小米公司多元化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)化研究

牛明俊 謝雨萌

(南開大學商學院 天津 300071)

在市場環(huán)境急劇變化的今天，企業(yè)需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素調(diào)整自身競爭戰(zhàn)略，從而獲得相對競爭優(yōu)勢，以求維持企業(yè)長期存續(xù)與穩(wěn)步發(fā)展。本文認為，由于行業(yè)知識難以遷移使用、多市場經(jīng)營行業(yè)壁壘與技術(shù)壁壘的存在等，使創(chuàng)新性科技企業(yè)多元化經(jīng)營相較單一市場經(jīng)營研發(fā)投入更多、經(jīng)營風險更大，更難達到穩(wěn)健經(jīng)營的目的。然而，這一問題在小米公司的多元化戰(zhàn)略實踐中恰恰相反。因此，本文提出如下的研究問題：為什么小米沒有陷入“多元化泥潭”？小米的多元化戰(zhàn)略是否可以再優(yōu)化？

小米公司作為中國創(chuàng)新型科技企業(yè)的領(lǐng)軍者，同時作為多元化戰(zhàn)略的實施者，其多元化案例較典型且極富研究意義。因此，本文以上述研究問題為指引，立足中國市場，選取小米公司的多元化經(jīng)營為案例，采用案例研究法進行研究。與此同時，本文從償債能力、盈利能力和運營能力方面對小米公司的多元化基礎(chǔ)現(xiàn)狀進行細致解析，綜合運用協(xié)同效應(yīng)理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)觀與企業(yè)能力理論對小米公司的多元化動因與策略進行深入探討與戰(zhàn)略路徑優(yōu)化，以期在理解小米多元化底層邏輯的同時，對其多元化戰(zhàn)略進行優(yōu)化設(shè)計，從而在實踐層面使其更容易使用多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、成長與發(fā)展。

經(jīng)過對小米公司多元化戰(zhàn)略現(xiàn)狀的分析，本文認為，小米因其公司的穩(wěn)健經(jīng)營現(xiàn)狀及良好的多元化經(jīng)營基礎(chǔ)而未陷入“多元化泥潭”。首先，小米公司應(yīng)以其主營業(yè)務(wù)為基點，利用多元化經(jīng)營有效擴充企業(yè)內(nèi)部VRIN資源，形成企業(yè)資源配置壁壘。其次，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特性，充分利用多元化經(jīng)營契機，降低官僚成本與交易成本，優(yōu)化企業(yè)技術(shù)環(huán)境。最后，通過多元化切實提高企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化小米公司實施多元化戰(zhàn)略的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的生存、成長、發(fā)展與穩(wěn)健經(jīng)營。

1 小米公司現(xiàn)狀分析

本文將對小米公司的現(xiàn)狀進行分析，并對小米公司的基本情況進行簡單介紹，分析其多元化進程現(xiàn)狀。另外，從償債能力、盈利能力及營運能力方面對小米公司的多元化基礎(chǔ)進行分析。

1.1 小米公司簡介及多元化現(xiàn)狀

本文將介紹小米集團的基本經(jīng)營情況和主要經(jīng)營業(yè)務(wù)及小米集團的多元化進程現(xiàn)狀。

1.1.1 小米公司簡介

小米公司正式成立于2010年，是一家以智能手機、智能硬件和 IoT 平臺為核心的消費電子及智能制造公司，旗下產(chǎn)品包括MIUI、米聊、小米手機、空氣凈化器等日用家電。

2015年起，小米開始深化互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的多元化，在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的同時，積極開拓市場，尋找發(fā)展機會，開始進行制造智能家居等一系列有益嘗試，時至今日，小米集團不僅在手機市場上取得了成功，在智能家居市場還獲得了一席之地，在轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，小米公司是一個成功的典型。

1.1.2 多元化現(xiàn)狀

評價企業(yè)多元化程度的方法有很多種，應(yīng)用最廣泛的是赫芬達爾指數(shù)法。赫芬達爾指數(shù)反映了行業(yè)集中度，指數(shù)越大說明多元化程度越低，當指數(shù)達到1時，說明多元化程度為0。具體計算赫芬達爾指數(shù)的方法是將企業(yè)的每個業(yè)務(wù)單元營業(yè)收入占總收入的比重進行平方運算后累加，公式如下：

本文使用小米集團2015—2021年財報數(shù)據(jù)，將主營業(yè)務(wù)收入按照小米分部分類的方式進行分析。根據(jù)公式(1)計算相關(guān)的指標，如表1所示。

