全面預(yù)算和KPI績效考核管理在集團企業(yè)的應(yīng)用

閆春媛 天津渤化物產(chǎn)股份有限公司

在企業(yè)集團公司的經(jīng)營發(fā)展階段，全面預(yù)算管理工作既屬于企業(yè)重要的經(jīng)營戰(zhàn)略機制，也屬于企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。因此企業(yè)集團公司在進行全面預(yù)算管理過程中，重點是針對公司各種經(jīng)營活動進行全面的預(yù)測活動和全過程的監(jiān)管工作，以科學(xué)合理地分配公司資源，并不斷提高經(jīng)營管控的效能?？冃гu估工作是企業(yè)管理體系的核心要求，一旦評估和績效管理工作都不能落實，就會直接影響企業(yè)對人力資源的管理工作。所以，在建立企業(yè)全面預(yù)算化管理制度的過程中，企業(yè)必須形成科學(xué)合理的內(nèi)部機制，認(rèn)真抓好績效考核管理工作，逐步健全OER考評體制，強化企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運營管理模式，以完成企業(yè)集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一、預(yù)算管理與KPI指標(biāo)的具體含義

企業(yè)預(yù)算管理是指財務(wù)部門嚴(yán)格遵照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司各項預(yù)算和物資的預(yù)測、調(diào)度和運用情況進行持續(xù)性的監(jiān)控和響應(yīng)，如人、財、物等，并及時進行調(diào)整，確保公司最終經(jīng)營業(yè)績與資產(chǎn)管理水平符合公司的整體發(fā)展要求。

KPI指標(biāo)，也叫做關(guān)鍵績效指數(shù)。是指可以通過對其設(shè)計、運算、反映和分解，以便使公司總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的一個定量管理指標(biāo)。而經(jīng)過對公司預(yù)算目標(biāo)的定量分析，設(shè)計選取的KPI指標(biāo)與員工績效考評相結(jié)合，不僅可以明確各部門工作目標(biāo)，還可以有效激勵員工，提高其工作積極性，促使公司內(nèi)部所有人員都向著實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)而前進。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價相結(jié)合的先決條件

(一)必須得到董事會與管理層的支持

首先，當(dāng)企業(yè)進行全面預(yù)算和績效評估融合時，需要得到董事會和管理層的支持，只有獲得董事會和管理層的肯定與認(rèn)同，才能為工作的推進創(chuàng)造必要的條件。由于企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、資金運營等有著很大的聯(lián)系，而董事會是股東選取的經(jīng)營決策機構(gòu)，它代表著股東權(quán)益的行使權(quán)力，如果全面預(yù)算與績效評估相結(jié)合的概念不能得到董事會的認(rèn)可，那么，全面預(yù)算管理與績效評估的融合就不能得到有效實施，融合工作流程將成為一種形式。如果不能得到管理層的認(rèn)可，那么管理層就會對融合工作不重視，從而使企業(yè)的預(yù)算和績效考核部門不能進行協(xié)調(diào)配合，企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核融合的工作勢必會受到負面影響，難以取得滿意的效果。

(二)要求數(shù)據(jù)信息支持

為了進一步做好企業(yè)整體的預(yù)算管理和績效評估，必須對必要的數(shù)據(jù)信息進行全面整合，這是保證二者在進行融合時，對行業(yè)、市場等相關(guān)數(shù)據(jù)進行共享和溝通。在制定全面預(yù)算時，各個部門必須根據(jù)自身的發(fā)展情況和市場的發(fā)展情況，根據(jù)公司的實際情況和市場發(fā)展情況進行，企業(yè)的績效評估部門也需要全面地分析研究，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，企業(yè)才能確定科學(xué)合理的績效評估指標(biāo)。因此，在進行融合的過程中，企業(yè)要為融合工作提供必要的數(shù)據(jù)信息，從而推動企業(yè)的整合。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，為二者搭建一個完整的數(shù)據(jù)共享和溝通體系，既能有效地完成預(yù)算單位的預(yù)算工作，又能有效地制定績效評估指標(biāo)，從而提高企業(yè)的效率和效益。

(三)必須有效地實施工作

企業(yè)的執(zhí)行能力對企業(yè)的運行效率和發(fā)展的推動力有很大的影響，企業(yè)的執(zhí)行能力是企業(yè)長期發(fā)展的必要因素。企業(yè)通過對預(yù)算與業(yè)績評價的整合，對預(yù)算的執(zhí)行力和業(yè)績進行評價，從而提高整個公司的執(zhí)行力。如果企業(yè)沒有較強的執(zhí)行能力，企業(yè)在推進預(yù)算與業(yè)績評價的融合中，往往會出現(xiàn)執(zhí)行不力、效率低下等問題，從而嚴(yán)重地制約融合工作，造成企業(yè)內(nèi)部的融合工作不能得到有效的實施?；诤侠淼念A(yù)算與業(yè)績評價，必須強化對預(yù)算與業(yè)績評價的執(zhí)行力監(jiān)督，使其在實施全過程中相互融合。

