公立醫(yī)院以“五維評價”提升行風作風建設(shè)精準度實踐研究

文/南通市第六人民醫(yī)院 楊凱莉 蔣杏茂 金琰斐（通訊作者）

一、背景

為貫徹落實中央和省、市委關(guān)于作風建設(shè)的系列要求，經(jīng)市委常委會研究，2022年確定為全市“機關(guān)作風建設(shè)提升年”。按照《關(guān)于開展全市“機關(guān)作風建設(shè)提升年”活動的實施方案》（通辦〔2021〕1號）要求，市衛(wèi)健委全系統(tǒng)開展“機關(guān)作風建設(shè)提升年”活動。

醫(yī)院以2022年作為集中整治時間，以開展“全員作風大排查、機關(guān)作風大評議、領(lǐng)導干部大走訪”三項活動為抓手，分三個階段推進行業(yè)作風建設(shè)系列要求落地落實。

“機關(guān)作風大評議”擬在了解基層一線對職能科室和臨床一線對醫(yī)技科室現(xiàn)狀的總體評價及意見建議及機關(guān)作風存在的問題，切實整治推諉扯皮的“不作為”、消極懈怠的“慢作為”等作風問題。

二、“機關(guān)作風大評議”實施情況

醫(yī)院根據(jù)實際情況，通過問卷星自主設(shè)計調(diào)查問卷，從基層一線對行政職能科室作風建設(shè)大評議和臨床一線對醫(yī)技科室作風建設(shè)大評議兩大方向，采用定向問卷形式，對16個行政職能科室和9個醫(yī)技科室進行評議，共向全院發(fā)放機關(guān)作風問卷調(diào)查表1420份（行政職能科室作風建設(shè)大評議問卷762份，臨床科室對醫(yī)技科室作風建設(shè)大評議問卷658份），共回收問卷724份（行政職能科室作風建設(shè)大評議問卷383份，臨床科室對醫(yī)技科室作風建設(shè)大評議問卷341份），總體回收率51%，有效問卷724份，有效率100%。具體實施情況如下：

（一）問卷內(nèi)容。問卷題型選擇按照主客觀相結(jié)合的原則，客觀單選題是對科室作風方面的評議，不帶主觀傾向性、暗示性；主觀填空題是對整個職能科室或醫(yī)技科室的意見建議，屬于開放式填空題。

本文通過簡化行風作風概念，結(jié)合醫(yī)院實際工作，為客觀單選題設(shè)計五個維度，即從效率、質(zhì)量、執(zhí)行力、行風、紀律方面對各科室進行評價，具體表現(xiàn)是訴求作出的回應(yīng)態(tài)度、對提出問題的處理結(jié)果、對上級要求和工作落實的執(zhí)行力、執(zhí)行“九項準則”情況、科室內(nèi)部管理和工作紀律五個主要方面。主觀題內(nèi)容詳見表5。

（二）發(fā)放形式。以院黨委名義做全員發(fā)動，大力宣傳，由黨政辦公室牽頭，在企業(yè)微信上以科室為單位“點對點”發(fā)放，提高職工參與度，意在通過作風建設(shè)的“透明度”提升人民群眾的“滿意度”。

對每個科室進行作風方面的評議，科室第1題為總體評價，其余2～5題為跳題。以辦公室為例，若對第一題中辦公室在作風方面的總體評價是“好”，則第二題辦公室在作風方面存在的具體表現(xiàn)無需作答，直接跳到對下一科室的總體評價；若對第一題中辦公室在作風方面的總體評價是“較好”及以下評價，則需對辦公室在作風方面存在的具體表現(xiàn)進行評價。共包含五個維度（如圖1所示）。