表1 小米集團2015—2021年赫芬達爾指數(shù)計算

由表1可知，2015—2021年小米集團的赫芬達爾指數(shù)保持在0～1，說明小米一直在堅持多元化戰(zhàn)略。同時，小米集團整體的赫芬達爾指數(shù)逐漸減小，說明小米集團的多元化程度逐漸加深，多元化戰(zhàn)略發(fā)展越來越深化。

綜上所述，小米公司的發(fā)展現(xiàn)狀良好，銷售額年年攀升，業(yè)務(wù)主要包括智能手機、Io T 與生活消費品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)三大領(lǐng)域，多元化程度越來越高。

1.2 企業(yè)多元化基礎(chǔ)分析

本節(jié)從償債能力、盈利能力和營運能力三個方面對小米公司基本狀況進行展現(xiàn)，并結(jié)合多元化戰(zhàn)略進行基礎(chǔ)分析。

1.2.1 償債能力分析

根據(jù)小米公司的流動比率、速動比率及資產(chǎn)負債比率三個指標來分析衡量償債能力水平。其中，用流動比率和速動比率衡量短期償債能力水平，用資產(chǎn)負債比率衡量長期償債能力水平。企業(yè)的流動比率反映流動資產(chǎn)對流動負債的保障程度，一般在2左右最好，速動比率一般在1左右最好，資產(chǎn)負債率一般在40%～60%最為適宜。

如圖1所示，小米集團的流動比率在2015—2021年始終處于1～2，雖然沒有達到2，但總體處于正常水平，在2018年之后流動比率整體增加，更接近2；速動比率在2015—2021年基本都在1左右，也是自2018年起整體增加，說明短期償債能力水平在2018年得到了一定的提升。如圖2所示，資產(chǎn)負債率在2018年之前處于一個很高的狀態(tài)，2018年之后處于正常水平40%～60%，說明從2018年起，長期償債能力水平也得到了一定提升。

圖1 2015—2021年償債能力發(fā)展趨勢(單位：億元)

圖2 2015—2021年小米集團資產(chǎn)負債率(單位：億元)

綜上，根據(jù)小米集團多元化實施進程來分析。2015年的小米已處于多元化進程的中期階段。小米在2014年開始拓展智能家居業(yè)務(wù)，2015年，小米大力投入發(fā)展智能家居產(chǎn)業(yè)鏈，大力研發(fā)需要大量的資金投入，所以企業(yè)資產(chǎn)的流動性大幅降低，至2018年達到一個較為穩(wěn)定的水平。2016—2021年的流動比率和速動比率逐年回升，最后基本穩(wěn)定。此階段，小米集團發(fā)展米家、線下零售店，繼續(xù)發(fā)展智能家居業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)等，在深化多元化進程的同時，也提高了企業(yè)的償債能力。

綜上所述，小米集團的短期償債能力處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)，長期償債能力越來越好。因此，小米公司多元化戰(zhàn)略的發(fā)展增強了企業(yè)的債務(wù)償還能力，保障了企業(yè)更好地發(fā)展。

1.2.2 盈利能力分析

本文選取銷售毛利率及營業(yè)利潤率兩個指標衡量小米的盈利能力，通過計算得到圖3中的數(shù)據(jù)。其中，營業(yè)利潤率綜合反映了企業(yè)的營業(yè)效率，銷售毛利率和營業(yè)利潤率越高，說明企業(yè)的盈利能力越高。

圖3 小米集團2015—2021年盈利能力分析

由圖3的相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，小米集團的銷售毛利率整體上穩(wěn)定持續(xù)地增長，但是營業(yè)利潤率呈現(xiàn)波動性發(fā)展。

結(jié)合小米公司的多元化發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的實施一方面減少了企業(yè)受市場波動影響的風險，另一方面給企業(yè)帶來了利潤的增加，使得銷售毛利率處于較為穩(wěn)定增長的趨勢。具體而言，增加了IoT與生活消費產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)兩個新的利潤點，在2015—2021年，IoT與生活消費產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利增長速度較快，促進了整體銷售毛利率的增加。2018年，營業(yè)利潤率急劇下降主要是因為銷售推廣開支及研發(fā)費用的急劇增加，企業(yè)在剛開始進軍新的領(lǐng)域時不得不面對高額的花銷，但是這些支出有利于企業(yè)以后的長遠發(fā)展，不能只注重眼前利益，從圖3可以看出2018年之后營業(yè)利潤率逐漸回升并有增長趨勢。

