CGL：一個(gè)自組織的樣本

陳賦明

數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)散。

這是目前國(guó)內(nèi)獵頭行業(yè)的特點(diǎn)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，截至目前，國(guó)內(nèi)獵頭市場(chǎng)的整體規(guī)模在1，700億元左右，獵頭企業(yè)數(shù)量6萬(wàn)余家。其中，超過(guò)90%都是中小微企業(yè)，它們年?duì)I收在2，000萬(wàn)元以下，團(tuán)隊(duì)人數(shù)在100人以?xún)?nèi)，有的甚至只有三五人。就算在行業(yè)頭部，獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收超過(guò)1億元的獵頭企業(yè)也只有十幾家，而且它們成立時(shí)間普遍在10年以上。在它們當(dāng)中，成立20多年、團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過(guò)3，000人的本土領(lǐng)頭羊企業(yè)，其獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收尚不到7億元。

對(duì)照之下，有一家主營(yíng)高端獵頭業(yè)務(wù)的中國(guó)新銳企業(yè)，顯得特別醒目。它就是CGL（上海德筑企業(yè)管理有限公司），成立剛滿(mǎn)5年，團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超過(guò)700人，2018年成立當(dāng)年?duì)I收就接近1億元，到2022年達(dá)到5億元。在整個(gè)國(guó)內(nèi)獵頭行業(yè)，這樣的發(fā)展速度可謂驚人，CGL完全算得上是一匹黑馬。

在CGL創(chuàng)始人老P（本名莊華，英文名Pierre，業(yè)內(nèi)素以“老P”稱(chēng)之）看來(lái)，要判斷一家獵頭企業(yè)的市場(chǎng)定位和地位，基本上看3個(gè)數(shù)據(jù)就可以了。

第一個(gè)就是營(yíng)收。CGL目前5億元的年?duì)I收，在中國(guó)獵頭企業(yè)中可以位列三甲。

第二個(gè)是客單價(jià)，也就是候選人成功入職后，獵頭企業(yè)平均收取的服務(wù)費(fèi)用。這個(gè)數(shù)據(jù)可以反映獵頭企業(yè)的市場(chǎng)定位——是專(zhuān)注于高端人才獵尋，還是瞄準(zhǔn)中低端人才市場(chǎng)。目前，CGL客單價(jià)在16萬(wàn)元到18萬(wàn)元之間，大概換算一下，候選人的基本年薪接近百萬(wàn)級(jí)別。另外兩家營(yíng)收三甲本土企業(yè)，其客單價(jià)大概分別在六七萬(wàn)元和三四萬(wàn)元。“所以，我們的定位是比較高端的。”老P說(shuō)。

第三個(gè)數(shù)據(jù)是年均人效，即顧問(wèn)單產(chǎn)。老P透露，CGL人效目前超過(guò)90萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)獵頭行業(yè)平均人效在三四十萬(wàn)元，不到CGL的一半。人效數(shù)據(jù)反映的是組織的產(chǎn)能效率，同時(shí)也在一定程度上體現(xiàn)了獵頭顧問(wèn)的薪酬水平。“獵頭顧問(wèn)是跟成功打交道的。一個(gè)顧問(wèn)的人效達(dá)不到一定水平，他拿的薪酬就會(huì)很低。人效90萬(wàn)元，就意味著顧問(wèn)的年薪可以達(dá)到30萬(wàn)元到40萬(wàn)元，還算是一個(gè)體面的、成功的工作。”老P解釋道。

對(duì)于CGL的成長(zhǎng)速度和所取得的業(yè)績(jī)數(shù)字，企業(yè)勞資咨詢(xún)領(lǐng)域的資深專(zhuān)家魏浩征評(píng)價(jià)說(shuō)：“不光是從獵頭行業(yè)，就是從整個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)類(lèi)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這也絕對(duì)是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的成績(jī)?！?/p>

我們不禁好奇，這樣的一個(gè)行業(yè)奇跡，究竟是如何發(fā)生的？其背后的核心驅(qū)動(dòng)因素是什么？

老P并不是獵頭行業(yè)的新人，而是當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)大佬。早在國(guó)內(nèi)獵頭行業(yè)尚處于初期探索階段的1996年，老P就參與創(chuàng)立了一家獵頭公司，2009年該公司被全球知名獵頭企業(yè)收購(gòu)。2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P離職。此時(shí)，這家公司已成為亞洲地區(qū)領(lǐng)先的獵頭企業(yè)，獵頭業(yè)務(wù)年?duì)I收達(dá)到3億元左右，而老P自己也已近耳順之年，快退休了。

按常理講，創(chuàng)立了一家成功的企業(yè)，做了多年的高管，也快到退休年紀(jì)了，這輩子可以說(shuō)功成名就，該享受人生了。老P為什么還要折騰，再創(chuàng)立一家獵頭公司？他不怕“晚節(jié)不?！眴幔克o職時(shí)，家人就這樣提醒他。

“我56歲從原來(lái)公司出來(lái)再創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然是深思熟慮過(guò)的。這可不像26歲年輕人，想創(chuàng)業(yè)，可以出來(lái)了再說(shuō)?！崩螾說(shuō)道。

首先，老P看到了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。中國(guó)在2010年成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，本土企業(yè)蓬勃發(fā)展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般層出不窮，它們對(duì)人才的需求如饑似渴。“尤其是到了我二次創(chuàng)業(yè)之前的最后幾年，已經(jīng)看得很清楚，國(guó)內(nèi)獵頭市場(chǎng)中，來(lái)自本土企業(yè)的獵頭機(jī)會(huì)越來(lái)越多，本土獵頭業(yè)務(wù)的占比也越來(lái)越高?！崩螾回憶道。

事實(shí)上，作為原來(lái)公司的CEO，老P看到機(jī)會(huì)后，曾兩次向集團(tuán)總部建議業(yè)務(wù)變革和轉(zhuǎn)型。但是，當(dāng)時(shí)，包括老P所在公司在內(nèi)的頭部獵頭企業(yè)普遍都是為外資企業(yè)服務(wù)。外資企業(yè)治理架構(gòu)比較完善，對(duì)于人才的要求往往有非常精準(zhǔn)和清晰的描述，雖然候選人可能并不容易找尋，但獵頭顧問(wèn)很清楚要找的是什么樣的候選人。而本土企業(yè)由于管理顆粒度不夠細(xì)，治理機(jī)制不夠完善，往往描述不清楚自己到底需要什么樣的人才。而且，獵頭顧問(wèn)跟本土企業(yè)客戶(hù)打交道，所需的整個(gè)語(yǔ)言體系、溝通方式、思維方式，和外資企業(yè)客戶(hù)有很大不同。所以，習(xí)慣于服務(wù)外資企業(yè)的獵頭顧問(wèn)，都不太愿意跳出自己的舒適區(qū)，為了本土企業(yè)客戶(hù)而重新學(xué)習(xí)新的技能和思維。再加上老P原來(lái)公司的業(yè)務(wù)體量已經(jīng)比較大，集團(tuán)總部也沒(méi)有那種迫切感。老P的兩次建言都石沉大海。

