股權激勵對持續(xù)研發(fā)型企業(yè)績效的影響
——以華為公司為例

訾鴻發(fā)

（青海民族大學，西寧 810007）

1 引言

自20世紀60年代以來，企業(yè)管理者對復雜研發(fā)項目的落地難以確定方向，企業(yè)價值的增長越來越依賴技術人員創(chuàng)造的新技術，于是新的工薪制度——股權激勵應運而生。該方案主要是給予企業(yè)員工未來收益，將員工利益和企業(yè)發(fā)展進行深度捆綁，將部分企業(yè)監(jiān)督轉變?yōu)樽晕冶O(jiān)督。特別是對于我國而言，這一創(chuàng)新手段對于我國的產(chǎn)品生產(chǎn)、突破“卡脖子”問題至關重要。自1990年以來，華為公司實施并多次改進了股權激勵方案，使得公司的營收、凈利潤、專利質量一路走高，這對我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

2 華為公司股權激勵的基本情況

2.1 華為公司概況

1987年，任正非創(chuàng)辦了深圳華為技術有限公司，3年后，由于企業(yè)經(jīng)營困難，該公司實行了內部員工持股制度，且大部分股權由工會委員會代持。2021年，華為共實現(xiàn)營收6 368 億元，雖然遭受美國制裁同比下滑了20%左右，但對于2022年全球通信市場份額來說，華為仍以29%的份額位列全球第一，其產(chǎn)品橫跨通信交換機、手機制造、新能源汽車等多個領域。

2.2 員工持股計劃的實施原因

2.2.1 行業(yè)背景

在通信和半導體產(chǎn)業(yè)，多數(shù)公司采用了各種股權激勵方案。一方面，新成立的科技企業(yè)往往資金短缺，需要預留一定的現(xiàn)金購買大量的研發(fā)設備，這導致企業(yè)無法為員工提供高額的現(xiàn)金收益。如果沒有股權激勵，實體企業(yè)很難與薪酬水平較高的金融、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)爭奪人才。另一方面，高新技術企業(yè)對知識型人才的依賴程度較高，高研發(fā)投入的行業(yè)不僅產(chǎn)品迭代較快，而且要求企業(yè)員工在迅速變化的市場中快速調整。同時，研發(fā)是一項長期的活動，需要一定的時間來培養(yǎng)相關人員。股權收益作為一種與企業(yè)未來發(fā)展密切相關的薪酬，可以將員工轉化為業(yè)務伙伴，這是解決小企業(yè)融資困境的“良方”。

2.2.2 公司內部

20世紀90年代，由于當時我國部分企業(yè)實行職工持股制度，同時，華為公司缺少研發(fā)先進交換機的資金，華為公司開始向內部員工進行股權融資，當時采取的是自愿式認購的方法，即在員工允許的條件下，將一半的累計月薪轉化為企業(yè)的股份，并允許員工出資購買，當時參股的價格為每股1元，這一手段極大地緩解了企業(yè)的資金短缺問題。

2.3 華為公司員工持股計劃的內容

2021年，華為公司的股東主要由華為工會委員會和創(chuàng)始人任正非組成，分別占據(jù)約99%和1%的份額。在該企業(yè)中，被激勵對象可以向華為公司貸款用于購買企業(yè)發(fā)行的股票，被激勵對象的股權多數(shù)為虛擬受限股，只對股票享有分紅權和增值權，離職后按當年畢馬威會計師事務所確定的資產(chǎn)定價回購。第一次員工持股計劃：1990年，華為公司以一元一股的價格向廣大員工推行內部購股計劃，對象包括企業(yè)的普通員工和中上管理層，該股票為員工所有，每年享有股票分紅權，并允許后進員工以一元每股的價格認購和退出股票。第二次員工持股計劃：2001年，華為公司實行虛擬股權計劃，該方案逐步將企業(yè)原有的股票轉變成為虛擬受限股，員工并不擁有股票的表決權和所有權，由華為員工工會委員會代持，由員工從委員會中選舉相關人員監(jiān)督企業(yè)運行。第三次員工持股計劃：2013年，華為公司為了防止老員工“坐享其成”，導致針對新員工的激勵不足，推出了時間單位計劃，該方案是向新加入研發(fā)人員贈送解鎖期為5年、5年后可增值的虛擬股權，這是針對年輕、一線工作人員的資源傾斜，大大減輕了年輕人員的負擔。第四次員工持股計劃：2020年，華為公司為了持續(xù)打造創(chuàng)新高地，加大針對員工的激勵力度，增強其創(chuàng)新能力，制定了ESOP1 方案，其股票的授予對象是在該企業(yè)工作5年的普通員工。即使該名員工從企業(yè)離職，仍然可以在多年內從企業(yè)獲得高達35%左右的股票收益。