三、當(dāng)前中小企業(yè)利用KPI指標(biāo)推動全面預(yù)算管理中存在的主要問題

(一)認(rèn)知上粗暴使用KPI缺乏對全面預(yù)算管理目標(biāo)的正確認(rèn)識

在對全部成本管理工作總體目標(biāo)的認(rèn)識方面，很多公司的中層管理者和核心人員認(rèn)為對公司進行全方位的成本管理工作，僅僅只是為了實現(xiàn)成本費用管理、成本費用壓縮，這種片面認(rèn)識無法使全部成本管理工作總體目標(biāo)有效地貫徹。部分公司也開始意識到了這一現(xiàn)狀，通過使用KPI考評的方法促進了全部成本管理工作總體目標(biāo)的實現(xiàn)，但由于財務(wù)管理類全部成本管理工作有較多技術(shù)指標(biāo)，所以在KPI的考評時會被單純地用于評估各被考評人在當(dāng)年的總體績效實現(xiàn)狀況。由于過度注重考評結(jié)果，卻忽視了全面預(yù)算在公司內(nèi)部管理中的實際作用，最后導(dǎo)致了高全面預(yù)算工作目標(biāo)—高KPI指數(shù)—低達成度—高離職率的惡性循環(huán)。

(二)設(shè)計上預(yù)算編制方式不科學(xué)KPI指標(biāo)設(shè)定不合理

實踐表明，多數(shù)公司管理層都以為預(yù)算管理是企業(yè)整體財務(wù)管理工作的重要部分，因此需要由財務(wù)主管確定全面預(yù)算管理的有關(guān)內(nèi)容，和其他部門的管理職責(zé)并沒有太大的關(guān)系。KPI考評則主要和人力資源管理部門有關(guān)，因此通常由其內(nèi)部設(shè)定了KPI考評指標(biāo)體系。這樣，造成其他部門參與和協(xié)調(diào)的程度較少、工作積極性差，無法實現(xiàn)通過預(yù)算管理考核指標(biāo)來確定全員管理目標(biāo)。而企業(yè)管理人員通常為協(xié)調(diào)其他利益相關(guān)者以及投資人的需求和調(diào)整投資技術(shù)指標(biāo)，在實際開展預(yù)算管理工作時常常會遭遇企業(yè)管理人員的過多干涉。在不考慮公司實際收入增長的情況下，對KPI評價指標(biāo)體系進行相應(yīng)調(diào)整，這存在一定的不合理性，也嚴(yán)重影響了企業(yè)規(guī)劃的科學(xué)合理性。

(三)執(zhí)行上缺乏專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)組織KPI考核工作

基于認(rèn)識、設(shè)計方面的缺陷，實施預(yù)算管理與KPI績效考評的有效性更加難以保證，再加上中小企業(yè)受規(guī)模與資本的約束，結(jié)構(gòu)相對精簡，人才質(zhì)量低，期望人力資源成本最低。因此大部分預(yù)算與績效管理職能由財務(wù)與人力資源部門承擔(dān)，這使得全面預(yù)算管理往往無法高效實施。由企業(yè)財務(wù)所兼任的預(yù)算管理基本無法產(chǎn)生實際的效益，因為無論是財務(wù)還是KPI考核員，都不清楚整體預(yù)算管理是如何進行的，亦因權(quán)力有限而不能有效地執(zhí)行。一般來說，財務(wù)管理人員只提供關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的資料，該預(yù)算按指標(biāo)對綜合執(zhí)行預(yù)算進行審查，只是檢查是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終結(jié)果是被檢查的員工自己承擔(dān)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心功能就是通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整，而單純的依靠KPI考核去推進，全面預(yù)算管理工作就很難有效進行。

(四)融合操作不規(guī)范

在推進企業(yè)預(yù)算與績效評估的融合過程中，績效評估制度與標(biāo)準(zhǔn)是由企業(yè)預(yù)算工作圍繞經(jīng)營目標(biāo)所決定的，因而，績效評估也是保證企業(yè)預(yù)算高效實施的方法之一。而企業(yè)預(yù)算和業(yè)績評估不能得到充分的整合，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)在進行全面的預(yù)算時，通常僅注重財務(wù)預(yù)算，而在制訂業(yè)績指標(biāo)時，往往僅與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，這就導(dǎo)致了企業(yè)的績效評估指標(biāo)存在著一定的不合理性，不能對企業(yè)的實際運營情況做出科學(xué)的反映。其次，與其自身的預(yù)算管理目標(biāo)及業(yè)績評價結(jié)果相比，僅注重經(jīng)營收益的比較差別，而不能全面、合理地分析二者中存在收益差異的因素，從而影響到以后的改進經(jīng)營策略。最后，在企業(yè)預(yù)算與業(yè)績評價相結(jié)合的情況下，沒有對企業(yè)績效評價與成本控制之間的關(guān)系進行深入的分析與研究，僅對企業(yè)的成本控制產(chǎn)生的影響進行了分析，從而使企業(yè)不能通過業(yè)績評價來有效地控制企業(yè)的運營成本。另外，很多公司在推動企業(yè)預(yù)算和業(yè)績評價融合中，并沒有將其放置到一個重要的地位，而是增加一個衍生事情，從而影響到二者的融合效果。

