長城轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)：魏建軍如何超越魏建軍

2月2日，長城汽車發(fā)布業(yè)績快報：2022年，長城汽車銷量106.8萬輛，同比下降16.66%；營收1373.51億元，同比增長0.69%，創(chuàng)歷史新高；凈利潤82.66億元，同比增長22.91%。

一邊銷量下滑，一邊營收、凈利潤雙增長，唯一的解釋就是產(chǎn)品售價更高，更賺錢了。數(shù)據(jù)顯示，2022年，長城汽車平均售價超12.87萬元，同比增長20.8%，20萬元以上車型銷量占比達15.27%。在國內(nèi)自主品牌汽車陣營中，長城這兩組數(shù)據(jù)已屬上游。這也從另一個層面說明，長城汽車的品牌向上、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品競爭力提升等“騰籠換鳥”戰(zhàn)略，已取得一定效果。

但業(yè)績背后的問題也若隱若現(xiàn)。今年1月初，長城汽車發(fā)布《關(guān)于調(diào)整2021年限制性股票激勵計劃及2021年股票期權(quán)激勵計劃業(yè)績考核目標(biāo)》的公告。公告顯示，長城汽車2023年銷量和凈利潤目標(biāo)已由原來的“銷量不低于280萬輛、凈利潤不低于115億元”，下調(diào)為“銷量不低于160萬輛、凈利潤不低于60億元”。在解釋為何要做出上述調(diào)整的時候，長城汽車是這么說的：“本次調(diào)整使公司激勵方案的2023年激勵目標(biāo)與公司的業(yè)績增長更為匹配，更具有科學(xué)性和合理性，調(diào)整后公司層面的業(yè)績考核指標(biāo)仍是具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，更能有效發(fā)揮激勵作用。”這句話的深層含義是：第一，即便是下調(diào)后的業(yè)績目標(biāo)，對長城汽車仍具有很大的挑戰(zhàn)性；第二，調(diào)整后，能讓團隊更好地拿到激勵，而不是之前的高不可攀，喪失激勵的價值；第三，長城汽車重新修正了之前的戰(zhàn)略預(yù)期，在比亞迪逆襲奪冠、特斯拉不斷降價、造車新勢力前赴后繼的大背景下，回到更具現(xiàn)實意義的增長邏輯。這或許是在為長城接下來的變革與轉(zhuǎn)型爭取戰(zhàn)略空間。

再來看銷量結(jié)構(gòu)。根據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，曾連續(xù)99個月蟬聯(lián)中國市場SUV冠軍、一度創(chuàng)造自主品牌單一車型銷量神話的長城哈弗H6，先后被長安CS75、東風(fēng)本田CR-V、特斯拉Model Y和比亞迪宋超越，2022年的銷量定格為250120輛（數(shù)據(jù)來自乘聯(lián)會2022年1—12月SUV銷量排行榜）。更重要的是，中國SUV市場前15名榜單中，比亞迪有3款，長安有2款，日系品牌有4款，BBA（奔馳、寶馬、奧迪）各有1款，長城SUV面臨的壓力可見一斑。曾被寄予“品牌向上”厚望的魏牌，2022年的銷量為36381輛，與同樣擔(dān)綱品牌向上重任的吉利領(lǐng)克（2022年銷量為180127輛）相比，魏牌還需要繼續(xù)努力；新能源品牌歐拉，在經(jīng)歷2021年的“芯片門”陣痛后，總算在2022年跨越10萬輛銷量大關(guān)（歐拉品牌年內(nèi)銷量103996輛）。此外，坦克品牌全年銷量為123881輛，皮卡銷量為186715輛，兩者在海外市場實現(xiàn)銷量173180輛，在長城汽車銷量結(jié)構(gòu)中，扮演了重要角色。如果將皮卡、哈弗作為長城的第一增長曲線，那么坦克、魏牌、歐拉新能源組成了長城第二增長曲線，以沙龍汽車（機甲龍系列，預(yù)計將于2023年第二季度下線）為代表的小眾細分市場構(gòu)成未來的增長曲線，長城汽車完成了“森林生態(tài)體系”的搭建。用長城汽車自己的話講就是：“2022年深蹲，2023年起跳?！?/p>