2013-2021年，華為公司股權激勵的方法和人數(shù)如表1所示。

表1 2013-2021年華為公司股權激勵的方法和人數(shù)

3 華為公司股權激勵對財務績效的影響

3.1 華為公司的財務情況

2011-2021年，華為公司的財務情況如表2所示。

3.2 提高凈利潤增長率

華為公司2011-2013年的凈利潤分別為116 億元、153億元、210 億元，但2012年的凈利潤增長率只有31.89%，而到了2013 財年結束時，實行雙股權激勵當年的凈利潤增長率達到37.25%，提高了近6 個百分點。在2021年華為實行第四次股權激勵時，2019-2021年3年的凈利潤為627 億元、646 億元、1 137 億元，2020年的凈利潤增長率僅為3.03%，增長近乎停滯，而在實行股權激勵的2021年，凈利潤得到了大幅增長，尤其是在研發(fā)支出沒有顯著增加的情況下。

3.3 提高研發(fā)速度和研發(fā)資金利用率

2011-2014年，華為公司獲得的專利數(shù)量分別為2 751件、2 734 件、2 251 件和2 409 件。由于技術和專利研發(fā)的滯后性，有必要延遲一年查看專利數(shù)量?？梢杂^察到，在實行雙重股權激勵之前的幾年，華為公司專利數(shù)量的增長速度放緩，雖然研發(fā)費用隨著營收的增加而增加，但只有在實行雙重股權激勵之后，專利數(shù)量的增長速率才真正實現(xiàn)了提升，并連續(xù)3 次以每年100 件左右的數(shù)量持續(xù)上漲，而后一路走高。因此，股權激勵計劃的實施有效提高了華為公司的研發(fā)速度和研發(fā)資金利用率。

3.4 提高應收賬款周轉率

由表2可知，2013年華為公司的應收賬款周轉天數(shù)為90 天，和2012年持平，這說明華為實施的ESOP1 計劃在短時間內無法發(fā)揮作用，考慮到該方案具有5年的長期解鎖期，應收賬款周轉天數(shù)減少，這也說明該方案適合長期實施。同時，實行贈送股權的ESOP1 計劃后，企業(yè)需要付出較多的離職后福利，企業(yè)資產(chǎn)負債率走高，這說明需要修改ESOP1激勵方案，最好在保持企業(yè)穩(wěn)定運行的情況下，做到員工權益和企業(yè)發(fā)展二者兼得。

表2 2011-2021年華為公司的財務情況

4 華為公司股權激勵制度的優(yōu)點和缺點

4.1 激勵制度的優(yōu)點

4.1.1 吸引員工參與研發(fā)

華為公司研發(fā)人員的收入不僅包括工資和獎金，還包括高額的股票分紅，這種薪酬組合使得華為員工人均年薪達到30 萬元，而我國研發(fā)人員的平均年薪只有8.4 萬元。華為研發(fā)人員在企業(yè)中的比例和薪酬遠遠超過我國企業(yè)的平均水平，華為研發(fā)人員占公司員工總數(shù)的49%，間接促成華為連續(xù)多年位居我國專利申請榜單的榜首。高研發(fā)支出使企業(yè)獲得高技術紅利，并以較低的財務風險持續(xù)成長。研發(fā)人員的高收入雖然不是提升企業(yè)價值的必要因素，但必然是企業(yè)創(chuàng)新理念落地的基礎。我國企業(yè)想要提升競爭力，吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)工作，應給予人才高額的未來收益。

4.1.2 多重解鎖指標評價激勵受益人

華為公司在技術和知識產(chǎn)權創(chuàng)新方面連續(xù)多年位居我國第一，除了華為處在智能互聯(lián)風口的原因外，還包括華為在實施股權激勵制度時，制定了工資、獎金、分工等多重指標。多重指標的設定和執(zhí)行不但降低管理層人為舞弊的可能性，防止“安然事件”重演，也防止效率低下的員工享有不合理的勞動溢價，有利于提高其他員工的工作積極性。只有企業(yè)的技術和內部人事制度實現(xiàn)良性循環(huán)演進，才能使企業(yè)站在某一行業(yè)的前沿，這也是企業(yè)實現(xiàn)自身價值、兼顧社會效益的關鍵所在。

