(yù)算評(píng)價(jià)與考核不到位、信息化水平低等問題。對(duì)此，本文建議，應(yīng)當(dāng)基于對(duì)全面預(yù)算管理模式的深入了解，遵循權(quán)威性、全面性原則，從實(shí)際出發(fā)，從上到下樹立全面預(yù)算管理意識(shí)，優(yōu)化調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改善預(yù)算編制方法和程序，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督，并利用平衡記分卡加強(qiáng)預(yù)算的評(píng)價(jià)與考核，同時(shí)緊抓數(shù)智化發(fā)展機(jī)遇，推動(dòng)管理信息化建設(shè)，從而通過全面預(yù)算管理的有效運(yùn)用促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。