多元化投資集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的思考

陳璐瑤

本文以多元化投資集團(tuán)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作為研究方向，針對(duì)其全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出全員參與預(yù)算編制、優(yōu)化預(yù)算編制、加強(qiáng)實(shí)施與控制和改進(jìn)評(píng)估體系建設(shè)等建議，旨在為多元化投資集團(tuán)提供借鑒。

改革開(kāi)放至今，多元化投資策略逐漸成為現(xiàn)代化多元化投資集團(tuán)管理與發(fā)展的新型模式，通過(guò)多樣化策略尋找新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以期促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益最大化及可持續(xù)發(fā)展。其中，多元化投資集團(tuán)都在向不同產(chǎn)業(yè)渠道進(jìn)行投資以獲得更大收益及分散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

一、多元化投資集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制參與人員分工不明晰

從本質(zhì)角度來(lái)看，多元化投資集團(tuán)全面預(yù)算編制主要以投資、供貨與結(jié)算等方面預(yù)算為核心，涉及投資、戰(zhàn)略、市場(chǎng)等部門(mén)預(yù)算。在編制商業(yè)計(jì)劃時(shí)，從項(xiàng)目開(kāi)工到資料搜集、經(jīng)營(yíng)及面積統(tǒng)計(jì)、情況統(tǒng)計(jì)、情況分析、收入、開(kāi)發(fā)成本、融資利息、編制凈利潤(rùn)、測(cè)算、稅金、現(xiàn)金流量表、資料備案等都需要區(qū)域預(yù)算參與，并提出調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。但從實(shí)際情況來(lái)看，多數(shù)多元化投資集團(tuán)全面預(yù)算編制主要以財(cái)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)總監(jiān)為主，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)交底與合同交底都是由預(yù)算人員來(lái)完成，而現(xiàn)在則是由預(yù)算對(duì)接人來(lái)完成，財(cái)政部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)多元化投資集團(tuán)財(cái)務(wù)、還款進(jìn)行預(yù)算并進(jìn)行控制。長(zhǎng)此以往造成人員分工不清楚，而且各地區(qū)預(yù)算劃分也不清楚。不同地區(qū)財(cái)政主管只負(fù)責(zé)審核各部門(mén)預(yù)算，而每個(gè)地區(qū)預(yù)算都是根據(jù)項(xiàng)目不同而制定，如果項(xiàng)目沒(méi)有開(kāi)始，就無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行合理核算與控制。

（二）預(yù)算編制不合理

預(yù)算編制的合理性是全面提高預(yù)算管理的重要組成部分。目前，我國(guó)多元化投資集團(tuán)多采取“硬性預(yù)算+彈性預(yù)算”的編制方式，加強(qiáng)年度預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向作用，將硬性預(yù)算作為考核指標(biāo)，彈性預(yù)算作為努力方向。其中，投資、生產(chǎn)、融資是以剛性與彈性相結(jié)合形式進(jìn)行，而成本、財(cái)政預(yù)算、財(cái)務(wù)指標(biāo)等三個(gè)主要報(bào)告采用剛性預(yù)算。財(cái)務(wù)收支平衡后，由于現(xiàn)金流量表上預(yù)算固定，多數(shù)集團(tuán)在上半年出現(xiàn)大量資金缺口難以彌補(bǔ)。