四、全面預(yù)算管理與績效考核的有機結(jié)合

企業(yè)集團必須科學(xué)考核預(yù)算實施機構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行狀況，保證項目考核到位，實行獎懲制度，提供適當(dāng)?shù)莫剟钫?，進而健全預(yù)算管理制度，并取得優(yōu)異的業(yè)績。企業(yè)履行內(nèi)部預(yù)算管理過程，必須進行績效評估操作。

在此流程中，可設(shè)置“OER”績效管理體系，該體系主要由績效、核心績效指標(biāo)、利潤等所組成。以O(shè)ER績效管理為依據(jù)，并根據(jù)公司全體人員所制定的核心指標(biāo)、基本準(zhǔn)則等，以增強對預(yù)算的執(zhí)行力，并使得所有員工均可實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，進而進行人員業(yè)績考核和評價等操作。OER績效管理能將公司的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略等，并能提高公司的整體執(zhí)行力，實施成長策略，體現(xiàn)人員的實際業(yè)績評價，給予適當(dāng)?shù)墓膭睿層嘘P(guān)員工全面認(rèn)識自己工作的不足。同時，管理者必須予以科學(xué)化的培訓(xùn)，以逐步提升業(yè)績。

OER績效管理體系設(shè)定目標(biāo)，主要是為了將公司集團的各項工作總體目標(biāo)劃分成為一級KPI以及兩級KPI，還可將業(yè)務(wù)總體目標(biāo)劃分為部門目標(biāo)。在進行了全局性考察工作之后，再制定對KPI的考評方法，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，進行了評價和考核等管理工作，從而提高有關(guān)管理人員的整體工作業(yè)績。在公司實際發(fā)展過程中，公司員工扮演著重要角色，不但構(gòu)成了公司的價值鏈，還形成了公司的責(zé)任鏈條。關(guān)鍵管理人員能夠根據(jù)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的實現(xiàn)狀況，給予優(yōu)秀員工報酬獎金、職務(wù)提升獎金等，以充分調(diào)動管理人員的工作主觀積極性。

(一)全員動員，有效整合內(nèi)部控制措施

作為企業(yè)的核心部門，預(yù)算管理與績效評估是不可或缺的，二者相互配合，可以有效地將內(nèi)控措施整合在一起，從而提高企業(yè)的效益。要把全面預(yù)算控制與績效考評有機地結(jié)合起來，要把所有的內(nèi)部控制和各項措施有機地結(jié)合起來。首先，公司要做好信息溝通、協(xié)調(diào)，讓每個員工都能得到及時的反饋；其次，公司的全面預(yù)算管理和績效考評并非獨立的部門，而目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)也不是單純的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是定量的、量化的、技術(shù)的，這些都是建立在企業(yè)預(yù)算管理的綜合評價指標(biāo)之上的，這就要求公司各個部門團結(jié)協(xié)作，并通過各個部門的共同努力，有效地將內(nèi)部控制措施整合起來。

(二)綜合預(yù)算系統(tǒng)與績效考核體系有效結(jié)合

公司為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要實行綜合預(yù)算管理制度，對新的經(jīng)營戰(zhàn)略的下一階段要有合理的總體規(guī)劃。而對公司業(yè)績的評價，即對公司全體員工的評價，要將綜合預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)績效評估相結(jié)合，可以在整個過程中評估公司績效共同預(yù)算管理框架內(nèi)的進程，并進行流程控制。公司的預(yù)算編制、績效獎懲、運營管理等都有相關(guān)的評價指標(biāo)，以規(guī)范公司全面預(yù)算管理工作，使管理工作有章可循，有據(jù)可依，在一定程度上避免預(yù)算過程中相關(guān)問題的出現(xiàn)。同時，全面預(yù)算管理是根據(jù)以前的業(yè)績評價制度及企業(yè)的實際情況制定的，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過對員工的實際情況進行實時的了解，并將其反映到企業(yè)的整體預(yù)算管理中。

(三)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、績效評估、戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合

通過對公司自身發(fā)展?fàn)顩r與國內(nèi)外市場情況的綜合分析，對公司的各項發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進行有效管理。公司要想取得良好的發(fā)展，必須建立健全、高效、合理的公司戰(zhàn)略，將成本管理體系、績效考核、戰(zhàn)略目標(biāo)等有機地聯(lián)系起來，從而提高公司的綜合實力。公司的整體預(yù)算管理體系，除了對公司的數(shù)據(jù)進行分配，還要對公司的一切統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息進行分析匯總，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的績效評估不僅要注重員工的價值，還要注重整體的表現(xiàn)，這樣才能更好地把握企業(yè)的整體發(fā)展趨勢。通常成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各部門負責(zé)人及相關(guān)工作人員構(gòu)成的績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，從各個角度對公司的業(yè)績進行評價，以便對公司的長遠發(fā)展和整體的工作狀態(tài)有一個更深層次的了解。

五、結(jié)語

綜上所述，通過預(yù)算與績效相結(jié)合的方式，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一，發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，不斷完善內(nèi)部管控機制，進而在精細化分工的同時，實行對企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的有效把控，減少成本支出?！?/p>