4.1.3 激勵制度隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善

華為公司在鞭策員工時，并不因循守舊，特別是對于前沿奮斗者和年輕天才員工，華為從不吝嗇。為了充分利用其物理、數(shù)學、管理等方面的能力，該企業(yè)采用了多重、高額的激勵手段，這對于實現(xiàn)員工研發(fā)時的自我管控和主動奉獻是非常重要的。華為的股權激勵手段始終走在國際前沿，緊跟學術潮流，充分借鑒國際、國內學者的研究成果，不斷推出適應我國市場的人才發(fā)展制度，包括在改革開放之后的幾十年內，接連推出內部認股制度、員工持股計劃、虛擬股制度、時間單位計劃。

4.2 激勵制度的缺點

4.2.1 存在企業(yè)道德和管理風險

一方面，員工持有的華股票并不能轉售到第三者手中，如果公司在某一高速發(fā)展階段，過高的資產(chǎn)收益會導致部分員工拋售虛擬股票，雖然公司在條款中規(guī)定每年最多可以兌現(xiàn)25%的激勵股，但龐大的員工基數(shù)會導致公司調撥大量資金，影響企業(yè)的業(yè)務能力和資金鏈的穩(wěn)定性；另一方面，相關員工的虛擬股票并不是二級市場上廣泛定義的股票，不具有直接表決權，而是由華為工會委員會代表華為員工持有和監(jiān)督，存在部分管理層濫用資金的可能。

4.2.2 股權激勵要求資產(chǎn)保持高速增長

華為公司和傳統(tǒng)的上市公司不同，其融資方式主要依賴內部員工的認購，通過向13 萬名員工出售股份，以實現(xiàn)聚集資金、集中研發(fā)，而當員工離職時企業(yè)回購股票，在這種模式下需要高級管理者主要對內部的職工負責。企業(yè)的員工不僅是企業(yè)的股東，還是生產(chǎn)的參與者，對于內部企業(yè)的經(jīng)營情況往往是有切身體會的，想要讓企業(yè)員工掏出真金白銀購買企業(yè)的股票，就必須具有未來的高度期望值來激發(fā)員工的自我驅動力。但是，受新冠肺炎疫情和外部惡劣環(huán)境的影響，華為的消費者業(yè)務受到很大影響，這些都會影響華為的股權激勵效果。

4.2.3 現(xiàn)金流動速度減緩，償債能力減弱

為了保證股權激勵制度的有效性，華為每年需要支付大量現(xiàn)金，這就要求華為在其賬戶上保留大量現(xiàn)金。現(xiàn)金持有量的突然增加會增加企業(yè)的利息負擔，特別是在外部環(huán)境不利的情況下，需要大量裁員斷臂求生，大量的股權激勵者會退出自己的股份。企業(yè)需要支付大量現(xiàn)金，必然會降低企業(yè)的償付能力。華為的年度薪酬包括股票分紅、工資和獎金，其中股票分紅多為現(xiàn)金分紅，發(fā)放股利需要企業(yè)向銀行借款或者對外發(fā)債，這使得企業(yè)支付更多的資金成本，不利于拓展新業(yè)務和償還短期債務。

5 股權激勵制度的建議

5.1 實施兜底股權激勵

股權激勵具有一定的滯后性，在行權終止日之前存在3～5年的解鎖期，這往往包含一定的時間風險，但企業(yè)不能讓員工蒙受損失，因此，在實行股權激勵時應當采取兜底措施。當?shù)竭_解鎖日時，如果行權價格低于股權購買價格，應當由企業(yè)支付相關差價和利息。同時，設立專門賬戶存放認購資金，除商業(yè)機密外，要最大限度地保障資金使用公開透明，只有這樣才能解決技術人員經(jīng)濟方面的后顧之憂，股權激勵制度才能在企業(yè)中得到大規(guī)模實行的基礎。

5.2 平衡分紅、資產(chǎn)、研發(fā)的關系

員工通過股權激勵成為企業(yè)短期甚至長期的所有者，因此，管理層應該考慮到員工在企業(yè)發(fā)展過程中可以將股票套現(xiàn)。當企業(yè)剛剛經(jīng)歷快速發(fā)展，目前處于低速發(fā)展階段時，就會出現(xiàn)資產(chǎn)收益過高的情況。同時，當員工注重套現(xiàn)收益時，就會出現(xiàn)集中拋售的情況，這極易導致企業(yè)在短期內損失大量現(xiàn)金流。如果企業(yè)不允許員工套現(xiàn)，股權激勵制度的可信度就會受到影響。因此，企業(yè)需要未雨綢繆，將除分紅以外的部分利潤投入新產(chǎn)品的研發(fā)中，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定地發(fā)展。企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展同樣可以提升企業(yè)價值，在未來給予員工更多的資產(chǎn)收益，做到二者互惠互利。