與下調(diào)增長目標(biāo)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相比，另一件事更具指標(biāo)意義。1月30日，長城汽車原總經(jīng)理、有著汽車界“鐵娘子”之稱的王鳳英，正式加盟小鵬汽車，出任小鵬汽車總裁，全面負責(zé)小鵬汽車的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品矩陣以及銷售體系。于小鵬汽車而言，王鳳英的加盟，意味著其造車事業(yè)的又一個轉(zhuǎn)折點；于長城汽車而言，王鳳英的離開，意味著一個時代的翻篇——長城需要更新，長城需要迭代，長城需要再造新長城。就在同一天，長城汽車宣布，原領(lǐng)克汽車副總經(jīng)理陳思英正式加入長城汽車，擔(dān)任魏牌CEO兼坦克品牌營銷總經(jīng)理，直接上級是長城汽車首席增長官李瑞峰。老將出走，新人空降，這預(yù)示著2023年的長城汽車還會有更多的轉(zhuǎn)型故事上演。

如果將時間軸拉長，可以看到，過去的2022年是長城汽車連續(xù)第7年實現(xiàn)百萬銷量目標(biāo)。而同期的中國汽車市場銷量正從高峰時的2887萬輛下滑到2686萬輛，這減少的201萬輛去了哪里？一邊是蛋糕總量的縮減，一邊是包括長城在內(nèi)的多家車企銷量上漲。正是這7年，中國汽車市場呈現(xiàn)出兩條清晰可見的轉(zhuǎn)型路線：一是包括長城、吉利、長安、奇瑞等在內(nèi)的中國自主品牌集體上攻，合資品牌占比逐步下滑；二是新能源汽車崛起，從可有可無的邊緣位置到風(fēng)暴中心，特別是特斯拉、比亞迪、上汽通用五菱與造車新勢力們的示范效應(yīng)，帶動新能源汽車滲透率從2019年1月的4.06%增長到2022年12月的31.85%，上漲近7倍（該數(shù)據(jù)引自中國汽車工業(yè)協(xié)會，而根據(jù)乘聯(lián)會的數(shù)據(jù)，2022年全年中國新能源乘用車滲透率達27.6%）。

對長城而言，過去的這7年，恰好與這兩條轉(zhuǎn)型主線相交。加上長城汽車多年堅持的“堅定過度研發(fā)投入，在核心技術(shù)方面真正做到掌握”的產(chǎn)品技術(shù)戰(zhàn)略，以及長城汽車內(nèi)在的超強執(zhí)行力基因，這一切構(gòu)成了長城汽車不斷進化的天時、地利、人和。然而，長城汽車所面臨的并不是一個靜態(tài)的競爭環(huán)境。一方面，中國汽車市場依然是全球競爭最慘烈的市場之一，自主品牌、合資品牌、造車新勢力等，你方唱罷我登場，在增量市場有限的情況下，爭奪巨大的存量市場，依舊是各家車企存活的第一要務(wù)，長城需要回歸自己的競爭優(yōu)勢，完成細分市場的突圍。另一方面，隨著“汽車新四化”的深入，電動化的上半場還未結(jié)束，智能化的下半場早已開打。在這方面，包括長城在內(nèi)的傳統(tǒng)車企，面臨包括特斯拉、華為、蘋果、谷歌、小米、亞馬遜等在內(nèi)的科技造車派的沖擊，就連豐田和大眾都在憂心自己會不會成為下一個“諾基亞”。如果發(fā)生在智能手機行業(yè)的故事注定會在智能汽車領(lǐng)域上演，那么，包括長城在內(nèi)的傳統(tǒng)車企，該如何快速提升自己的智能化水平，在智能化這一戰(zhàn)中不掉隊、不離場、不彷徨？

對長城而言，有兩句話很重要：一是“不到長城非好漢”，二是“好漢不提當(dāng)年勇”。能做到連續(xù)7年銷量過百萬，說明長城已經(jīng)完成了最初的使命，是汽車圈的“好漢”。但如何不演化成“好漢不提當(dāng)年勇”，需要長城完成新的轉(zhuǎn)型與變革。其中最重要的有兩點：長城能否超越長城，魏建軍能否超越魏建軍。前者的意思是，要再造一個“汽車新四化”時代的新長城，就需要與過去的長城不一樣，需要克服路徑依賴，甚至需要脫胎換骨。比如，如何用消費電子的視角看待新能源汽車，如何用人工智能與自動駕駛的視角看待智能汽車，如何用人機交互的視角看待未來的汽車科技，等等。對長城而言，轉(zhuǎn)型難度不亞于TCL創(chuàng)始人李東生所言的“鷹的重生”。后者的意思是，對包括長城在內(nèi)的所有（民營）自主品牌而言，創(chuàng)始人的影響無處不在，正是魏建軍作為創(chuàng)始人無條件、全身心地投入，才有了長城汽車今日的成就。但所有的民營汽車企業(yè)都要面對的問題是：如何突破創(chuàng)始人的戰(zhàn)略瓶頸與天花板？如何打造一個不依賴于創(chuàng)始人的職業(yè)化管理團隊？如何實現(xiàn)公司的持續(xù)增長與基業(yè)長青？這才是“魏建軍能否超越魏建軍”的真正含義。具體而言，長城汽車需要回答轉(zhuǎn)型三問。