其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出一些貢獻(xiàn)?！白鳛橹袊?guó)人，我們總是覺(jué)得，如果能夠?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展出一份力，那是一種無(wú)上的成就感。當(dāng)時(shí)，我們清晰地看到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)正在成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增量的主力軍，而這些企業(yè)因?yàn)閯?chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，普遍都缺少人才，如果能夠?yàn)樗鼈兲峁┤瞬欧?wù)，就等于參與了國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而且，我們覺(jué)得，中國(guó)一定需要一家致力于服務(wù)中國(guó)企業(yè)的高端人才公司。如果我們不做，也一定會(huì)有人做?！崩螾回憶道。于是，在2018年初創(chuàng)立CGL一開(kāi)始，老P就明確了公司的定位——專(zhuān)注于服務(wù)中國(guó)本土企業(yè)，并且首先為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供商業(yè)精英人才。

在獵頭、法律、會(huì)計(jì)審計(jì)、管理咨詢(xún)等專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，有一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象，那就是專(zhuān)業(yè)人才流失率高，不少人工作一段時(shí)間后，會(huì)選擇另立門(mén)戶(hù)，自己干。對(duì)于這種行業(yè)行為，在從事獵頭行業(yè)27年的老P看來(lái)，“是非常理解的”。一方面，從人性角度說(shuō)，這些顧問(wèn)、律師、會(huì)計(jì)師等專(zhuān)業(yè)人士，到了一定的事業(yè)階段，都有一種尋求個(gè)人發(fā)展空間的本能，需要自我認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)。而另一方面，不少專(zhuān)業(yè)人士也存在認(rèn)知上的局限性。“他們只看到自己的價(jià)值，沒(méi)有看到公司平臺(tái)的價(jià)值，認(rèn)為工作上的成績(jī)都是自己做出來(lái)的，跟公司方面沒(méi)有多大關(guān)系。”老P解釋道。另外，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)跟客戶(hù)有關(guān)?？蛻?hù)在獲得專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的服務(wù)時(shí)，主要是跟某個(gè)顧問(wèn)、律師或會(huì)計(jì)師打交道，它們往往會(huì)形成這樣一種認(rèn)知——自己是在跟這個(gè)顧問(wèn)、律師或會(huì)計(jì)師合作，他所代表的服務(wù)機(jī)構(gòu)反而排在其次?？蛻?hù)的這種認(rèn)知會(huì)讓顧問(wèn)、律師或會(huì)計(jì)師產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為這個(gè)客戶(hù)就是自己的資源，并不是公司的。而這種想法也在一定程度上“慫恿”了他們另立山頭的行為。

雖然在專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域出來(lái)單干的情況較為普遍，但從實(shí)際結(jié)果看，比原來(lái)做得更大、更輝煌的并不多。在老P看來(lái)，出來(lái)單干能否成功，跟顧問(wèn)本身的愿景有關(guān)?！叭绻砹㈤T(mén)戶(hù)單純?yōu)榱死?，想賺更多的錢(qián)，我看到很多人是不行的。只有那些有愿景、有格局、有夢(mèng)想的人，才容易成功。而且，他們的使命和愿景也能吸引更多優(yōu)秀的志同道合者參與進(jìn)來(lái)。”老P說(shuō)。

要打造一個(gè)專(zhuān)注于中國(guó)企業(yè)的高端人才公司，并且把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為首個(gè)目標(biāo)客戶(hù)群，CGL的愿景和市場(chǎng)定位從一開(kāi)始就很明確。不過(guò)，作為22年來(lái)一直為外資企業(yè)服務(wù)的資深獵頭顧問(wèn)，老P同樣需要應(yīng)對(duì)與本土企業(yè)這個(gè)新客群相關(guān)的諸多挑戰(zhàn)，比如：怎么找到愿意為本土企業(yè)服務(wù)的獵頭顧問(wèn)；怎么更好地理解本土企業(yè)的人才需求；如何打動(dòng)客戶(hù)，讓它們?cè)敢饨邮蹸GL的服務(wù)等。

“實(shí)際上，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了這些挑戰(zhàn)和困難，你就會(huì)想著怎么來(lái)解決。”老P說(shuō)。對(duì)于上述問(wèn)題，CGL主要做出了兩個(gè)大動(dòng)作。第一，讓團(tuán)隊(duì)形成正確、統(tǒng)一的認(rèn)知?！斑@一點(diǎn)我覺(jué)得很重要。所以，我們?cè)谖{團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，會(huì)談我們的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，談我們的客戶(hù)戰(zhàn)略，談在價(jià)值交付過(guò)程中可能面臨的困難，明確告訴他們我們要做一件什么事情，而且做這件事并不容易。通過(guò)這樣一種方式，我們聚攏了一批心態(tài)開(kāi)放、認(rèn)知一致、愿意自我修正的人?！崩螾解釋道。

CGL采取的第二個(gè)動(dòng)作，與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)這個(gè)客群有關(guān)。這些企業(yè)呈現(xiàn)出兩個(gè)特點(diǎn)。一是，企業(yè)家普遍年輕，三十幾歲居多，之前少有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，更多是產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理等。所以，他們對(duì)人才的認(rèn)知、對(duì)組織的認(rèn)知不太清晰。二是，這些企業(yè)成立不久，普遍缺少資金，好不容易融到一些錢(qián)，更愿意花在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)上，而不是支付不菲的獵頭費(fèi)招募人才。該如何撬動(dòng)這個(gè)群體呢？

老P和團(tuán)隊(duì)分析，除了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人，還有誰(shuí)重視人才和組織？投資人?！巴顿Y人很清楚，創(chuàng)業(yè)單靠一個(gè)創(chuàng)始人是不行的，一定要搭班子、建團(tuán)隊(duì)。而且，他們所投的錢(qián)當(dāng)中，可能本來(lái)就有這方面的預(yù)算?！崩螾說(shuō)。

于是，CGL制定了一個(gè)策略——在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)上，他們與投資人建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同把人才和組織的理念傳輸給創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?！拔覀儠?huì)和投資人一起，給客戶(hù)做組織診斷，提出相應(yīng)的人才建議，幫助客戶(hù)優(yōu)化和完善其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所需的技能和經(jīng)驗(yàn)?！崩螾解釋道。

在成立的最初兩年，CGL重點(diǎn)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，取得了較高的客戶(hù)占比和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2019年，CGL客戶(hù)構(gòu)成中，近三分之一是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們?cè)贑GL近2億元營(yíng)收中，貢獻(xiàn)比例達(dá)到了42%。

到了第3年，也就是2020年，CGL又瞄準(zhǔn)了一個(gè)重點(diǎn)客群——轉(zhuǎn)型期企業(yè)。所謂轉(zhuǎn)型期企業(yè)，就是指當(dāng)時(shí)要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、做品牌出海，或者準(zhǔn)備IPO上市的企業(yè)。按照CGL的測(cè)算，中國(guó)大概有10萬(wàn)家轉(zhuǎn)型期企業(yè)。這些企業(yè)普遍都很焦慮，急需優(yōu)化人才隊(duì)伍，補(bǔ)充一些新的人才，比如數(shù)字化人才、海外運(yùn)營(yíng)人才、公司治理人才等。但是，和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同，轉(zhuǎn)型期企業(yè)都經(jīng)營(yíng)了一二十年，經(jīng)歷過(guò)各種“江湖險(xiǎn)惡”，考慮問(wèn)題和做決定會(huì)更加謹(jǐn)慎。