綜上所述，小米集團的多元化戰(zhàn)略發(fā)展成功使小米找到新的利潤增長點，小米公司的盈利能力有了一定的增長。

1.2.3 營運能力分析

本文選取存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率三個指標衡量小米集團的營運能力。存貨周轉(zhuǎn)率可以衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中存貨運營效率；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率用來分析企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。一般情況下，這三個指標越高越好。

由圖4可以看出，2016—2021年小米集團的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均呈下降趨勢。這說明在發(fā)展多元化戰(zhàn)略過程中，小米公司的存貨企運營效率、資產(chǎn)使用效率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度均有所下降，即說明小米的營運能力有所下降。

圖4 小米集團2016—2021年營運能力分析

本文結(jié)合小米的多元化戰(zhàn)略發(fā)展分析，存貨周轉(zhuǎn)率的下降主要是因為小米多元化發(fā)展下的產(chǎn)品增多，導(dǎo)致庫存增多，因此要想提高存貨周轉(zhuǎn)率，小米公司就需要加強銷售能力；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降說明了銷售能力的下降，與上文所說的庫存增多有關(guān)；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的下降主要是因為多元化的發(fā)展使小米的合作伙伴和顧客增多，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大，使應(yīng)收賬款增多，賬期增加，這就導(dǎo)致了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的下降。

小米多元化戰(zhàn)略使小米的營運能力下降，因此小米在多元化進程加快的同時，需要注意企業(yè)的營運能力。

綜上所述，小米公司多元化戰(zhàn)略的發(fā)展增強了企業(yè)的債務(wù)償還能力，使小米成功找到新的利潤增長點，增強了盈利能力，但降低了營運能力。

2 小米公司的多元化戰(zhàn)略優(yōu)化探析

本文基于對小米多元化現(xiàn)狀的分析，使用協(xié)同效應(yīng)理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)觀與企業(yè)能力理論對小米在新階段進一步實施多元化戰(zhàn)略進行優(yōu)化路徑的探析，從而從理論角度對實際企業(yè)管理實踐提供相應(yīng)指導(dǎo)。

2.1 基于協(xié)同效應(yīng)理論與交易成本理論的戰(zhàn)略優(yōu)化

本文將基于協(xié)同效應(yīng)理論與交易成本理論對小米公司實施多元化戰(zhàn)略進行基于現(xiàn)狀的多元化路徑優(yōu)化探析。

2.1.1 提高協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)理論的核心所在。在多元化戰(zhàn)略情境下，企業(yè)應(yīng)在擴展業(yè)務(wù)板塊的同時，尋找業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，從而達到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟的效應(yīng)?；谏衔姆治?，小米公司在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)實施多元化戰(zhàn)略，主要有兩種類型，即橫向多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。因此，若想達到多元化戰(zhàn)略的效果，即開拓多市場、提高企業(yè)績效，小米就必須在這兩種多元化業(yè)務(wù)中尋找最大協(xié)同效應(yīng)，即發(fā)現(xiàn)橫向多元化業(yè)務(wù)中的資源互補效應(yīng)、技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)?；谏衔膶π∶讬M向多元化戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀分析，小米以互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)為橫向多元化基點，在之后的橫向多元化戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)注重橫向多元化拓張部門與主營業(yè)務(wù)部門協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，從而降低企業(yè)內(nèi)部運營成本。同時，在不相關(guān)多元化擴張中，實現(xiàn)組織整體的協(xié)同效應(yīng)，在組織設(shè)計、管理流程與方法上實現(xiàn)相應(yīng)經(jīng)濟，提高協(xié)同效應(yīng)?；趯π∶锥嘣瘧?zhàn)略實施現(xiàn)狀的分析，小米應(yīng)在其“生態(tài)鏈”的孵化中尋求產(chǎn)業(yè)鏈上下游層面上的、能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的多元化業(yè)務(wù)部門，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，保障小米多元化戰(zhàn)略的進一步實施。

綜上所述，基于協(xié)同效應(yīng)理論，小米下一步的多元化戰(zhàn)略實施應(yīng)分別在其橫向多元化及不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)擴張板塊與其主營業(yè)務(wù)板塊之間提高協(xié)同效應(yīng)，從而保障小米公司多元化戰(zhàn)略的績效。