圖1 問卷內(nèi)容部分截圖

（三）記分規(guī)則?？陀^題按照5級記分規(guī)則，科室單選題按照5個等級，分權(quán)重，分別記分?？剖揖仃嚵勘眍}“較好”跳之題總分不超過80分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分16分、15分、14分、13分、12分；科室矩陣量表題“中”跳之題總分不超過60分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分12分、11分、10分、9分、8分；科室矩陣量表題“中”跳之題總分不超過60分，五維評價下的好、較好、中、差、較差分別記分12分、11分、10分、9分、8分……以此類推（詳見表1）。

表1 科室矩陣量表題記分規(guī)則

（四）統(tǒng)計分析。根據(jù)回收樣本計算出各科室平均分，平均分=矩陣平均分*5*樣本數(shù)/合計樣本數(shù)，以辦公室為例（詳見表2）。

表2 辦公室得分情況

行政職能科室作風建設(shè)大評議問卷回收383份，回收率50.26%，統(tǒng)計得分情況詳見表3。

表3 職能科室統(tǒng)計得分情況

根據(jù)表3顯示，基層一線對行政職能科室作風建設(shè)總體評價，“好”達到90%的有12個科室，占總數(shù)的75%，目前總體評價比較滿意。各相鄰科室的“好”占比總體相差不大，除了信息科82.25%和藥劑科87.73%，“好”占比較低且差距較大。排名靠后的科室，如辦公室、人事科、財務(wù)科等是醫(yī)院臨床科室眼里的“機關(guān)科室”。

根據(jù)表4顯示，臨床對醫(yī)技科室作風建設(shè)總體評價，“好”達到90%的有4個科室，占總數(shù)的44.44%，總體評價低于對職能科室的評價。各相鄰科室的“好”占比總體相差不大，除了藥劑科82.70%和檢驗科80.35%，“好”占比較低且差距較大。

表4 醫(yī)技科室統(tǒng)計得分情況

主觀填空題是對整個職能科室或醫(yī)技科室的意見建議，回收情況（詳見表5）。

表5 主觀題作風大評議調(diào)查問卷統(tǒng)計情況

三、通過“作風大評議”延伸出的問題分析

機關(guān)，作為政治學名詞，一般指掌握公權(quán)力的組織，醫(yī)院本不具備稱作“機關(guān)”的資格，但作為醫(yī)院內(nèi)設(shè)機構(gòu)的職能科室對大多數(shù)臨床醫(yī)技科室來說，被當作醫(yī)院的“機關(guān)”科室，職能科室作為另外一種意義上的“機關(guān)”存在。此次活動可以總結(jié)出醫(yī)院“機關(guān)作風”存在的主要問題如下。

（一）臨床一線對“機關(guān)”作風評議重視度不高。根據(jù)問卷回收情況可知，在院黨委“三令五申”各科室廣泛發(fā)動的情況下，問卷回收率僅51%，一方面，說明臨床一線對該作風評議重視度不高；另一方面，折射出臨床一線對職能科室作風建設(shè)工作的不認可。傳統(tǒng)的機關(guān)作風“門難進，人難見，事難辦”“等靠要”現(xiàn)象依然存在，日常工作中最明顯的體現(xiàn)是“章難蓋”，一份科研合作項目協(xié)議要經(jīng)過層層“關(guān)卡”審核后方能蓋好章，需耗費半天時間在各部門之間穿梭備案簽字，造成臨床對職能科室總體滿意度不高。

（二）臨床一線和職能科室間信息反饋渠道不暢通。職能科室和臨床一線是醫(yī)院的兩大中樞神經(jīng)，職能科室是領(lǐng)導的“參謀手”，上傳下達、組織、協(xié)調(diào)、督促、落實各項工作，是服務(wù)臨床一線的管理部門；臨床一線是服務(wù)患者直接為醫(yī)院創(chuàng)收的基層部門。根據(jù)主觀題收到的意見、建議來看，問題集中在職工意見建議反饋渠道不暢通，“多下基層一線了解需求”“避免扯皮推諉”“設(shè)立信息收集群”“定期召開座談會”所占比例較高。