第一問：從燃油車到新能源車，長城如何形成爆款產(chǎn)品常態(tài)化？

繼哈弗H6之后，長城汽車的下一個爆款產(chǎn)品是哪一款車？

要回答這個問題并不容易。確切地說，爆款產(chǎn)品的出現(xiàn)，一定是天時、地利、人和的產(chǎn)物。哈弗 H6之所以成為SUV賽道的爆款，與彼時中國城市SUV市場崛起、長城在SUV賽道的提前布局與技術(shù)儲備、長城內(nèi)在的超強執(zhí)行力密不可分。復(fù)制爆款，其實是個奢望，但打造下一個爆款，卻有章可循。本質(zhì)上，長城仍需要遵循天時、地利、人和的邏輯，“在正確的時間，用正確的人，做正確的事”。這也就解釋了長城近期的產(chǎn)品出新與人事變動，一切的一切，都在為下一個爆款蓄力。

下一個爆款賽道，毫無疑問是新能源汽車。從技術(shù)路線看，長城是國內(nèi)少數(shù)幾個在純電、混動、氫能源上都有技術(shù)儲備和布局的自主品牌車企。除了歐拉在“更愛女性”的“她勢力”細分市場的突圍外，長城在新能源賽道已形成“SUV+多場景用車+多動力模式”的成熟打法。一方面，城市SUV賽道的風(fēng)口還在，長城在哈弗系列產(chǎn)品布局中積累了豐富的經(jīng)驗；另一方面，長城汽車多年來在“森林生態(tài)體系”上的技術(shù)研發(fā)投入（電池垂直供應(yīng)鏈優(yōu)勢、混動技術(shù)研發(fā)制造能力、氫能全產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)等），也讓其具有多動力模式選擇的底氣。而在“多場景用車”層面，以魏牌為例，在車型命名上，長城用了別具一格的咖啡品類，分別是摩卡、拿鐵、瑪奇朵；在款式層面，居然有了原萃版、特調(diào)版、大師版；在外觀配色方面，設(shè)計了焦糖黑、漿果紅、氣泡藍、厚乳灰、方糖白、海鹽藍、布焦綠等配色，不知道的，還以為是在星巴克下單。一向以“直男”風(fēng)格著稱的長城，居然玩起了咖啡的調(diào)調(diào)，這讓業(yè)界有點不太適應(yīng)。但或許就是這一點，才是長城持續(xù)打造爆款的根基：以用戶價值為中心的技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)自嗨；以用戶體驗為導(dǎo)向的車型設(shè)計，而不是追求完美；以用戶場景為基礎(chǔ)的產(chǎn)品邏輯，而不是理想主義。

形成爆款產(chǎn)品常態(tài)化，讓爆款層出不窮，這要比爆款產(chǎn)品本身更重要。

第二問：從“報時人”到“造鐘人”，長城如何超越“魏建軍”？

有著“保定車神”之稱的長城創(chuàng)始人魏建軍，在每周四早上，都會準(zhǔn)時來到測試場參與體驗評車。這種親力親為、深入一線的工作作風(fēng)，成就了長城汽車在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的一個又一個突破。親力親為的好處是，可以深入了解業(yè)務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)問題并改進，避免重大決策想當(dāng)然，也能起到以身作則的效果，帶動整個管理層躬身業(yè)務(wù)實踐，而不是坐在辦公室夸夸其談。但親力親為的作風(fēng)也會導(dǎo)致深陷各種細節(jié)，一竿子插到底，并不能換來公司戰(zhàn)略層面的突破。

更重要的是，從長遠發(fā)展來看，企業(yè)不能形成對創(chuàng)始人的長期依賴。這不僅是基于持續(xù)增長與基業(yè)長青的考量，還要面對一個現(xiàn)實：創(chuàng)始人也會有視野和能力瓶頸。盡管大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)始人都會堅持學(xué)習(xí)與成長，但那些持續(xù)增長的公司，需要的并非一個偉大的能人，而是一個讓能人輩出的團隊與機制。用《基業(yè)長青》（Built to Last，中信出版社，1994年出版）一書中提到的觀點，就是“造鐘人”（構(gòu)建一個不依賴能人，而依靠機制與文化體系讓企業(yè)自動運行的體系）與“報時人”（帶領(lǐng)公司在正確的方向上前進）。事實上，優(yōu)秀的創(chuàng)始人往往都能很好地扮演“報時人”角色，無論是老業(yè)務(wù)的深耕，還是新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，創(chuàng)始人都可以帶領(lǐng)公司在正確的方向上前進。但要想基業(yè)長青，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)始人還要扮演“造鐘人”角色。于長城汽車的發(fā)展而言，魏建軍正在從“報時人”向“造鐘人”轉(zhuǎn)型。打造一個不依賴創(chuàng)始人的職業(yè)化團隊，建立一個不依賴創(chuàng)始人的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運營管理機制，長城汽車才能真正超越“魏建軍”，進入下一個增長周期。