2.1.2 降低官僚成本

交易成本理論指出，市場中的交易存在成本，而企業(yè)形態(tài)的存在是為了降低交易成本；企業(yè)本身的科層組織架構(gòu)，各層管理人員的分權(quán)與制衡、管理工作的實施，同時形成了科層組織中的官僚成本。企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的過程中，實質(zhì)是將原企業(yè)外部業(yè)務(wù)內(nèi)部化，同時是資源的再整合與外部資源的獲取過程。因此，內(nèi)部人力資源的再分配、外部人力資源的獲取及組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計與小米母公司科層組織架構(gòu)的擴張，必然會帶來組織管理層面的官僚成本。根據(jù)交易成本理論，若企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化帶來的官僚成本大于外部市場交易構(gòu)成的交易成本，其多元化戰(zhàn)略是失敗的。因而，小米公司無論采取橫向多元化戰(zhàn)略還是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，都應(yīng)降低企業(yè)原外部業(yè)務(wù)內(nèi)部化后的組織管理成本，從而保障其多元化戰(zhàn)略實施的有效性。

綜上所述，根據(jù)交易成本理論，小米應(yīng)在隨后的多元化戰(zhàn)略實施過程中注重降低新業(yè)務(wù)部門的官僚成本，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，關(guān)注管理幅度、管理層級設(shè)計與管理效率的權(quán)衡，從而提高多元化戰(zhàn)略實施后的組織運營效率，保障小米多元化戰(zhàn)略實施的有效性。

2.1.3 降低內(nèi)外部不確定性

交易成本理論指出，不確定性是企業(yè)將原外部業(yè)務(wù)內(nèi)部化的動機，即外部市場交易帶來的不確定性會極大提高交易成本，因而帶來企業(yè)運行的不經(jīng)濟。同時，協(xié)同效應(yīng)理論指出，多元化戰(zhàn)略情境下，提高資源互補、技術(shù)創(chuàng)新、組織管理方面的協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)實現(xiàn)運行經(jīng)濟的前置條件，而不確定性會相應(yīng)削弱協(xié)同效應(yīng)的影響。因而，小米在現(xiàn)階段應(yīng)合理控制內(nèi)外部風險與潛在風險，從而降低企業(yè)運行當中的不確定性，降低交易成本與官僚成本，提高協(xié)同效應(yīng)，保障多元化戰(zhàn)略的實施績效?；趯π∶锥嘣瘧?zhàn)略實施現(xiàn)狀的分析，本文認為小米在下一階段的多元化戰(zhàn)略實施過程中，對外部風險應(yīng)考慮在新冠疫情條件下的多元化進程問題，同時在當今全球化浪潮仍搖擺不定時進行謹慎的全球化擴張。對于公司的內(nèi)部風險，小米應(yīng)在現(xiàn)有多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行權(quán)變分析，及時調(diào)整其多元化戰(zhàn)略，從而達到組織的戰(zhàn)略匹配，保障其多元化戰(zhàn)略的實施績效。

綜上所述，在協(xié)同效應(yīng)理論和交易成本理論框架下，小米應(yīng)提高協(xié)同效應(yīng)、降低官僚成本，同時降低內(nèi)外部不確定性，從而保障其多元化戰(zhàn)略的實施績效。

2.2 基于資源基礎(chǔ)觀的戰(zhàn)略優(yōu)化

本文將使用資源基礎(chǔ)觀對小米公司的多元化戰(zhàn)略進一步實施提出相應(yīng)的路徑優(yōu)化設(shè)計，從而對小米公司的管理實踐提供相應(yīng)的理論指導(dǎo)。

2.2.1 培育VRIN資源

資源基礎(chǔ)觀指出，企業(yè)可持續(xù)競爭力的形成需要依靠企業(yè)內(nèi)部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的(VRIN)資源。多元化戰(zhàn)略的實施，實質(zhì)上是企業(yè)獲取外部資源，同時配置內(nèi)外部資源的過程，從而實現(xiàn)資源的有效利用，形成組織運行的經(jīng)濟性，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，有效的多元化戰(zhàn)略在資源基礎(chǔ)觀視角下，應(yīng)從企業(yè)內(nèi)外部培育VRIN資源，構(gòu)建資源壁壘，從而形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，保障小米多元化戰(zhàn)略的實施?；趯π∶锥嘣瘧?zhàn)略現(xiàn)狀的分析，目前小米企業(yè)內(nèi)部有價值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的資源有小米的企業(yè)文化及內(nèi)部的“米粉”文化。同時，小米在其多元化戰(zhàn)略實施過程中，“小米生態(tài)鏈”的多元化布局設(shè)計在目前的多元化企業(yè)中是稀缺的。因此，小米目前多元化戰(zhàn)略的實施已經(jīng)有組織內(nèi)部的VRIN資源支持，然而在技術(shù)迭代加速、新興科技迭出的時代，小米公司若想在新時期的多元化戰(zhàn)略實施中取得良好的績效，就應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部培育更多創(chuàng)新的、有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源，從而保障小米多元化戰(zhàn)略的實施績效。