（三）預(yù)算執(zhí)行不足

預(yù)算編制是預(yù)算實(shí)施的重要依據(jù)，亦是實(shí)施的有效控制措施。預(yù)算執(zhí)行力與控制力不足勢(shì)必會(huì)造成預(yù)算偏離。以A投資集團(tuán)為例。A投資集團(tuán)2020年度主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)有投資、營(yíng)運(yùn)與規(guī)模，其中以營(yíng)運(yùn)與規(guī)模為最佳指標(biāo)，完成率達(dá)90%以上，且預(yù)算誤差不大。而投入規(guī)模與毛利完成率都不高，大概在75%，即便前期投資預(yù)算已經(jīng)達(dá)到73%，完工質(zhì)量卻不高，這一現(xiàn)象加劇了預(yù)算執(zhí)行效率不足，而造成這一現(xiàn)象的主要因素在于忽視項(xiàng)目重要性。高價(jià)拿下，就意味著價(jià)格會(huì)更高，與周邊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力也會(huì)減弱，調(diào)整空間也就越小，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)預(yù)算難度也會(huì)更大。完成度最低是凈利潤(rùn)，如其他三個(gè)指標(biāo)都達(dá)到很高程度，那么多元化投資集團(tuán)盈利較低。在營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量?jī)纛~與實(shí)際完工金額相差43億元、完成度68%的情況下，很可能會(huì)對(duì)多元化投資集團(tuán)正常運(yùn)營(yíng)造成一定影響，甚至?xí)斐少Y金鏈斷裂，從而引發(fā)債務(wù)違約。

（四）預(yù)算考核不健全

當(dāng)前，多數(shù)投資集團(tuán)績(jī)效考核只是針對(duì)各個(gè)地區(qū)班子成員考核績(jī)效，對(duì)具體目標(biāo)如何分配及激勵(lì)懲罰措施未有明確規(guī)定。因總部是由總部預(yù)算管理部門(mén)負(fù)責(zé)，而區(qū)域內(nèi)成本與預(yù)算平衡最終會(huì)影響到單個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)以及各個(gè)項(xiàng)目之間的平衡。一般情況下，能夠完成市場(chǎng)成本效益的地區(qū)只有25%，其余地區(qū)成本超出預(yù)算，與同等規(guī)模投資集團(tuán)相比，多元化投資集團(tuán)的成本效益處在較高水平。所以，項(xiàng)目預(yù)算沒(méi)有達(dá)到，收入按月進(jìn)行，支出按季度進(jìn)行，成本按季度進(jìn)行，即很難確定成本對(duì)收益的影響。

二、完善多元化投資集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的建議

（一）全員參與預(yù)算編制

全面預(yù)算其核心即全員參與。唯有不同地區(qū)、不同部門(mén)的員工參加才能更好地了解多元化投資集團(tuán)情況。此外，由于預(yù)算牽扯太多，涉及面較廣，員工必須對(duì)集團(tuán)運(yùn)作模式及其他職能部門(mén)工作非常了解，這也是巨大的挑戰(zhàn)與磨煉，因此，各職能部門(mén)必須充分合作，全面投入。通過(guò)全員參與，可促進(jìn)各個(gè)職能部門(mén)相互了解，提高員工協(xié)作與交流。要加強(qiáng)對(duì)多元化投資集團(tuán)策略宣傳，深入基層，了解最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，建立交流與反饋平臺(tái)，接受員工有價(jià)值的意見(jiàn)，讓每個(gè)員工都能發(fā)揮作用，了解預(yù)算目標(biāo)合理性與可操作性，便于有問(wèn)題及時(shí)提出，避免在執(zhí)行后再調(diào)整目標(biāo)。全體人員參與也有助于分擔(dān)責(zé)任，防止互相推諉。多元化投資集團(tuán)應(yīng)注重員工參與意識(shí)，建立戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，負(fù)責(zé)多元化投資集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)要加強(qiáng)與其他職能部門(mén)的溝通，讓員工了解多元化投資集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向；總部職能部門(mén)則要將公司戰(zhàn)略分解到年度目標(biāo)，將公司功能與定位細(xì)化到不同項(xiàng)目，以此才能使項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算有機(jī)結(jié)合。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制

