集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理面臨的難題及應(yīng)對舉措分析

孫會永 君樂寶乳業(yè)集團(tuán)有限公司

目前，我國正處于全面發(fā)展的重要階段，在國家經(jīng)濟(jì)迅速增長的同時，國內(nèi)外市場競爭也愈發(fā)激烈。如何提升集團(tuán)企業(yè)管理水平以應(yīng)對日趨嚴(yán)峻的市場競爭，成了各企業(yè)亟待解決的問題。全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)的重要組成部分，其水平與效用關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要的意義。面對著復(fù)雜的市場環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)唯有加強(qiáng)全面預(yù)算管理，方可在時代的更迭中得以長久、穩(wěn)定地發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

(一)促使集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指其在一定時期內(nèi)從事生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營的方向，以及企業(yè)最終想要達(dá)到的水平。集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠指導(dǎo)其內(nèi)部各部門以及旗下子公司以制定年度經(jīng)營計劃，同時還可以展現(xiàn)出企業(yè)的資源分配戰(zhàn)略，彰顯出企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。集團(tuán)企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而全面預(yù)算管理能夠在集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上起到強(qiáng)有力的輔助作用，幫助企業(yè)在各個生產(chǎn)和經(jīng)營的環(huán)節(jié)有條不紊地實(shí)現(xiàn)發(fā)展計劃，最終從整體上促使集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

(二)助力管理增值

全面預(yù)算管理具有全局性的特征，貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。通過對該技術(shù)手段的應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)的管理層能夠?qū)ζ浣?jīng)營狀況、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制等工作環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的掌握和監(jiān)控，有利于集團(tuán)管理層及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營中存在的問題，也能及時發(fā)現(xiàn)哪些部門在執(zhí)行企業(yè)指令時存在著偏差，使管理層在開展管理工作時更加具有針對性，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)在第一時間解決阻礙其發(fā)展的問題。同時，集團(tuán)企業(yè)還可根據(jù)全面預(yù)算管理中顯現(xiàn)出的問題對企業(yè)的管理制度做出調(diào)整，通過完善的管理制度以促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

(三)實(shí)現(xiàn)資源整合

集團(tuán)企業(yè)是經(jīng)濟(jì)資源的集合體，企業(yè)的資源整合和配置能力決定著企業(yè)的發(fā)展情況。在集團(tuán)企業(yè)中，其所能夠控制的資源是有限的，而如何對有限的資源進(jìn)行科學(xué)、合理分配，一直都是集團(tuán)內(nèi)部重點(diǎn)研究的課題。然而全面預(yù)算管理恰好可以改善了這一現(xiàn)象，能夠?yàn)楣芾韺犹岢隹尚械馁Y源配置意見；其通過對預(yù)算的編制，推測出企業(yè)中收益較好的項目，并給予相對大比例的資源投入，通過對資源進(jìn)行有效的整合和配置，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)收益，在實(shí)現(xiàn)資源最大化效用的同時，推動企業(yè)高速發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的難題分析

(一)預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

1.預(yù)算脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理作為一種輔助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的手段，其最終的目的是要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。從目前各集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況來看，部分企業(yè)對該技術(shù)手段的認(rèn)知還停留在基礎(chǔ)的預(yù)算編制上；相關(guān)工作人員在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，并沒有將其視為一種可推動戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，使得預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。對于集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)將會使得企業(yè)的運(yùn)營和決策方向更偏重于追求短期的經(jīng)濟(jì)效益，與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，并不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性

在當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)中，其預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置主要依靠的是管理層對企業(yè)發(fā)展的預(yù)測，并結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)而確定的。這樣的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置方式雖然在一定程度上與企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況相互吻合，但是嚴(yán)重缺乏科學(xué)性。其一，管理層在設(shè)置指標(biāo)時，依據(jù)的是以往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而做出的推測，而市場環(huán)境一直在發(fā)生變化，過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展還存在著爭議。其二，管理層人員所設(shè)置的指標(biāo)因欠缺科學(xué)性和依據(jù)性，并不具備較強(qiáng)的說服力，這就使得集團(tuán)企業(yè)在與各子公司進(jìn)行博弈時處于被動的位置。