在跟客戶(hù)企業(yè)家的交流中，老P發(fā)現(xiàn)，他們很多人都去上課，參加各種私董會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)力課程等。于是，跟與投資人合作，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶(hù)一樣，CGL如法炮制，開(kāi)始尋求和領(lǐng)導(dǎo)力教練、私董會(huì)領(lǐng)教等進(jìn)行合作，共同為轉(zhuǎn)型期企業(yè)服務(wù)。雙方比較典型的合作過(guò)程是，教練們幫助企業(yè)家提升認(rèn)知，學(xué)習(xí)現(xiàn)代公司的治理體系等。學(xué)完后，企業(yè)在落地時(shí)，可能需要優(yōu)化和補(bǔ)充人才，教練們就會(huì)推薦CGL，幫助企業(yè)找到正確的人選。當(dāng)然，CGL顧問(wèn)也會(huì)作為嘉賓或外部老師，給企業(yè)家們做分享，介紹如何識(shí)人用人留人。

“我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中，對(duì)教練們很認(rèn)同和信任。我們通過(guò)這樣一種合作，滲透到轉(zhuǎn)型期企業(yè)里面，幫助它們更新升級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型期企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模比創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)還大?！崩螾說(shuō)。

有了清晰的愿景，也有了明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，接下來(lái)就要從組織上保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行和愿景的最終實(shí)現(xiàn)。

老P總結(jié)說(shuō)：“過(guò)去5年CGL能迅速成長(zhǎng)，有幾點(diǎn)非常重要。一個(gè)是上面講到的客群，我們準(zhǔn)確錨定了兩個(gè)重要的客群——?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)和轉(zhuǎn)型期企業(yè)。另一個(gè)是，我們采用了不同于行業(yè)常規(guī)的合伙人制。還有一個(gè)就是，我們年輕顧問(wèn)的成長(zhǎng)。”

合伙人制+公司制 在獵頭、法律、管理咨詢(xún)等專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，常見(jiàn)的組織架構(gòu)是公司制和合伙人制。在公司制下，總公司或集團(tuán)在各地設(shè)立分公司，它們作為獨(dú)立核算單元自負(fù)盈虧。在合伙人制下，公司更多作為一個(gè)品牌存在，合伙人就像品牌加盟商，組建自己的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，自負(fù)盈虧。

老P在創(chuàng)立CGL時(shí)，原本想的是做合伙人制，“公司跟合伙人關(guān)系簡(jiǎn)單，管理輕松，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也比較容易”。但是，沒(méi)有想到的是，公司最初一批合伙人在第一次參加領(lǐng)導(dǎo)力工作坊時(shí)，談到公司未來(lái)，都說(shuō)要IPO上市?！叭绻凑瘴易畛醯脑O(shè)想做合伙人制，就跟上市沒(méi)關(guān)系了。既然大家都有這樣的愿望，我知道CGL不能做單純的合伙人制?！崩螾回憶說(shuō)。

最終，CGL采用了虛實(shí)混合的組織架構(gòu)。從法律上看，CGL是公司制，總部建立業(yè)務(wù)中臺(tái)和職能后臺(tái)，在各地設(shè)立分公司。這種制度在法律上保證了未來(lái)上市的可能性。但從實(shí)質(zhì)上看，又是合伙人制，每個(gè)合伙人組建自己的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，合伙人稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。雖然分公司由若干合伙人團(tuán)隊(duì)組成，CGL的基本業(yè)務(wù)單元卻是合伙人團(tuán)隊(duì)，而不是分公司，直接承擔(dān)績(jī)效任務(wù)的也是合伙人團(tuán)隊(duì)。可以說(shuō)，CGL的公司制是形式上的，各個(gè)分公司不承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任。而且，分公司總經(jīng)理由下屬某個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)兼任，承擔(dān)的只是行政支持角色，負(fù)責(zé)處理行政、財(cái)務(wù)、人事等事務(wù)，并不是實(shí)際的管理者，下屬其他合伙人團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)也不向他匯報(bào)。所以，從整個(gè)CGL來(lái)看，公司總部直接面對(duì)的就是各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)，通過(guò)業(yè)務(wù)中臺(tái)和職能后臺(tái)直接賦能給這些團(tuán)隊(duì)。

業(yè)務(wù)中臺(tái)就是一個(gè)業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)，他們支持的是合伙人和顧問(wèn)兩群人。合伙人在開(kāi)發(fā)客戶(hù)時(shí)，需要做兩件事。一是做行業(yè)研究，了解客戶(hù)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、新動(dòng)向、投資情況，以及某些領(lǐng)先企業(yè)的具體情況。二是準(zhǔn)備客戶(hù)見(jiàn)面的資料，比如PPT。這兩件事合伙人自己也可以做，但太耗時(shí)間。所以，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)會(huì)幫助合伙人做好這些事情。

顧問(wèn)的工作主要是找到合適的候選人，這是一個(gè)“偏勞務(wù)”的活。為了減輕顧問(wèn)的工作強(qiáng)度，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)會(huì)通過(guò)外網(wǎng)和內(nèi)網(wǎng)，用大數(shù)據(jù)初篩出第一批候選人讓顧問(wèn)挑選。如果顧問(wèn)正在經(jīng)手的崗位跟近期其他團(tuán)隊(duì)做過(guò)的一個(gè)項(xiàng)目類(lèi)似，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)會(huì)幫助對(duì)接，讓顧問(wèn)聯(lián)系相關(guān)人員進(jìn)行交流。

除了業(yè)務(wù)中臺(tái)，市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事等職能后臺(tái)的支持也非常強(qiáng)大。“在配合業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，對(duì)于自上而下或自下而上的各種請(qǐng)求，我們所有中后臺(tái)都是抱著強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)?！崩螾說(shuō)，“實(shí)際上，在一個(gè)大的公司，能不能體驗(yàn)到來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)的支持和賦能，而非控制和管理，會(huì)對(duì)人才流失產(chǎn)生很大的影響。”

截至目前，CGL共有700多人，其中合伙人107人，顧問(wèn)550人，中后臺(tái)人員不到80人。創(chuàng)立前3年，CGL合伙人大多來(lái)自其他獵頭公司的資深人士，或其他行業(yè)的商業(yè)精英。從第3年下半年開(kāi)始，CGL側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)的合伙人?，F(xiàn)在107個(gè)合伙人中，40個(gè)左右是CGL自己培養(yǎng)的。