（三）臨床一線提出的意見建議懸而未決。臨床科室提出具體問題，交辦下去得不到反饋信息，或久拖不辦不復；對于同樣的問題反復出現(xiàn)反復提，還是得不到解決，長久以往會打消臨床一線提建議的積極性。開展活動不能停留在表面，要發(fā)揚“釘釘子”精神，追蹤問題到底，拿出解決辦法，從具體問題入手，一件一件抓落實，切實解決職工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的熱點難點問題。

四、解決思路

作風建設(shè)永遠在路上，只有進行時，沒有完成時。要始終以人為中心，堅持問題和目標導向相結(jié)合，全面推進醫(yī)院機關(guān)作風建設(shè)規(guī)范化、常態(tài)化、長效化，持續(xù)提升管理效能，從以下幾方面著手。

（一）增強主動服務(wù)臨床一線意識。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全是醫(yī)院發(fā)展的生命線，是醫(yī)院工作的核心。幫助臨床解決問題，屬于間接服務(wù)于患者，職能科室的服務(wù)態(tài)度，一定程度上決定了臨床的服務(wù)水平。醫(yī)院要從院級層面牢固樹立為臨床服務(wù)的觀念，做到“一講一不講”“三圍繞”，即只講怎么辦，不講不好辦，切實落實醫(yī)院“臨床圍繞病人轉(zhuǎn)，醫(yī)技圍繞臨床轉(zhuǎn)，后勤科室圍繞臨床醫(yī)技轉(zhuǎn)”的工作作風。職能科室由“被動”在辦公室等著臨床科室來提需求，到“主動”下臨床一線去解決問題，臨床“亮”問題，職能給“方子”，以積極態(tài)度為臨床服務(wù)，同心聚力謀醫(yī)院發(fā)展。

（二）建立多渠道問題征集機制。為暢通職工建言獻策渠道，及時收集處理、反饋職工意見建議，醫(yī)院制訂了《職工意見建議常態(tài)化收集處理反饋辦法（試行）》，成立職工意見建議處置領(lǐng)導小組，下設(shè)辦公室（以下簡稱“意見辦”），實體化運行，主要負責問題受理、收集、整理、分發(fā)、督導、考核等工作，在機構(gòu)成立前的過渡階段由院黨政辦具體承擔相應(yīng)工作。職工可通過書面、電話短信、郵箱、網(wǎng)絡(luò)平臺、訪談交流、滿意度測評及問卷調(diào)查等途徑提出意見建議，由意見辦常態(tài)化進行收集整理。此外，例行開展每周院長接待日活動，患者、家屬、職工與院長零距離溝通。

（三）設(shè)立服務(wù)改進閉環(huán)管理機制。醫(yī)院以改進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為目標，運用PDCA模式，收集問題（首接負責制）—第一時間了解情況—分解責任部門—進一步了解情況—反饋（不管能否解決都需要）—落實整改（持續(xù)改進）—完成后再反饋，強化意見建議管理，創(chuàng)新建立“職工意見建議常態(tài)化收集處理反饋機制”“醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進機制”“服務(wù)問題閉環(huán)管理工作機制”等，明確三大類問題的牽頭主體、管理職責、征集范圍、收集方式、辦理流程和獎懲管理措施。對發(fā)現(xiàn)的問題進行清單式管理，強化跟蹤問效，逐條銷號。同時也對常態(tài)化的發(fā)現(xiàn)、解決問題，通過明確制度、流程予以系統(tǒng)解決。

五、結(jié)語

加強衛(wèi)生健康系統(tǒng)行業(yè)作風建設(shè)，是堅持“以人民為中心”的直接體現(xiàn)，是加快轉(zhuǎn)變政府職能、深化“放管服”改革的具體行動。更好地為臨床一線服務(wù)、為患者服務(wù)，用心用情改善醫(yī)療環(huán)境，及時有效地解決一線問題，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，以作風建設(shè)新成效開創(chuàng)“作風正、人心齊、事業(yè)興”的盎然發(fā)展局面，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展注入蓬勃力量。