對子公司推行全面預算管理的探討

劉倩

（瀘州老窖窖齡酒類銷售股份有限公司，四川 瀘州 646000）

引言：

現(xiàn)階段，品牌公司對其子公司的預算制定都十分重視，在引入全面預算管理系統(tǒng)后的實際執(zhí)行過程中，預算成為高效管理子公司的方法。其能夠充分發(fā)揮績效評估的重要作用，全面預算管理中的合理性與科學性在子公司的管理中日益突出，使品牌公司管理層能夠時刻關注子公司的長期發(fā)展目標，重點督促子公司長期發(fā)展的動力運行情況。市場競爭日益激烈，子公司應如何高效率地運行全面預算管理體系，成為關系到總公司生死存亡的一件大事。對子公司推行全面預算管理需要從組織形式、體系構成等方面進行針對性分析，對子公司在全面預算管理中遇到的問題進行剖析，結合總公司全面預算管理的理論提出有針對性的決策和建議。

一、全面預算管理的內涵和目的

（一）認清全面預算管理的涵義

在新時代背景下的現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，子公司全面預算管理體現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。在全面預算管理體系中，要做好各部門的預算費用，節(jié)省企業(yè)資金，將有限的資金投入到盡可能多的業(yè)務項目和管理工作中去。子公司全面預算管理體系能夠使各部門之間進行溝通協(xié)調，總公司管理層制定具體化的奮斗目標，通過全面預算管理體系，站在總公司戰(zhàn)略目標的制高點進行資源的合理分配，這便于子公司經營活動的管理，能夠有效實現(xiàn)業(yè)績考核與獎勵機制的落實，從管理層面挖掘員工潛能，提升人員工作效率［1］。

（二）樹立“全員參與”的全面預算管理理念

全面預算管理在我國已經被廣泛推廣與應用，在子公司中開展全面預算管理、全面預算編制，必須先統(tǒng)一思想：全面預算全員參與。全面預算管理系統(tǒng)包括預算編制、預算控制、預算分析，其核心內容為預算編制的落地，在子公司中，全面預算管理需要聚焦歸集底層信息，即部門目標與個體目標的預算系統(tǒng)，呈現(xiàn)全面預算管理的方法、工具、手段等內容［2］。全面預算管理中的預算編制需要進行事前謀劃、事前設置。這需要業(yè)務責任人用好預算工具。子公司內部每個人要解讀預算信息、關注預算目標，并清晰了解自己承辦的工作任務，即業(yè)務活動事項要達到怎樣的業(yè)務目標才能夠確保部門目標得以實現(xiàn)，將預算信息作為自己工作的指引方向。

（三）明確全面預算管理的目的

子公司開展全面預算管理，通過目標管理明確授權機制。子公司管理層對業(yè)務目標、個體目標進行事前審批、決策，預算控制依據(jù)決策信息直接監(jiān)管業(yè)務目標、個體目標，信息監(jiān)管系統(tǒng)具備良好的操作條件，這是授權機制。戰(zhàn)略目標、年度目標、個體目標等都以全面預算管理呈現(xiàn)出數(shù)據(jù)關聯(lián)性。子公司全面預算管理以決策信息監(jiān)控業(yè)務目標、個體目標為基礎，促使每個人做好分內事，呈現(xiàn)自主性，個體目標的實現(xiàn)等同于實現(xiàn)業(yè)務目標，同時年度目標、戰(zhàn)略目標呈現(xiàn)可控性。全面預算管理決定了子公司的管理層呈現(xiàn)的管理行為和決策行為。