在外聘合伙人時(shí)，除了技能和經(jīng)驗(yàn)，老P更看重的是動(dòng)機(jī)?！巴馄傅暮蜻x合伙人通常已經(jīng)工作10年以上，他現(xiàn)在還有什么目標(biāo)，想要完成什么，想成就什么，我覺(jué)得非常重要。如果我看不清他的動(dòng)機(jī)，他可能就不是一個(gè)合適的人選。”老P解釋道。相比外聘合伙人，內(nèi)部成長(zhǎng)的合伙人跟CGL文化的匹配度很高，對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)可度也很高。過(guò)去5年里，CGL合伙人的流失率非常低，每年2個(gè)左右，主要原因是不適應(yīng)文化或業(yè)績(jī)壓力。

年輕人成長(zhǎng) 在CGL的合伙人團(tuán)隊(duì)中，除了作為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的合伙人，余下的團(tuán)隊(duì)成員就是獵頭顧問(wèn)，他們絕大多數(shù)都是二三十歲的年輕人?！邦檰?wèn)年輕化，是國(guó)內(nèi)獵頭行業(yè)30年來(lái)經(jīng)歷的一個(gè)非常大的變化?！崩螾說(shuō)。

在老P做獵頭的早些年，客戶(hù)對(duì)時(shí)間不太敏感，它們往往只有一個(gè)條件——找到最好的人。而要找到這樣的人，潛在的候選人就普遍資歷較深，年齡偏大。當(dāng)獵頭顧問(wèn)跟這些候選人進(jìn)行電話(huà)溝通時(shí)，候選人比較謹(jǐn)慎，不會(huì)直接說(shuō)自己是否想跳槽，或者是否對(duì)這個(gè)職位感興趣。相反，他們首先關(guān)心的是，這個(gè)獵頭顧問(wèn)是否有足夠的資歷跟他們對(duì)話(huà)，談他們的職業(yè)發(fā)展，也就是說(shuō)，在資歷上是否門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)。在這種情況下，早年的獵頭顧問(wèn)也普遍年齡偏大，顯得資深，好跟候選人能對(duì)得上話(huà)。

如今，候選人的心態(tài)則要開(kāi)放得多。“他們把跳槽、跟獵頭公司打交道，看作再正常不過(guò)的事了。一有獵頭顧問(wèn)給他們打電話(huà)，他們直接就問(wèn)是哪家公司，什么職位，多少年薪。他們甚至還當(dāng)面跟老板說(shuō)：又有獵頭公司挖我了?！崩螾說(shuō)。候選人的這種變化，給了年輕顧問(wèn)機(jī)會(huì)，因?yàn)轭檰?wèn)是否資深不再顯得那么重要了。

年輕顧問(wèn)越來(lái)越多，還有一個(gè)原因是，客戶(hù)支付費(fèi)用的方式也發(fā)生了變化。以前，客戶(hù)會(huì)預(yù)付部分費(fèi)用，即使找不到合適的人選，這部分費(fèi)用也不退?，F(xiàn)在，因?yàn)榭蛻?hù)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)迭代很快，它們對(duì)人才的需求往往就很急，“恨不得當(dāng)天簽訂獵頭合同，當(dāng)天就能有候選人”，老P說(shuō)。而且，客戶(hù)需要的人才數(shù)量也很多。以前，客戶(hù)可能需要的是公司戰(zhàn)略決策層的幾個(gè)職位，包括總經(jīng)理和幾個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等的副總經(jīng)理?，F(xiàn)在，除了戰(zhàn)略決策層，客戶(hù)還需要戰(zhàn)略執(zhí)行層的很多職位，如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能還要一大批工程師。在這種情況下，原來(lái)預(yù)付費(fèi)的方式根本行不通，因?yàn)榭蛻?hù)成本太高了。所以，現(xiàn)在獵頭行業(yè)基本都是后付費(fèi)?！拔覀兇蟾胖挥?0%多的訂單是預(yù)付費(fèi)，大部分都是后付費(fèi)?！崩螾透露道。但是，這樣一來(lái)，獵頭公司的成本壓力就會(huì)很大。如果訂單做不成，就收不到任何錢(qián)。怎么辦？要降低成本，就一定要用年輕人。

獵頭行業(yè)是一個(gè)人才密集型行業(yè)，所有業(yè)務(wù)都需要依靠獵頭顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)能力。所以，對(duì)于CGL來(lái)說(shuō)，年輕顧問(wèn)能否迅速成長(zhǎng)，就成了關(guān)乎CGL能否成功的關(guān)鍵點(diǎn)?！癈GL倡導(dǎo)年輕人文化，從創(chuàng)立第一天起，就提出年輕人要快樂(lè)成長(zhǎng)，快速成功?！崩螾強(qiáng)調(diào)道。

在老P看來(lái)，要讓年輕人快速成長(zhǎng)，有兩個(gè)要素。第一，師傅幫帶。CGL從一開(kāi)始就網(wǎng)羅了很多資深的合伙人，他們對(duì)于行業(yè)的認(rèn)知、服務(wù)客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，都是很多年積累下來(lái)的，這些都不是年輕顧問(wèn)可以從書(shū)本上學(xué)得來(lái)的。合伙人通過(guò)言傳身教、師徒傳承，就可以幫助年輕顧問(wèn)迅速成長(zhǎng)起來(lái)?！澳芊翊蛟煲恢С浞掷斫饪蛻?hù)、了解客戶(hù)需求，尤其是了解客戶(hù)建立在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的人才戰(zhàn)略的顧問(wèn)隊(duì)伍，這些合伙人就顯得很重要。”老P說(shuō)。

第二，科技加持。在獵頭行業(yè)，人脈等資源至關(guān)重要。但是，這類(lèi)資源靠傳統(tǒng)方式積累是需要時(shí)間的，而無(wú)論對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展，還是對(duì)迫切希望成功的年輕人來(lái)說(shuō)，都耗不起那么多時(shí)間?！耙屇贻p人能夠快速積累人脈，一定要利用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)?！崩螾說(shuō)。于是，CGL不遺余力地和獵聘、領(lǐng)英、脈脈等外部數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行合作，也是它們?cè)讷C頭行業(yè)的最大合作伙伴。“我們相信，數(shù)據(jù)的獲取能夠加快我們項(xiàng)目的進(jìn)展，能夠幫助年輕人更廣泛地搭建人脈圈。”老P補(bǔ)充道。

合伙人和年輕顧問(wèn)構(gòu)成了CGL的核心資產(chǎn)，同時(shí)他們又是典型的知識(shí)型人才，具有顯著的獨(dú)立自主意識(shí)。所以，如何對(duì)他們進(jìn)行管理，激發(fā)他們的能量和自驅(qū)力，使各個(gè)作為基本業(yè)務(wù)單元的合伙人團(tuán)隊(duì)能夠自我成長(zhǎng)，成為了老P一直思考的問(wèn)題。

“激發(fā)伙伴們的自驅(qū)力，讓他們自己想干，才是最重要的。對(duì)此，我一直在講的一句話(huà)是，基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理?！崩螾說(shuō)道。當(dāng)然，這里的人性并不是指普適的人性，而是指某個(gè)行業(yè)從業(yè)人群的特定人性?！霸诿恳粋€(gè)行業(yè)，從業(yè)者適應(yīng)了所在行業(yè)的行為習(xí)慣和準(zhǔn)則后，就會(huì)形成特有的行為特征?！彼a(bǔ)充道。