(二)缺乏健全的預(yù)算管理機(jī)制

1.組織架構(gòu)不合理

集團(tuán)企業(yè)要想貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理工作，就需保證其組織架構(gòu)的完善；若不能有效做好這一工作，則企業(yè)內(nèi)部便會出現(xiàn)各職能部門混亂的現(xiàn)象，致使無法進(jìn)行有效的分工和合作，最終使得企業(yè)的全面預(yù)算管理工作不能順利地開展。然而，在當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)中，還并未建立合理的組織機(jī)構(gòu)，各部門也并未對自身的預(yù)算工作進(jìn)行妥善監(jiān)督，致使企業(yè)最終所表現(xiàn)出的全面預(yù)算管理模式達(dá)不到理想狀態(tài)。

2.預(yù)算制度機(jī)制不完善

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)中最常見的預(yù)算方法有零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等。對各個預(yù)算方法進(jìn)行具體分析后能夠發(fā)現(xiàn)，不同的預(yù)算方法的側(cè)重點(diǎn)不同，既有缺點(diǎn)，也有優(yōu)勢，其針對性和實(shí)用性上也存在著差異。在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)建立完善的預(yù)算制度機(jī)制。但是，當(dāng)前各集團(tuán)企業(yè)中的預(yù)算機(jī)制存在著一定的單一性，并未將所有預(yù)算方法進(jìn)行綜合，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算制度不適用于整個集團(tuán)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的優(yōu)勢沒有被充分發(fā)揮；而集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制機(jī)制不夠完善是阻礙其發(fā)展的重要問題之一。

(三)預(yù)算管理流程設(shè)計不合理

1.預(yù)算編制科學(xué)性不足

全面預(yù)算管理于集團(tuán)而言，是一項十分重要的工作，并且工作內(nèi)容龐大而繁雜，涉及企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)。該項工作有著周期長、歷時久的特點(diǎn)，甚至有些已經(jīng)超過企業(yè)年度計劃的中期，這就使得全面預(yù)算管理在部分企業(yè)中成了一種形式化工程，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性和有效性。另外，很多集團(tuán)企業(yè)對預(yù)算的定位缺乏準(zhǔn)確性，其原因在于集團(tuán)企業(yè)的管理層沒有對相應(yīng)工作人員進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)和指引，致使整個企業(yè)的預(yù)算編制顯得過于隨意。事實(shí)上，全面預(yù)算管理對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展起到統(tǒng)籌和規(guī)劃的作用，而企業(yè)的預(yù)算編制缺乏科學(xué)性會使得企業(yè)的全面預(yù)算管理存在片面性、局部性和短期性，很難讓企業(yè)在競爭激烈的市場中長久地生存和發(fā)展。

2.預(yù)算績效考評不到位

預(yù)算績效考評亦是全面預(yù)算管理的重要組成部分。通過以往的工作經(jīng)驗(yàn)可知，若集團(tuán)企業(yè)的績效考評存在不足，則會影響企業(yè)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。而實(shí)際情況卻是，很多集團(tuán)企業(yè)并沒有建立明確的關(guān)于預(yù)算績效考評的責(zé)任制度以及各部門、崗位之間的責(zé)任制度，造成當(dāng)企業(yè)發(fā)生預(yù)算管理相關(guān)問題時各部門之間相互推諉的現(xiàn)象，既不利于集團(tuán)企業(yè)形成良好的凝聚力，又會使得預(yù)算管理工作難以發(fā)揮出切實(shí)的作用。除此之外，部分集團(tuán)企業(yè)對績效指標(biāo)的設(shè)置存在著一定的局限性，其針對的往往是關(guān)于收入以及支出上的財務(wù)指標(biāo)，使得工作人員在開展工作時缺乏積極性和熱情；因此，企業(yè)需對預(yù)算績效考評的方式作出相應(yīng)的調(diào)整。