二、建立和完善內控制度是實施預算管理的制度保證

（一）建立完善的預算管理組織體系

酒類銷售企業(yè)，其下屬子公司的管理組織結構日漸分化詳細，從一開始由財務部門進行子公司的整體預算編制工作，到現(xiàn)在子公司規(guī)模擴大、人員充沛，子公司的管理逐步跨入企業(yè)管理的發(fā)展進程。公司管理層考慮到全面預算編制對子公司發(fā)展的重要作用，將財務部作為子公司預算管理的歸口管理部門，主要負責子公司全面預算的數(shù)據(jù)編制及審核。子公司的全面預算管理機構直接對接子公司經理層，負責全面預算的編制、審核以及相關系統(tǒng)文件，并根據(jù)子公司的發(fā)展需求進行預算管理辦法的修改，負責審查預算總體計劃，其中包括預算方法和預算提案。全面預算管理機構能夠組織子公司各部門進行自身的預算編制，各子公司根據(jù)市場發(fā)展的需要，在安排好的時間內提交預算方案。對于在執(zhí)行預算工作過程中遇到的問題和困難，由預算機構直接協(xié)商解決。在預算執(zhí)行過程中，預算管理機構中的子公司財務經理每月要進行預算執(zhí)行情況跟蹤，對于預算使用進度超快的子公司進行反饋與提示，做到獎懲分明，對于執(zhí)行預算工作認真負責并為子公司節(jié)省資源的部門，要進行嘉獎并且落實到人。這樣能夠有效激發(fā)員工的工作熱情，利用有限的資源為子公司創(chuàng)造出更多的價值。對于執(zhí)行預算工作不利，甚至出現(xiàn)浪費、消極怠工的部門，子公司全面管理機構在進行嚴肅批評、懲戒的同時，應當深入部門內部了解問題產生的原因，為這些部門制定切實可行的預算執(zhí)行工作流程，引導員工改變之前錯誤的工作方式，利用全面預算管理的督促、激勵作用，使得這些部門在預算執(zhí)行工作中改變作風、學習先進，爭取完成預算目標［3］。

（二）建立比較完整的預算管理辦法

子公司全面預算管理的最終目的是實現(xiàn)對各項業(yè)務的有效監(jiān)管，因此，要建立比較完整的預算管理辦法，加強全面預算管理與業(yè)務部門的無縫對接。預算管理與各項業(yè)務對接之間所出現(xiàn)的各種問題，應當通過適當?shù)姆绞絹斫鉀Q，從而實現(xiàn)二者的無縫對接。這就需要在大數(shù)據(jù)的幫助之下，加強財務管理職能的轉變，將傳統(tǒng)財務預算管理工作作為支撐，以此為基礎建立比較完整的預算管理辦法。在子公司的各部門之間搭建暢通的預算管理溝通橋梁，對預算管理范圍內的各環(huán)節(jié)進行整合，對子公司的內部、外部空間進行延伸與拓展。對市場流通數(shù)據(jù)、相關財務預算數(shù)據(jù)展開多角度的觀察與分析，通過深層次的挖掘整理，增強各項業(yè)務與預算管理之間的無縫對接，以建立比較完整的預算管理辦法。

（三）建立嚴格的預算考核制度

預算考核制度的嚴格執(zhí)行，是子公司全面預算管理的最后環(huán)節(jié)。全面預算管理中，考核制度設計得越合理就越能讓預算執(zhí)行得更加有效。由此可知，子公司預算考核制度的建立，是對預算全方位執(zhí)行的綜合評估與保障。全面預算使子公司達到一種提前設定好的目標狀態(tài)，需要子公司多個部門和員工之間精誠合作、團結一致才能實現(xiàn)這個目標。建立嚴格的預算考核制度是對各部門執(zhí)行預算工作的一種鞭策，必須做到賞罰分明，才能使子公司員工充分認識到嚴格執(zhí)行預算標準的重要性。因此子公司必須建立與預算執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)相匹配的考核制度。如果預算考核制度措施不到位，容易造成子公司的員工工作懈怠，會消滅員工的工作積極性，也使得預算考評體系形同虛設，嚴重影響子公司順利開展全面預算管理工作。嚴格的預算考核制度最首要的任務就是分析子公司的全年數(shù)據(jù)，通過量化的工作任務，與制定的全面預算目標進行對比，從而得知子公司年度目標是否達到。用全面預算目標對比子公司全年的工作完成程度，為來年子公司全面預算整理出數(shù)據(jù)基礎，所積累的經驗也為今后的工作做好鋪墊。子公司建立嚴格的預算考核制度，能夠對全年的工作經驗做出總結，對全面預算執(zhí)行過程中遇到的問題以及相應的對策進行記錄，吸取在營銷過程中的多種經驗，才能使得自身的全面預算管理體系茁壯成長、健康發(fā)展［4］。