1.改進(jìn)編制方法

部分投資項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，一般為兩年甚至更長(zhǎng)，項(xiàng)目資金需求也很大，需要不斷籌集資金增加投入。所以，多元化投資集團(tuán)在新項(xiàng)目中，預(yù)算編制方法更多采用零基預(yù)算。成本編制與控制采用固定預(yù)算+彈性預(yù)算，與固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、審計(jì)等有關(guān)管理成本以及與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的費(fèi)用，實(shí)行彈性預(yù)算并在規(guī)定比例范圍內(nèi)進(jìn)行控制。使用剛性絕對(duì)數(shù)控制管理成本可防止預(yù)算松懈，即為避免因預(yù)算額度未使用完畢被削減下年度預(yù)算而刻意增加預(yù)算。在確定彈性預(yù)算與剛性預(yù)算前提下，項(xiàng)目銷(xiāo)管費(fèi)用與項(xiàng)目收入存在著一定正向關(guān)系，所以在經(jīng)營(yíng)方面應(yīng)當(dāng)采取彈性預(yù)算與剛性預(yù)算相結(jié)合的辦法來(lái)保證“奮斗版”預(yù)算目標(biāo)，而不是單純削減開(kāi)支，在利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)到90%之后，將剩下彈性預(yù)算轉(zhuǎn)化為硬性預(yù)算，從而減少資金浪費(fèi)，增加資金利用率，同時(shí)也降低無(wú)效成本。運(yùn)用多種編制方法，將三個(gè)主體控制與經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，有效地解決成本風(fēng)險(xiǎn)，精確地監(jiān)測(cè)成本。由于工程造價(jià)確定方式直接關(guān)系到工程造價(jià)效果，所以在工程造價(jià)中，運(yùn)用目標(biāo)成本法。利用對(duì)標(biāo)工具，選取具有相近經(jīng)營(yíng)規(guī)模與水平、具有相同市場(chǎng)定位產(chǎn)品，主營(yíng)業(yè)務(wù)相似的優(yōu)質(zhì)企業(yè)研究行業(yè)平均水平，將薪酬與預(yù)算有機(jī)結(jié)合，持續(xù)動(dòng)態(tài)對(duì)比分析；利用中介機(jī)構(gòu)，如通過(guò)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)與造價(jià)事務(wù)所，找出成本敏感點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷優(yōu)化成本指標(biāo)。

堅(jiān)持多元化投資集團(tuán)內(nèi)部功能良性互動(dòng)與博弈以及內(nèi)外對(duì)標(biāo)經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)成本管理水平不斷提高。定位階段，確定投入與產(chǎn)出比例，嚴(yán)格控制產(chǎn)品組合、定位檔次與配置標(biāo)準(zhǔn)；示范區(qū)投入，嚴(yán)格按照收入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。在方案編制階段，必須嚴(yán)格控制結(jié)構(gòu)含量、外立面系數(shù)、軟硬景比、經(jīng)驗(yàn)值等關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)測(cè)，當(dāng)達(dá)到臨界點(diǎn)時(shí)，實(shí)施強(qiáng)制優(yōu)化戰(zhàn)略，并嚴(yán)格遵守收益限額，保證動(dòng)態(tài)投入與產(chǎn)出比率不低于目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是以滾動(dòng)計(jì)算為基礎(chǔ)，以前期預(yù)算與集團(tuán)戰(zhàn)略相結(jié)合，以累計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