那么，對(duì)于獵頭行業(yè)的從業(yè)者，老P觀察到的人性有哪些呢？

首先，他們追求獨(dú)立的人格，不遵循規(guī)則，不順從權(quán)威。在他們看來(lái)，自己不是為老板打工的，自己的錢(qián)都是自己賺來(lái)的，并且享受自己能夠決定自己的工作時(shí)間、工作方法、工作方向。

其次，他們很適應(yīng)模糊性環(huán)境。這個(gè)源于獵頭行業(yè)的特點(diǎn)，客戶(hù)在挑選人才的時(shí)候，就不是非黑即白。老P在跟私董會(huì)企業(yè)家做分享時(shí)就總說(shuō)，人才的挑選不是科學(xué)，而是藝術(shù)。對(duì)于每天身處這種模糊性環(huán)境的獵頭顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，丁是丁卯是卯的管理規(guī)則不是他們所能適應(yīng)和接受的。

最后，年輕顧問(wèn)有著自己的訴求。第一，能學(xué)到東西，讓自己變得更加優(yōu)秀。第二，獲得認(rèn)可和尊重，該升職的時(shí)候升職，該賺錢(qián)的時(shí)候賺錢(qián)。第三，管理規(guī)則要透明、公平。

基于上述對(duì)獵頭顧問(wèn)群體的認(rèn)知，老P提出“組織管理要順應(yīng)人性”。什么意思？“就是說(shuō)，在CGL，強(qiáng)勢(shì)文化是行不通的。我們必須抱有這樣一種理念：滿(mǎn)足他們的訴求，支持他們的成長(zhǎng)，承認(rèn)他們的多樣和多元，包容他們的缺點(diǎn)和不足。同時(shí)，制定簡(jiǎn)單、清晰、容易執(zhí)行的規(guī)則，在規(guī)則下面，團(tuán)隊(duì)擁有充分的自由和權(quán)利。這就是我所說(shuō)的簡(jiǎn)單管理?！崩螾解釋道。

有人曾問(wèn)老P，CGL對(duì)標(biāo)的企業(yè)是哪一家？在那個(gè)人看來(lái)，CGL的文化很像阿里巴巴。但在老P的內(nèi)心里，他對(duì)標(biāo)的是奈飛，是奈飛的成年人文化?！白鳛槌赡耆?，大家都能做出是非判斷，所以管理措施沒(méi)必要定得太細(xì)?！崩螾說(shuō)。

可見(jiàn)，老P的簡(jiǎn)單管理，就是充分順應(yīng)獵頭顧問(wèn)的人性，通過(guò)一些簡(jiǎn)單的規(guī)則，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得充分的獨(dú)立、自主、尊重和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而激發(fā)他們內(nèi)在的自驅(qū)力和動(dòng)能，不僅使每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，而且使他們像一個(gè)個(gè)原子核一樣相互吸引、相互碰撞，發(fā)生核聚變反應(yīng)，釋放出巨大的能量。

CGL也由此形成了團(tuán)隊(duì)自生長(zhǎng)的六大法寶。

自協(xié)作：自主合作，利益共享

CGL剛成立時(shí)，合伙人團(tuán)隊(duì)之間按行業(yè)領(lǐng)域來(lái)劃分，強(qiáng)調(diào)要深耕各自的細(xì)分領(lǐng)域。但是，沒(méi)過(guò)多久，老P發(fā)現(xiàn)這樣做不對(duì)?！鞍褍?nèi)部切割得那么細(xì)，就等于切分了內(nèi)部的利益，導(dǎo)致各個(gè)團(tuán)隊(duì)只關(guān)注自己的利益，根本不關(guān)心客戶(hù)，出現(xiàn)山頭主義的做法。比如，某個(gè)團(tuán)隊(duì)是做半導(dǎo)體行業(yè)線(xiàn)的，公司其他人就不能碰這個(gè)行業(yè)的客戶(hù)。但是，市場(chǎng)是很大的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力總是有限?！崩螾解釋道。

于是，老P決定打破山頭主義，從客戶(hù)利益出發(fā)，強(qiáng)調(diào)合作分享。首先，客戶(hù)開(kāi)放，不能壟斷。某個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一個(gè)客戶(hù)，并不是這個(gè)客戶(hù)只屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，在協(xié)商后，其他團(tuán)隊(duì)也可以參與這個(gè)客戶(hù)的項(xiàng)目。其次，內(nèi)部資源開(kāi)放，不同團(tuán)隊(duì)的成員可以為彼此的項(xiàng)目工作。

“合力完成客戶(hù)項(xiàng)目后，總得有利益分享，這樣才能鼓勵(lì)更多的自主合作。”老P說(shuō)。為此，CGL又出臺(tái)了一套利益分配機(jī)制——1126。

1126指代四個(gè)分配比例——10%、10%、20%、60%，它們分別對(duì)應(yīng)一個(gè)獵頭項(xiàng)目通常包含的四個(gè)環(huán)節(jié)——簽訂客戶(hù)合同、簽訂具體崗位合同、客戶(hù)對(duì)接、項(xiàng)目交付。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，不同的流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)不同的分成比例，做了哪個(gè)環(huán)節(jié)的事情，就拿哪個(gè)環(huán)節(jié)的利益分成。

事實(shí)上，1126不僅僅解決了利益分配問(wèn)題，還使得獵頭顧問(wèn)的能力模型發(fā)生了變化。在參與獵頭項(xiàng)目的過(guò)程中，有些人找到了自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，開(kāi)始專(zhuān)注于某一個(gè)環(huán)節(jié)。比如，有些高級(jí)合伙人專(zhuān)門(mén)簽大合同和具體崗位合同；有些合伙人和資深顧問(wèn)擅長(zhǎng)客戶(hù)溝通對(duì)接，就專(zhuān)門(mén)做項(xiàng)目經(jīng)理；年輕顧問(wèn)則大多找人選，執(zhí)行項(xiàng)目交付。

CGL內(nèi)部的自協(xié)作，不只體現(xiàn)在跨團(tuán)隊(duì)上，還有分公司層面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴發(fā)。CGL受到的一個(gè)顯著影響是，當(dāng)年2月份的回款銳減，從每年同期的數(shù)千萬(wàn)元，驟降至不足千萬(wàn)元，“連支付我們的經(jīng)營(yíng)成本都不夠”。

面對(duì)挑戰(zhàn)，CGL果斷采取多種措施，包括：把回款放在首位，利潤(rùn)和業(yè)績(jī)次之；下調(diào)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，減少各個(gè)團(tuán)隊(duì)的壓力；強(qiáng)調(diào)分公司之間的合作。“我們的團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)資源和項(xiàng)目都分布在各地。在疫情封控下，我們可以通過(guò)優(yōu)化資源和跨地域合作，提升對(duì)客戶(hù)的交付。”老P說(shuō)。