三、認真做好全面預算的編制工作是開展全面預算管理的關鍵

（一）做好預算編制前的基礎準備工作

子公司在全面預算編制過程中，首先，要做好預算編制前的基礎準備工作，將戰(zhàn)略目標進行分解，以此為基準制定全面預算的核心指標，在審核無重大偏差后，由預算管理機構發(fā)布預算目標。其次，子公司各部門根據(jù)預算管理機構發(fā)布的信息和自身部門特點編制可以量化的預算計劃，并提交給子公司預算管理機構，審核后上報總公司，經由總公司經理審批后正式執(zhí)行。再次，子公司的預算編制必須經過相關部門的審查和批準，然后才可以確定責任人，降低由管理混亂造成的預算計劃執(zhí)行錯誤。最后，依據(jù)子公司的區(qū)域特點和現(xiàn)狀，各部門的預算計劃應縱觀全局，使得預算編制具有可執(zhí)行性。子公司在預算規(guī)劃編制前，設計監(jiān)管環(huán)節(jié)需要認真嚴格。必須及時發(fā)現(xiàn)預算規(guī)劃編制中的錯誤并對其進行修訂，這樣才能保證預算編制與總公司戰(zhàn)略目標一致，保障子公司向著既定目標前進。為了做好預算編制前的基礎準備工作，子公司需要制定一個完善的預算規(guī)劃監(jiān)管體系，在預算規(guī)劃編制及預算執(zhí)行的過程中能夠對各部門信息進行及時、迅捷的反饋，為預算管理機構提供子公司運行中的關鍵點［5］。子公司各部門對預算執(zhí)行工作中應匯報的問題、匯報的時機、匯報的上級都要非常清楚，因此在做好預算編制前的基礎準備工作時，子公司的預算員、經理、財務和總公司財務及經理才能夠實現(xiàn)同步更新，使得各部門在進行預算編制前能夠無縫銜接、順暢進行。

（二）嚴格按照全面預算管理的編制程序編制

子公司在預算編制方面，需要嚴格遵循總公司的編制流程，對使用的財務數(shù)據(jù)從采集、整理、匯總、復核等多個方面進行認真核對，力求預算編制數(shù)據(jù)準確明晰，嚴防從源頭上發(fā)生數(shù)據(jù)混亂的情況。首先，在預算初創(chuàng)階段，子公司的預算編制工作應當基于上一財年預算工作的實際情況，由總公司進行審批，并下發(fā)文件正式啟動初步預算工作。其次，在子公司銷售預算準備階段，全面預算編制的起點不能僅僅根據(jù)上一財年的預算實際情況，而應當緊密結合市場銷售行情的變化，對下一年度需要完成的目標值進行科學、多方面、多角度的分析預測，再根據(jù)行業(yè)的發(fā)展及總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司區(qū)域情況及前景進行嚴謹?shù)念A測。最后是子公司進行成本費用的預算階段，根據(jù)運行中銷售計劃目標制定的數(shù)據(jù)，子公司各部門應以銷售計劃為藍本，規(guī)劃本部門下一年度相關費用的預算金額。

四、強化預算的監(jiān)控與分析是實施全面預算管理的保障

（一）建立全程監(jiān)控制度

子公司想要建立全程監(jiān)控制度，首先要對年度經營指標進行不斷細化，將制定的預算計劃中的責任、指標與銷售費用等，認真落實到每個部門中，并在此過程中進行全程監(jiān)控管理。子公司在推行全面預算管理工作中，將各部門的收支項目均納入全面預算管理體系，并嚴格執(zhí)行以收定支、量入為出的經營方針，嚴禁出現(xiàn)寅吃卯糧的不良情況。年度財務預算經過總公司的審批核定后，子公司在落實和執(zhí)行過程中應對重大事項、關鍵項目的成本費用和預算執(zhí)行情況加強資金動向管理與監(jiān)督。避免因為預算具有的不確定性而隨意對項目的開支進行增減［6］。

（二）建立定期預算分析制度

在一年中，根據(jù)總公司每季度下發(fā)的預算指標，建立定期預算分析制度，將子公司的業(yè)務完成情況和獎懲機制聯(lián)系起來，實現(xiàn)業(yè)績指標同績效考核、獎懲措施掛鉤，調動子公司全體成員的工作積極性和主觀能動性，促進總公司下發(fā)的年度預算目標順利完成?？偣句N售目標達成后對子公司下達預算指標，從而開始對子公司的季度預算落實和執(zhí)行情況展開追蹤、核查、監(jiān)督、考核等工作。在業(yè)務年度結束時按照總公司目標管理考核辦法等相關制度，根據(jù)子公司上報的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)和信息等進行考核，切實將考核結果同子公司的經濟收益與管理層的獎金績效掛鉤。

五、結束語

綜上所述，在子公司的經營管理工作中，預算管理工作應當從子公司整體的財務體系入手，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢在子公司中建立健全財務信息管理平臺，不斷推行全面預算管理工作。同時，提升財務人員對全面預算管理的認識程度，改變傳統(tǒng)的預算管理模式，利用動態(tài)管理手段對子公司預算進行及時的調整，更好地為子公司規(guī)避來自多方面的市場風險，加強對各預算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，提升子公司的經營管理質量，以便在總公司的帶領下創(chuàng)造更多的經濟效益。