說實話，要做到這一點并不容易。在國內(nèi)，出現(xiàn)過創(chuàng)始人在巔峰時期退居二線，讓職業(yè)經(jīng)理人團隊進行管理，但后來因為種種原因，創(chuàng)始人再次回歸，最終讓企業(yè)重回巔峰的案例。有人說，不解決產(chǎn)權(quán)問題，哪怕是上市公司，也很難擺脫職業(yè)經(jīng)理人管理短視的問題。這句話并非沒有道理，但問題的關(guān)鍵在于：即便是創(chuàng)始人回歸，持續(xù)增長與基業(yè)長青的問題就能解決嗎？創(chuàng)始人自帶責(zé)任光環(huán)是一碼事，能不能回到行業(yè)發(fā)展規(guī)律與企業(yè)生命周期層面，為企業(yè)構(gòu)建不依賴能人的運營機制與企業(yè)文化是另一回事。如果這件事沒解決，創(chuàng)始人也只能幫助企業(yè)“延緩衰老”，真要煥發(fā)青春，還得回到流程、機制與文化上。

第三問：從團隊執(zhí)行力到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，長城如何適應(yīng)VUCA？

何為VUCA？VUCA最初來源于軍事領(lǐng)域，用來形容戰(zhàn)場環(huán)境的瞬息萬變，具體指的是：Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）。寶潔公司（Procter & Gamble）前高管羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）曾借用“VUCA”一詞來描述企業(yè)所面臨的外部競爭環(huán)境。對大多數(shù)企業(yè)而言，過去那個相對確定、增長潛力無限、只要努力就一定會有回報的時代，已經(jīng)漸行漸遠。隨之而來的，是充斥著“黑天鵝”與“灰犀?！笔录膹?fù)雜多變的時代。這個時代，企業(yè)不僅需要卓越的團隊執(zhí)行力，更需要VUCA條件下的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，首先是做正確的事，其次才是正確地做事。對企業(yè)而言，前者的挑戰(zhàn)更大。

對長城而言，如何保證企業(yè)在做正確的事？

首先，長城要完成從燃油車時代向新能源汽車時代的轉(zhuǎn)型，這不僅僅指的是電池、電控、電芯技術(shù)，更重要的是完成新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的垂直布局，以終為始，重新定義智能汽車產(chǎn)品、服務(wù)與解決方案，在電氣化與智能化兩個方向自我革命。

其次，長城在其2025年戰(zhàn)略描述中有這么一段話：繼續(xù)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴共創(chuàng)，打造多方共贏的“森林式”產(chǎn)業(yè)生態(tài)，持續(xù)進行研發(fā)投入，為全球用戶打造更綠色、更智慧、更安全的產(chǎn)品；以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為依托，深化C2B用戶運營模式；建立“產(chǎn)品+軟件+服務(wù)”的全新商業(yè)模式，推動價值鏈向后端轉(zhuǎn)移，打通汽車消費全生命周期的價值鏈條。要完成這一目標(biāo)，長城汽車需要全面變革現(xiàn)有的組織架構(gòu)、流程體系、研發(fā)機制、中臺模式、企業(yè)文化等。毫無疑問，變革是痛苦的，尤其是既得利益群體會很受傷，甚至還會伴隨著高管團隊的大換血，搞不好，還會有劇烈的組織震蕩，這對任何一家企業(yè)都不容易。

長城汽車不僅要繼續(xù)保持在業(yè)界享有盛譽的團隊執(zhí)行力，還要著重提升中高管的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力—站在未來看現(xiàn)在，站在終局看開局，站在行業(yè)看企業(yè)。無論是組織架構(gòu)調(diào)整，還是業(yè)務(wù)變革與創(chuàng)新，抑或是重塑“讓一線呼喚炮火”的管理體系，推動這些問題的解決，都需要中高管團隊具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是面對VUCA時，高管能為企業(yè)找到方向，中層能帶領(lǐng)團隊找到路徑，基層能有信心落地執(zhí)行，這才會有“ONE GWM——一個長城”的愿景達成。

再向懸崖攀新頂，無限風(fēng)光在險峰。

作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人；作者微信公眾號：轉(zhuǎn)型剛剛好