2.標(biāo)準(zhǔn)制定程序

一是制定年度經(jīng)營(yíng)方針。在預(yù)算啟動(dòng)前，由多元化投資集團(tuán)組織預(yù)算編制動(dòng)員會(huì)，由管理層總結(jié)上年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況，并自上而下向所屬各企業(yè)傳達(dá)年度經(jīng)營(yíng)方針，如穩(wěn)增長(zhǎng)或維持現(xiàn)狀。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)與所屬企業(yè)加強(qiáng)溝通，按照總體經(jīng)營(yíng)方針制定預(yù)算。二是明確預(yù)算編制時(shí)間。通常情況下，多元化投資集團(tuán)中長(zhǎng)期預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要在25個(gè)工作日內(nèi)完成，報(bào)告編制要在5天之內(nèi)，匯報(bào)溝通、調(diào)整、3天上報(bào)，保證3年預(yù)算能夠在半個(gè)月之內(nèi)完成。因此，應(yīng)針對(duì)現(xiàn)行年度預(yù)算編制過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，運(yùn)用預(yù)算管理體系，動(dòng)態(tài)管理數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)多元化投資集團(tuán)內(nèi)部資源實(shí)時(shí)匯總，方便編制過(guò)程中目標(biāo)分解。按照集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模與整合管理體系，每一環(huán)節(jié)編制時(shí)間平均為3天，投資管理部負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目投資預(yù)算，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)自下而上匯總預(yù)算并報(bào)內(nèi)部審議，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)根據(jù)年度預(yù)算制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并將指標(biāo)進(jìn)行分解。各地區(qū)集團(tuán)在召開(kāi)會(huì)議后2個(gè)工作日內(nèi)，擬定年度預(yù)算分解方案，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。部門(mén)預(yù)算完成后2個(gè)工作日，預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)在第一份報(bào)告完成后5個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行初步溝通，明確調(diào)整與修正意見(jiàn)，并在預(yù)溝通5天后，按照建議進(jìn)行調(diào)整，完成年度預(yù)算最后定稿。最后3個(gè)工作日之內(nèi)提交到財(cái)政預(yù)算委員會(huì)，經(jīng)審核后2個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算執(zhí)行與下達(dá)。除每年預(yù)算外，還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行合理劃分，以避免所有項(xiàng)目預(yù)算工作都要靠預(yù)算來(lái)完成。

（三）加強(qiáng)實(shí)施與控制預(yù)算

實(shí)施預(yù)算是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的重要手段，而實(shí)施效果又是衡量其績(jī)效的重要指標(biāo)。執(zhí)行時(shí)間與效率直接影響到預(yù)算效果，如執(zhí)行過(guò)多，控制失敗，錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，盲目執(zhí)行，就會(huì)與預(yù)算目標(biāo)背道而馳。項(xiàng)目具有地區(qū)性、周期性特征，每月制定差別性評(píng)價(jià)指標(biāo)，在投資時(shí)，采用“監(jiān)測(cè)－預(yù)警－問(wèn)責(zé)”三個(gè)步驟，對(duì)《集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)商業(yè)計(jì)劃書(shū)》與《項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū)》目標(biāo)偏離進(jìn)行分布式監(jiān)測(cè)。負(fù)責(zé)制定《預(yù)算目標(biāo)偏差動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制》，并對(duì)監(jiān)督－預(yù)警－問(wèn)責(zé)問(wèn)題進(jìn)行控制。監(jiān)測(cè)項(xiàng)目主要內(nèi)容：（1）根據(jù)工程預(yù)算設(shè)定監(jiān)測(cè)指標(biāo)；（2）監(jiān)測(cè)多元化投資集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)變化，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)其變化；（3）將監(jiān)測(cè)指標(biāo)變化落實(shí)情況反饋給各部門(mén)。

（四）改進(jìn)評(píng)估體系

1.確保評(píng)估時(shí)間優(yōu)化，確保評(píng)估準(zhǔn)確性

由于成本調(diào)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)季度收支平衡，因此，成本評(píng)估周期可增加季度評(píng)估，加強(qiáng)預(yù)警與控制功能，但激勵(lì)與懲罰周期在每年與半年之間。成本類(lèi)考核要納入每月考核，列明相關(guān)責(zé)任人。收入未增加，但成本費(fèi)用增長(zhǎng)等情況，都要算在管理失職、決策失誤等人為因素基礎(chǔ)上，要根據(jù)職責(zé)分工對(duì)責(zé)任人進(jìn)行懲罰。除有效成本管理，還應(yīng)該嚴(yán)格控制成本支出。其中，收入指標(biāo)存在地域與時(shí)間上的差別，由于各地區(qū)文化背景、政策差異等原因，要根據(jù)具體情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解、設(shè)定，不能一概而論。