綜上所述，小米要取得多元化戰(zhàn)略的良好績效，應(yīng)在新階段的多元化擴張中著力培育企業(yè)內(nèi)部VRIN資源，從而形成可持續(xù)競爭力，保障多元化戰(zhàn)略實施績效。

2.2.2 有效利用企業(yè)VRIN資源

資源基礎(chǔ)觀將企業(yè)抽象為一束資源束，企業(yè)績效與可持續(xù)競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)內(nèi)部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源的多少，還取決于企業(yè)如何配置與有效利用這些資源。在多元化情境中，企業(yè)內(nèi)部VRIN資源的配置是決定企業(yè)多元化績效的關(guān)鍵。在此情境下，小米應(yīng)在培育內(nèi)外部VRIN資源的基礎(chǔ)上，對其內(nèi)部資源進行有效配置，從而實現(xiàn)橫向多元化和不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略效果，即通過多業(yè)務(wù)部門、多市場形成企業(yè)績效的提高。基于對小米多元化戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀的分析，小米在其新時期的多元化實施過程中，除了要在企業(yè)內(nèi)部培育有價值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的資源，更要在企業(yè)內(nèi)部有效利用這些資源，使其構(gòu)建成為可持續(xù)競爭力。例如，小米的“米粉”文化是小米公司內(nèi)部稀缺的、不可完全模仿的、不可替代的資源，因此小米在新階段的多元化應(yīng)有效利用這一資源，充分獲取“米粉”的需求與反饋，從而使其多元化部門更加契合市場及消費者的需求，實現(xiàn)較好績效。

綜上所述，小米的多元化戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部培育VRIN資源，更應(yīng)有效利用這些資源，實現(xiàn)由企業(yè)內(nèi)部VRIN資源到企業(yè)可持續(xù)競爭力構(gòu)建的轉(zhuǎn)變，從而保障小米在新階段多元化實施的績效。

2.2.3 形成有效資源組合，構(gòu)建資源配置壁壘

根據(jù)資源基礎(chǔ)觀，在長期發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)部的VRIN資源可能由于市場環(huán)境與技術(shù)環(huán)境的變化而失去其價值，因此企業(yè)可持續(xù)競爭力不僅來源于企業(yè)內(nèi)部VRIN資源，還來源于企業(yè)內(nèi)部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源的有效組合，在實現(xiàn)由VRIN資源構(gòu)建的行業(yè)進入壁壘的基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部資源的配置壁壘。小米多元化戰(zhàn)略有效性的首要問題是保障小米內(nèi)部資源配置與利用的有效性，從而達到多元化開拓市場，獲取投資績效與利潤的最終戰(zhàn)略結(jié)果。因此，小米需要構(gòu)建資源配置壁壘，形成有效的資源組合，從而達到有效的多元化戰(zhàn)略實施效果。

綜上所述，本文基于資源基礎(chǔ)觀提出小米在多元化戰(zhàn)略新階段不僅要培育VRIN資源，還要對企業(yè)內(nèi)部的資源進行有效利用，最終形成有效資源組合，構(gòu)建資源配置壁壘，從而保障新階段小米多元化戰(zhàn)略實施的績效。

2.3 基于企業(yè)能力理論的戰(zhàn)略優(yōu)化

本文將基于對小米多元化現(xiàn)狀的分析，根據(jù)企業(yè)能力理論對小米當前的多元化現(xiàn)狀進行戰(zhàn)略優(yōu)化設(shè)計。