當(dāng)時(shí)，CGL上海團(tuán)隊(duì)因?yàn)閷?shí)行在家辦公，無(wú)法很好地給客戶(hù)交付。于是，受疫情影響較小的成都分公司、蘇州分公司等，在項(xiàng)目交付上給予了很大的支持。他們通過(guò)電話(huà)、視頻等遠(yuǎn)程方式，在全國(guó)各地尋找候選人并進(jìn)行面試，然后推薦給上海分公司的客戶(hù)，完成項(xiàng)目交付。就是通過(guò)這樣的跨分公司合作，當(dāng)年5月份，上海分公司的業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)100%。當(dāng)然，成都分公司、蘇州分公司等因?yàn)轫?xiàng)目交付執(zhí)行，獲得了60%的業(yè)績(jī)分享。

如今，CGL跨團(tuán)隊(duì)跨區(qū)域的項(xiàng)目合作達(dá)到42%，也就是，10個(gè)項(xiàng)目里面，有4個(gè)多都是不同團(tuán)隊(duì)、不同分公司一起完成的。

自經(jīng)營(yíng)：自主經(jīng)營(yíng)，自定方向

CGL合伙人團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，自己管理盈虧情況，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

分級(jí)經(jīng)營(yíng) 跟常見(jiàn)的合伙人制一樣，CGL的合伙人團(tuán)隊(duì)也是自負(fù)盈虧，但不一樣的是，他們的自負(fù)盈虧是虛擬的?！疤澚?，團(tuán)隊(duì)不需要掏錢(qián)，我來(lái)保底，因?yàn)楂C頭行業(yè)的顧問(wèn)人群厭惡高風(fēng)險(xiǎn)?！崩螾說(shuō)。

但是，這樣一來(lái)，就給整個(gè)公司的盈虧管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。為了把控合伙人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)情況，CGL對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)，共分ABCDE五級(jí)。每個(gè)月度、季度、年度，CGL對(duì)所有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考評(píng)，確定他們的級(jí)別。不同級(jí)別，享有的待遇也不同。比如，A級(jí)最好，待遇也最高，在招人、團(tuán)建等方面自由度最大。D級(jí)表示經(jīng)營(yíng)虧損，團(tuán)隊(duì)需要自己想辦法降低成本。如果考評(píng)是E級(jí)，團(tuán)隊(duì)就地解散。“實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)，就是賦予團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)自主權(quán)，讓他們自主管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)?！崩螾說(shuō)。

一城多分 截至目前，CGL在全國(guó)10個(gè)城市設(shè)立了14個(gè)分公司，每個(gè)分公司都由若干合伙人團(tuán)隊(duì)組成。由團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)兼任的分公司總經(jīng)理承擔(dān)的是行政角色，對(duì)分公司的盈虧不負(fù)有責(zé)任。

CGL在各個(gè)城市一般只設(shè)立一個(gè)分公司，而上海和北京分別設(shè)立了4個(gè)和2個(gè)。之所以出現(xiàn)一城多分的情況，主要有幾個(gè)方面的考量。第一，CGL倡導(dǎo)合作，而合作的基礎(chǔ)是，“大家要彼此臉熟，相互認(rèn)識(shí)。如果面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)，合作就很難”。老P發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)辦公區(qū)，如果超過(guò)七八十人，就會(huì)相互不認(rèn)識(shí)。所以，從上海團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，每到80人左右，就分出來(lái)成立分公司。第二，跟客戶(hù)見(jiàn)面，邀請(qǐng)候選人面試，會(huì)更方便。比如，客戶(hù)或候選人在上海浦東，浦西恒隆分公司的顧問(wèn)就可以去浦東分公司跟客戶(hù)或候選人面談，不用麻煩他們來(lái)恒隆分公司。CGL還在上海虹橋設(shè)立了一個(gè)分公司，緊靠虹橋機(jī)場(chǎng)和火車(chē)站，方便從外省市來(lái)的客戶(hù)或候選人。第三，也是最重要的一點(diǎn)，CGL需要一些真正的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者。如果在上海設(shè)立1個(gè)大分公司，300多人一起工作，對(duì)分公司總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)太大。把團(tuán)隊(duì)拆開(kāi)，變成4個(gè)分公司，有4個(gè)總經(jīng)理，就可以讓更多人鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力?！澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)，一旦當(dāng)家，人的認(rèn)知就會(huì)提升，有大局觀，成長(zhǎng)得更快?！崩螾說(shuō)。

目前，上海和北京的幾個(gè)分公司總經(jīng)理由老P直接任命。通常，他會(huì)選擇業(yè)績(jī)做得最好，團(tuán)隊(duì)規(guī)模最大的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)來(lái)兼任。“在這個(gè)行業(yè)，大家還是慕強(qiáng)的，強(qiáng)的人別人才佩服?！崩螾說(shuō)。不過(guò)，他也在考慮，接下來(lái)通過(guò)選舉產(chǎn)生，做到共建共創(chuàng)。

方向自主 CGL每個(gè)團(tuán)隊(duì)都專(zhuān)注于一個(gè)行業(yè)，但行業(yè)總在變化著。比如，某些行業(yè)進(jìn)入了慢周期，某些行業(yè)進(jìn)入了快周期。所以，CGL鼓勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)從自己的觀察和考量出發(fā)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的行業(yè)專(zhuān)注度。

如果某個(gè)行業(yè)變得很熱，不少團(tuán)隊(duì)都想進(jìn)入，怎么辦？對(duì)于這種情況，老P的態(tài)度是，“盡量不介入，但會(huì)做一些提醒和疏導(dǎo)”。比如，2021年底，半導(dǎo)體芯片行業(yè)一下子熱起來(lái)，CGL很多團(tuán)隊(duì)都抽調(diào)了一些人，準(zhǔn)備組建芯片團(tuán)隊(duì)。“我們覺(jué)得他們對(duì)于行業(yè)的判斷是對(duì)的，但是從公司整體考慮，突然有那么多團(tuán)隊(duì)要組建同樣的新團(tuán)隊(duì)，肯定是不妥的?！崩螾說(shuō)。于是，他跟有些團(tuán)隊(duì)溝通，說(shuō)上海和蘇州的芯片團(tuán)隊(duì)實(shí)力很強(qiáng)，能不能和他們建立一個(gè)緊密合作的機(jī)制，而不是另建一個(gè)芯片團(tuán)隊(duì)。在老P的疏導(dǎo)下，有的團(tuán)隊(duì)取消了計(jì)劃，“有的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持要建芯片團(tuán)隊(duì)，我們也表示尊重。我們的指導(dǎo)思想是非中心化，對(duì)于自下而上的創(chuàng)新想法，我們還是希望給予更多的空間”。

自發(fā)展：自我成長(zhǎng)，發(fā)展無(wú)限

在CGL，在透明公平的激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制下，無(wú)論是合伙人、顧問(wèn)還是團(tuán)隊(duì)，成長(zhǎng)和發(fā)展都依靠自我驅(qū)動(dòng)。