三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的應(yīng)對舉措

(一)夯實(shí)集團(tuán)預(yù)算管理基礎(chǔ)

1.注重預(yù)算以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

在實(shí)施全面預(yù)算管理時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以其自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，使二者之間形成一定的關(guān)聯(lián)性；讓戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)全面預(yù)算管理目標(biāo)，讓后者成為前者強(qiáng)而有力的輔助和支撐[1]。在具體實(shí)施的過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從提高集團(tuán)管理層的思想意識做起，使其清晰認(rèn)識全面預(yù)算管理，明確該管理手段對企業(yè)的作用和影響，并以妥善的方式將其納入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中。集團(tuán)企業(yè)中的管理層要以長遠(yuǎn)的眼光看待實(shí)際的工作，拓寬思維格局，從更為宏觀的角度以制定預(yù)算目標(biāo)，助力企業(yè)在更為光明的前景中持續(xù)前行。

2.注重科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)若想要實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，就確保其預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性。對此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視對預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置工作，根據(jù)其實(shí)際發(fā)展情況，細(xì)化每一部門和環(huán)節(jié)的考量，再進(jìn)行層層分解和責(zé)任落實(shí)；而如何評價預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性成了企業(yè)在這一工作環(huán)節(jié)中所要面對的首要問題。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)分析預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況是否契合，并且在這樣的預(yù)算指標(biāo)的支配之下，企業(yè)最終的發(fā)展情況是否能夠滿足市場的需求。其次，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)立不宜過高，若預(yù)算指標(biāo)大幅度地超過預(yù)期，會增大其實(shí)現(xiàn)難度，進(jìn)而影響企業(yè)職工的工作積極性。同時，預(yù)算指標(biāo)也不宜過低[2]；若企業(yè)職工能夠輕而易舉地完成指標(biāo)，那么其工作潛能也就無法得到有效地發(fā)揮，并不利于職工的個人發(fā)展，也不利于集團(tuán)的發(fā)展。最后，預(yù)算指標(biāo)是否具備科學(xué)性，除了與企業(yè)內(nèi)部有著直接的關(guān)聯(lián)外，還與市場環(huán)境有著直接的關(guān)系，因此相關(guān)工作人員應(yīng)深入走進(jìn)市場，并做出精準(zhǔn)的分析，以此作為設(shè)定預(yù)算指標(biāo)的憑據(jù)，全方位地保證集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性。

(二)搭建完善的預(yù)算管理組織體系

1.健全預(yù)算管理組織架構(gòu)

對于集團(tuán)企業(yè)而言，完善的組織構(gòu)架是開展全面預(yù)算管理工作的重中之重，也是整個集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，以及企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算的控制與管理的需求，建立科學(xué)、完善的組織架構(gòu)。由于在各集團(tuán)企業(yè)中有重疊管理的現(xiàn)象發(fā)生，因此在具體實(shí)施過程中，集團(tuán)企業(yè)需要在第一時間對集團(tuán)的職能交叉部門做出調(diào)整；若不及時做出調(diào)整，不但會增加企業(yè)的運(yùn)營成本，造成不必要的人員開支，還會容易造成企業(yè)管理混亂的現(xiàn)象；而當(dāng)問題發(fā)生時，各個職能部門之間的權(quán)責(zé)不夠清晰，會使得職能部門無法發(fā)揮有力的管理作用。因此，企業(yè)需以完善的組織架構(gòu)來優(yōu)化職能部門的工作質(zhì)量，使其促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展[3]。除此之外，集團(tuán)企業(yè)關(guān)于全面預(yù)算管理所建成的組織建構(gòu)要與企業(yè)財務(wù)部門分離開來，使二者之間都能夠具有獨(dú)立性，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的順利開展。