2.3.1 強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

企業(yè)能力理論指出，能力是決定企業(yè)間異質(zhì)性的關(guān)鍵影響因素，且企業(yè)之間的這種差異性是因為其擁有的資源和能力不同，企業(yè)所具備的相關(guān)能力是企業(yè)戰(zhàn)略決策及競爭優(yōu)勢的形成和維護的根本性決定因素。因此，基于多元化的情境下，小米不僅要開發(fā)新能力，形成VRIN資源并有效利用，還要強化小米自身的核心業(yè)務(wù)能力，即強化小米的手機業(yè)務(wù)能力，在手機的研發(fā)、營銷方面持續(xù)發(fā)力，從而為小米的多元化戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)，保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的經(jīng)營。

綜上所述，小米的多元化戰(zhàn)略實施應(yīng)通過主營業(yè)務(wù)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新來強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，在保障企業(yè)穩(wěn)健存續(xù)的同時，為小米多元化戰(zhàn)略的進一步實施打好基礎(chǔ)。

2.3.2 提高企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)能力理論最重要的關(guān)注點，即核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。因此，小米在多元化戰(zhàn)略實施中，要著力提高企業(yè)的核心競爭力，如“米粉”文化帶來的資源整合效應(yīng)，出色的供應(yīng)鏈管理能力帶來的成本優(yōu)勢及小米“饑餓營銷”帶來營銷領(lǐng)域的成功，同時要借助多元化戰(zhàn)略契機，培養(yǎng)新的核心競爭力，從而實現(xiàn)可持續(xù)競爭力。

基于企業(yè)能力理論的提出，小米應(yīng)強化核心業(yè)務(wù)能力、培育企業(yè)跨界管理能力，同時切實提高企業(yè)的核心競爭力，從而在新階段保障其多元化戰(zhàn)略的有效實施。

綜上，基于小米的多元化現(xiàn)狀，使用協(xié)同效應(yīng)理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)觀及企業(yè)能力理論對小米新階段的多元化戰(zhàn)略提出了路徑優(yōu)化解決方案，從理論層面向小米公司提出了多元化戰(zhàn)略的實施路徑，從而在一定程度上指導(dǎo)小米公司的多元化戰(zhàn)略管理實踐。

3 結(jié)語

本文采用案例分析法，選取小米公司的多元化戰(zhàn)略為案例，在對其進行現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，解釋小米為何沒有陷入“多元化泥潭”，并使用協(xié)同效應(yīng)理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)觀及企業(yè)能力理論分別對小米公司的多元化戰(zhàn)略現(xiàn)狀進行了策略優(yōu)化分析。

通過對小米的現(xiàn)狀分析與多元化基礎(chǔ)分析，本文認為小米公司的發(fā)展現(xiàn)狀良好，同時其償債能力、盈利能力與運營能力足以支撐其多元化戰(zhàn)略的有效實施。因此，本文認為這是小米公司沒有陷入“多元化泥潭”的重要原因。

在此基礎(chǔ)上，本文對小米公司的多元化提出了以下優(yōu)化策略：

首先，基于協(xié)同效應(yīng)理論與交易成本理論。本文認為，小米公司應(yīng)在當前公司的橫向多元化與不相關(guān)多元化策略基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資源互補效應(yīng)與技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)，提高協(xié)同效應(yīng)；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、有效利用人力資源以降低官僚成本；致力于降低內(nèi)外部不確定性與公司經(jīng)營中的潛在風險。

其次，基于資源基礎(chǔ)觀。本文認為，小米公司應(yīng)著力培育與有效運用企業(yè)內(nèi)部VRIN資源，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略背景下構(gòu)建競爭優(yōu)勢；應(yīng)形成有效資源組合，構(gòu)建資源配置壁壘，以保障小米競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。

最后，基于企業(yè)能力理論。本文認為，小米公司應(yīng)強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，以當前小米的主營業(yè)務(wù)——智能手機業(yè)務(wù)為多元化基礎(chǔ)，以保障小米公司多元化戰(zhàn)略的實施績效；應(yīng)著力提高企業(yè)核心競爭力，從而在多元化背景下保障公司的競爭力。

綜上，本文對小米公司的多元化戰(zhàn)略進行了路徑優(yōu)化探究，對小米多元化戰(zhàn)略的有效實施具有理論意義與實踐意義。另外，小米公司是全球知名的科技創(chuàng)新型企業(yè)，同時是多元化戰(zhàn)略實施績效優(yōu)異的企業(yè)，其多元化戰(zhàn)略及優(yōu)化策略具有較大的典型性與代表性。本文基于上述理論提出的多元化戰(zhàn)略及優(yōu)化策略可供目前實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)參考，從理論層面對企業(yè)管理實踐提供借鑒。