透明激勵(lì) 合伙人在進(jìn)入CGL后，需要打造一個(gè)自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)按照目前的標(biāo)準(zhǔn)，需要完成600萬(wàn)元以上的年?duì)I收。此外，在公司的行業(yè)影響力、公司品牌、個(gè)人品牌等方面，合伙人也需要有所貢獻(xiàn)。

相對(duì)上述責(zé)任，合伙人作為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)也享有豐厚的回報(bào)。首先，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)利潤(rùn)分紅。在CGL團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的個(gè)人收入中，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)利潤(rùn)分紅占到了大部分。其次，CGL虛擬股權(quán)。老P把大部分公司股權(quán)，通過(guò)持股平臺(tái)授予合伙人。每年，公司內(nèi)部會(huì)有一個(gè)定價(jià)，可以回購(gòu)合伙人的股權(quán)。等到公司上市，合伙人可以獲得更大的權(quán)益性收入。最后，獵聘股票。當(dāng)初，獵聘作為戰(zhàn)略投資人，給了CGL一部分自己的股票。老P在前幾年里，把大部分獵聘股票都分給了合伙人。

在CGL，合伙人和顧問(wèn)都有年底績(jī)效獎(jiǎng)金。年底的時(shí)候，公司會(huì)統(tǒng)一制定獎(jiǎng)金提成比例，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)匹配相應(yīng)提成比例。此外，他們還有一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，比如大單獎(jiǎng)勵(lì)、超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

自動(dòng)晉升 一個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)里面分不同的層級(jí)，在作為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的合伙人下面，有總監(jiān)、副總監(jiān)、高級(jí)顧問(wèn)、顧問(wèn)、助理顧問(wèn)，以及研究員。不同層級(jí)反映的既是團(tuán)隊(duì)成員的資歷，也是他們的業(yè)績(jī)產(chǎn)能水平。

在合伙人以下，所有人的晉升都是看業(yè)績(jī)。只要業(yè)績(jī)達(dá)到上一個(gè)層級(jí)的水平，就自動(dòng)晉升，不需要合伙人或公司的批準(zhǔn)。實(shí)際上，一個(gè)顧問(wèn)的晉升過(guò)程，基本上也是沿著1126各個(gè)環(huán)節(jié)逐步向上的。大部分顧問(wèn)最初做的都是對(duì)接候選人，然后隨著經(jīng)驗(yàn)的積累、技能的提升，慢慢升級(jí)到對(duì)接客戶(hù)。在這個(gè)過(guò)程中，顧問(wèn)的業(yè)績(jī)會(huì)越來(lái)越高，層級(jí)自然也就上升了。

如果升到某個(gè)層級(jí)，但接下來(lái)沒(méi)有能夠完成該層級(jí)相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì)怎樣？CGL現(xiàn)在的政策是，不會(huì)降級(jí)，但會(huì)降薪。

發(fā)展無(wú)上限 所謂發(fā)展無(wú)上限，概念之一是，放開(kāi)合伙人團(tuán)隊(duì)的發(fā)展邊界，“你有多大能量，就打造多大的團(tuán)隊(duì)”。

另一個(gè)概念是，合伙人團(tuán)隊(duì)的數(shù)量沒(méi)有限制。目前，CGL已有70多個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)。但老P有時(shí)候開(kāi)玩笑地說(shuō)：“你搞了一個(gè)團(tuán)，你就是團(tuán)長(zhǎng)，你搞了一個(gè)軍，你就是軍長(zhǎng)。公司作為平臺(tái)，就負(fù)責(zé)賦能給你?！?/p>

截至目前，CGL合伙人團(tuán)隊(duì)的年?duì)I收最高在數(shù)千萬(wàn)元。而公司組織委員會(huì)最近在開(kāi)會(huì)討論，計(jì)劃打造一個(gè)億級(jí)營(yíng)收的團(tuán)隊(duì)。要知道，在中國(guó)，營(yíng)收達(dá)到億級(jí)的獵頭公司才只有十幾家。

自管理：自主管理，共建共創(chuàng)

CGL充分放權(quán)給團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，讓他們自己決定團(tuán)隊(duì)的管理模式。

在老P看來(lái)，自管理有兩個(gè)特別大的好處。一是，能夠創(chuàng)造一個(gè)上下同心、上下同欲的有利環(huán)境。自管理并不是公司沒(méi)有任何管理，而是不是公司說(shuō)了算，公司上下一起共創(chuàng)共建，制定一些簡(jiǎn)單的規(guī)則，達(dá)成一種共識(shí)。二是，能夠降低成本。由于合伙人團(tuán)隊(duì)實(shí)行自管理，公司管理層團(tuán)隊(duì)就很小，只有6個(gè)人。公司所有不承擔(dān)營(yíng)收指標(biāo)的部門(mén)也非常精簡(jiǎn)。比如，市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都只有3人。所以，公司整體的管理成本很低。管理層甚至還有時(shí)間到一線(xiàn)做業(yè)務(wù)。比如，老P自己每年就要完成150萬(wàn)元的業(yè)績(jī)指標(biāo)。老P主要負(fù)責(zé)簽客戶(hù)合同，按照1126機(jī)制中 10%的利益分配比例，他的合同總金額要達(dá)到1，500萬(wàn)元。

當(dāng)然，即便自管理，當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)一些狀況，無(wú)法自己處理時(shí)，公司也會(huì)適當(dāng)介入，比如前面講到的考評(píng)降本、解散團(tuán)隊(duì)等情況。所以，從另一個(gè)角度說(shuō)，“自管理實(shí)際上就是，在規(guī)則明確的情況下，我們知道什么時(shí)候總部該插手，什么時(shí)候總部不需要插手”，老P說(shuō)。

自流動(dòng)：自由流動(dòng)，開(kāi)創(chuàng)機(jī)會(huì)

在CGL，有一個(gè)活水計(jì)劃，允許顧問(wèn)甚至合伙人團(tuán)隊(duì)，在不同團(tuán)隊(duì)、不同分公司，甚至不同地域之間自由流動(dòng)。

合伙人在組建自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以從其他團(tuán)隊(duì)招募顧問(wèn)，只要你情我愿，顧問(wèn)就可以流動(dòng)到新團(tuán)隊(duì)。即使過(guò)了一段時(shí)間，顧問(wèn)覺(jué)得自己不適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者因?yàn)槠渌颍腚x開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在上海、北京設(shè)立分公司時(shí)，哪幾個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)歸入一個(gè)分公司，并不是由公司決定的?！拔镆灶?lèi)聚，人以群分，大家都自由選擇，哪些團(tuán)隊(duì)合得來(lái)，就組成一個(gè)分公司?！崩螾說(shuō)。當(dāng)然，如果有團(tuán)隊(duì)后來(lái)想搬到另一個(gè)分公司，只要對(duì)方分公司愿意，他們就可以搬過(guò)去。“這種事經(jīng)常發(fā)生，主要原因有兩個(gè)。一個(gè)是交通問(wèn)題。搬到另一個(gè)分公司，可能對(duì)大部分成員來(lái)說(shuō)交通更方便。另一個(gè)是跟原來(lái)分公司的主要團(tuán)隊(duì)合不來(lái)。這些都沒(méi)問(wèn)題，我們接受這種多元的選擇?！崩螾補(bǔ)充道。