2.設(shè)立多維度的預(yù)算分析機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)科學(xué)地編制預(yù)算分析機(jī)制，并且按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理”的方式以開展工作，期間還要遵守上下結(jié)合、層層分解的原則。在此基礎(chǔ)之上，可采用多維度的預(yù)算分析方法，具體包括以下幾點(diǎn)：第一，差異分析。集團(tuán)要做好實(shí)際同比增減的預(yù)警分析，以及對目標(biāo)動態(tài)的差額分析。第二，對比分析。集團(tuán)要對預(yù)算完成的概率、對實(shí)際費(fèi)用率以及去化率等進(jìn)行分析。除此之外，集團(tuán)還要采取結(jié)構(gòu)分析、排名分析、多維分析、對標(biāo)分析等方式，對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行綜合分析，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

(三)梳理優(yōu)化預(yù)算管理流程

1.提升預(yù)算編制有效性

為提升預(yù)算編制的有效性，集團(tuán)企業(yè)需從端正職工的思想態(tài)度做起。集團(tuán)應(yīng)組織關(guān)于預(yù)算管理的專業(yè)課程培訓(xùn)，讓全面預(yù)算管理的重要性和積極意義烙印在每一名企業(yè)職工的心中，讓各個層級的工作人員都能夠意識到自己的責(zé)任和使命[4]。集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)在做好職工思想建設(shè)工作的基礎(chǔ)上，建立完善的規(guī)章管理制度，并在制度中明確的劃分各個部門崗位職責(zé)、工作人員的工作職責(zé)，以便在發(fā)生問題時，集團(tuán)企業(yè)能夠進(jìn)行及時的追責(zé)，以保證預(yù)算編制的效果，建立健全的規(guī)章管理制度提升全面預(yù)算管理的有效性。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程管控

為有效地促進(jìn)全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中發(fā)揮作用，集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的管控，具體實(shí)施方式如下：第一，在預(yù)算編制方面，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)要求其下屬各子公司能夠根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況以進(jìn)行預(yù)算編制，并引領(lǐng)基層員工參與到預(yù)算編制工作中，防止出現(xiàn)管理層過度集權(quán)的現(xiàn)象，也使得預(yù)算編制更加合理和客觀[5]。第二，對于預(yù)算的執(zhí)行，管理層應(yīng)當(dāng)加大重視力度和管控程度，在企業(yè)運(yùn)營的過程中，管理層應(yīng)當(dāng)對各個預(yù)算主體的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤控制，并且恰當(dāng)?shù)厥褂米陨淼臋?quán)限和企業(yè)中的等級機(jī)制以加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的控制效果；若有超出預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生，管理層需對其進(jìn)行詳盡的調(diào)查，并在第一時間向集團(tuán)做出反饋，以嚴(yán)格的過程管理來防止預(yù)算執(zhí)行脫離標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生。

(四)建立配套的預(yù)算績效考評機(jī)制

關(guān)于預(yù)算績效考評機(jī)制的建立，集團(tuán)可以借助平衡計分卡這一工具，在整體上對企業(yè)中各相關(guān)工作人員的預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行考核和評價。同時，集團(tuán)還要制定明確的獎懲制度，對于在預(yù)算管理中有著優(yōu)異表現(xiàn)的部門或個人，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的獎勵，不僅要提高職工的福利待遇，還要在重要會議上對其進(jìn)行表揚(yáng)，以此來調(diào)動工作人員的工作熱情；反之，對于在預(yù)算管理工作態(tài)度不積極的人員，集團(tuán)可以采取扣除獎金、通報批評等方式對其進(jìn)行一定的懲罰，以此來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的力度，確保預(yù)算管理在執(zhí)行的過程中能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)揮實(shí)際的價值，也不斷地提升集團(tuán)的全面預(yù)算管理工作水平[6]。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的重要性不言而喻。在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)生變革的今天，集團(tuán)企業(yè)只有做好全面預(yù)算管理工作，才能夠讓其無懼外部環(huán)境的變化，并始終具備強(qiáng)大的競爭力。集團(tuán)企業(yè)需從全局出發(fā)，積極尋找全面預(yù)算管理中存在的問題并加以解決，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的全面發(fā)展，也為國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)自身的力量。■