2.細(xì)化評(píng)估目標(biāo)提高績(jī)效

動(dòng)機(jī)理論可讓人們?cè)谟忻鞔_目標(biāo)后，就能主動(dòng)地去做。把預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人，不僅是業(yè)務(wù)單位，而且各個(gè)職能部門(mén)都要參加，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃。在經(jīng)營(yíng)與功能方面，由于預(yù)算與主管意愿與組織態(tài)度相關(guān)，因此，管理人員與一般人員實(shí)行分級(jí)評(píng)價(jià)，當(dāng)績(jī)效達(dá)到50%時(shí)，橙色預(yù)警；80%以上，獎(jiǎng)勵(lì)增加。實(shí)行問(wèn)責(zé)制度，因個(gè)人原因造成整體預(yù)算不合格，即使被調(diào)走也要負(fù)責(zé)任，員工離職造成罰款無(wú)法兌現(xiàn)到位，離職人員部分罰款由區(qū)域獎(jiǎng)金承擔(dān)，以增強(qiáng)全員監(jiān)督預(yù)算實(shí)施與考核。按照責(zé)任劃分，實(shí)行分層考評(píng)，管理部門(mén)承擔(dān)30%責(zé)任，預(yù)算部門(mén)承擔(dān)50%責(zé)任，相關(guān)部門(mén)承擔(dān)20%責(zé)任。建立對(duì)所有參加預(yù)算人責(zé)任追究制度，對(duì)所有參加預(yù)算人員進(jìn)行考核，并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。超過(guò)預(yù)算指標(biāo)5%懲罰，針對(duì)雙月、半年度與年度員工工資余額為負(fù)值地區(qū)，將與達(dá)成偏離率相匹配，并進(jìn)行年度人力預(yù)算審核，將需要上報(bào)集團(tuán)，暫緩專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)發(fā)放，季度/半年度/年度超支。同時(shí)，超支5%罰款使預(yù)算執(zhí)行有一定彈性，消除對(duì)預(yù)算的負(fù)面影響。要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行，加強(qiáng)監(jiān)督，防止出現(xiàn)超支現(xiàn)象，要減少評(píng)估周期，并對(duì)其進(jìn)行預(yù)警。節(jié)省成本不包括以損害集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)、刻意降低業(yè)務(wù)規(guī)模與無(wú)業(yè)務(wù)所導(dǎo)致成本下降的情況。

3.標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估程序

預(yù)算審核應(yīng)當(dāng)是由總部預(yù)算管理部門(mén)與預(yù)算委員會(huì)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，審核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)特征進(jìn)行審核，并制定專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)體系與指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。多元投資集團(tuán)可在制訂評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，廣泛征求集團(tuán)內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)意見(jiàn)，參照行業(yè)內(nèi)評(píng)估程序，制訂出一套符合集團(tuán)實(shí)際情況的評(píng)估系統(tǒng)。同時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)果也要有規(guī)范規(guī)定，以方便員工對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督與反饋，提高工作公開(kāi)性與透明性，提高員工參與度。對(duì)超額完成目標(biāo)問(wèn)責(zé)單位，除給予現(xiàn)金、晉升等獎(jiǎng)勵(lì)外，還可根據(jù)其具體情況給予相應(yīng)激勵(lì)。雇員可提出與員工同等價(jià)值要求，以此來(lái)滿(mǎn)足自己需求并豐富激勵(lì)方式。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與升級(jí)及資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增長(zhǎng)，多元化投資領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入近幾年最為艱難的發(fā)展時(shí)期，進(jìn)行非傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)同時(shí)亟待從管理視角出發(fā)提高效益，其中全面預(yù)算管理為多元化投資集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供全新契機(jī)，通過(guò)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化等方法來(lái)提高管理水平的同時(shí)，對(duì)于提高市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力及降低企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)具有實(shí)質(zhì)意義。