為了合作和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有的團(tuán)隊(duì)甚至?xí)炎约旱某蓡T流動(dòng)到其他城市的分公司。比如，上海有個(gè)醫(yī)療行業(yè)的團(tuán)隊(duì)就讓自己3個(gè)成員常駐在成都分公司。他們這么做，成都分公司非但不嫌棄，還很歡迎。一方面，他們3人給成都分公司帶來(lái)了額外營(yíng)收。對(duì)于這樣的異地常駐，CGL實(shí)行雙邊入賬，他們3人的業(yè)績(jī)既列入成都分公司，也列入上海團(tuán)隊(duì)。另一方面，幫助成都分公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)打造了存在感。通常，異地團(tuán)隊(duì)所在的行業(yè)線(xiàn)，跟當(dāng)?shù)胤止静粫?huì)存在競(jìng)爭(zhēng)。成都分公司沒(méi)有醫(yī)療行業(yè)線(xiàn)，所以他們很開(kāi)心有個(gè)醫(yī)療小團(tuán)隊(duì)到成都開(kāi)拓市場(chǎng)。

自蛻變：自主孵化，裂變創(chuàng)業(yè)

CGL合伙人團(tuán)隊(duì)有大有小，目前最大是30多人，最小是1個(gè)合伙人加3個(gè)成員，這也是最起碼的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，叫三人成團(tuán)。

CGL非常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)把自己的顧問(wèn)培養(yǎng)成新的合伙人，孵化出新的合伙人團(tuán)隊(duì)，并制定了相關(guān)的考核。一個(gè)合伙人只有在自己的團(tuán)隊(duì)里孵化出新的合伙人，才有機(jī)會(huì)成為高級(jí)合伙人和一級(jí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。他直接管理下面的多個(gè)二級(jí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，再由二級(jí)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)管理自己團(tuán)隊(duì)的顧問(wèn)。

在內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)方面，CGL有一個(gè)體系化的布局。目前，整個(gè)國(guó)內(nèi)獵頭市場(chǎng)的容量大概在1，700億。CGL現(xiàn)在做的是最上面的200億高端市場(chǎng)。中間是500億的中端市場(chǎng)，大部分國(guó)內(nèi)獵頭公司就瞄準(zhǔn)于此，客單價(jià)在6萬(wàn)元到8萬(wàn)元之間。再下面就是1，000億的市場(chǎng)，CGL稱(chēng)之為技術(shù)類(lèi)市場(chǎng)，獵尋的主要是工程師。在中端市場(chǎng)，CGL已經(jīng)孵化了TTC子公司。跟CGL顧問(wèn)+數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)模式不同，TTC采用的是數(shù)據(jù)+顧問(wèn)，更多是對(duì)數(shù)據(jù)和科技工具的應(yīng)用。而對(duì)于1，000億技術(shù)類(lèi)市場(chǎng)，CGL打算建設(shè)一個(gè)純粹的數(shù)據(jù)+科技的招聘平臺(tái)，并且正在孵化一個(gè)叫DEEPIN的團(tuán)隊(duì)?！拔覀兊姆趸瘎?chuàng)業(yè)主要圍繞這三塊大的市場(chǎng)展開(kāi)?！崩螾說(shuō)。

虛實(shí)混合的組織架構(gòu)、基于人性洞察的簡(jiǎn)單管理，讓CGL成為了一個(gè)充滿(mǎn)韌性、開(kāi)放透明、自驅(qū)生長(zhǎng)的組織，也使它在短短5年時(shí)間里創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)奇跡。

在組織創(chuàng)新帶來(lái)的發(fā)展勢(shì)能的推動(dòng)下，老P希望在接下來(lái)的第二個(gè)五年發(fā)展期里，能夠把CGL打造成一個(gè)人才發(fā)展+組織發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)的咨詢(xún)公司。在人才發(fā)展業(yè)務(wù)上，正如前文提到的，CGL要布局一個(gè)涵蓋高端市場(chǎng)、中端市場(chǎng)和技術(shù)類(lèi)市場(chǎng)的完整人才供應(yīng)鏈，給客戶(hù)提供一站式人才解決方案。在組織發(fā)展業(yè)務(wù)上，CGL希望幫助客戶(hù)打造美好組織，從而給它們的員工提供一個(gè)幸福職場(chǎng)。而在公司規(guī)模上，老P的目標(biāo)是營(yíng)收達(dá)到15億元到20億元，員工2，000人左右。當(dāng)然，老P更希望能在5年時(shí)間里讓CGL上市，成為中國(guó)高端人才市場(chǎng)的第一品牌。

很顯然，老P對(duì)CGL今后的發(fā)展已經(jīng)胸有成竹，充滿(mǎn)信心。正如他自己說(shuō)的：“勢(shì)能已經(jīng)在了，合伙人也都很有信心，只要我們不犯嚴(yán)重錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該問(wèn)題不大?！?/p>

不過(guò)，在談笑風(fēng)生中，還是有一件事讓老P感到頭疼、糾結(jié)。CGL推崇包容的文化和價(jià)值觀，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化的多樣性。老P一直跟所有人說(shuō)：“要給大家選擇，因?yàn)橛羞x擇，才會(huì)自由，有了自由，才會(huì)幸福?！钡牵S之而來(lái)的是，團(tuán)隊(duì)文化和公司主流文化之間可能出現(xiàn)不一致，團(tuán)隊(duì)成員可能只感受到自己的團(tuán)隊(duì)文化，感受不到主流文化。比如，作為自驅(qū)型、自律型的組織，CGL沒(méi)有考勤制度，也不鼓勵(lì)加班。但是，個(gè)別團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)就是要求團(tuán)隊(duì)考勤，還周末加班。

從包容的企業(yè)文化來(lái)看，只要成員愿意接受這種做法，團(tuán)隊(duì)也穩(wěn)定，業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，老P就應(yīng)該包容這種亞文化。但是，他有自己的顧慮：畢竟愿意考勤、愿意周末加班的人是少數(shù)，所以這樣的團(tuán)隊(duì)很可能做不大。

該怎么權(quán)衡？該怎么解決？老P還在糾結(jié)中。他甚至把問(wèn)題的癥結(jié)歸到了自己的頭上，“雖然我們?cè)谖幕衔寤ò碎T(mén)，但是，最近四五年，所有人對(duì)組織的認(rèn)同、對(duì)品牌的自豪感、對(duì)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)可，都是非常強(qiáng)烈的。所以，對(duì)于文化一致性問(wèn)題，也許是我自己的認(rèn)知還不夠”。

看來(lái)，這個(gè)問(wèn)題確實(shí)讓老P很頭疼、很無(wú)奈。不過(guò)，隨著自管理、自成長(zhǎng)的CGL不斷發(fā)展和進(jìn)化，這個(gè)問(wèn)題的答案說(shuō)不準(zhǔn)很快就會(huì)出現(xiàn)。