優(yōu)化流程提高中小型企業(yè)管理和運營效率

謝明皓 江蘇和和新材料股份有限企業(yè)

一、流程優(yōu)化概述

（一）流程優(yōu)化的定義

流程優(yōu)化是基于現(xiàn)實，以流程為導(dǎo)向，明確職責(zé)權(quán)限和內(nèi)容，在循序漸進(jìn)中進(jìn)行價值增值，以產(chǎn)品（或服務(wù)）的形式面向客戶，以滿足客戶的需求為目的（即結(jié)果導(dǎo)向）。

在優(yōu)化流程的過程中，不論是對流程的優(yōu)化還是對其中部分的變更，都要通過優(yōu)化環(huán)節(jié)、提高效率、提升質(zhì)量和保障安全等手段，創(chuàng)造效益。

（二）流程優(yōu)化的目的

流程優(yōu)化的目的是滿足客戶的需求，提升企業(yè)效益。從精益生產(chǎn)的角度看，效益=效率×效果。效率即流程運行的速度，體現(xiàn)在流程的質(zhì)量上，引申為過程的盡善盡美；效果即流程運行的結(jié)果，體現(xiàn)在流程的成本上，引申為結(jié)果的利潤最大化。

二、提高企業(yè)管理和運營效率的重要性

（一）中小型企業(yè)在發(fā)展中面臨更多挑戰(zhàn)

我國中小型企業(yè)經(jīng)過20 世紀(jì)80 年代黃金時期的高速發(fā)展后，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的產(chǎn)量和客戶的數(shù)量得到了迅速增長。但是，后續(xù)的“無力感”，即經(jīng)營管理的不規(guī)范、人才的匱乏、信息差加劇和內(nèi)耗嚴(yán)重等問題，不斷向企業(yè)襲來。

20 世紀(jì)90 年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的發(fā)展，市場環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。在此過程中，客戶需求呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，需要企業(yè)對市場需求的變化作出快速響應(yīng)，及時對經(jīng)營管理進(jìn)行調(diào)整。

（二）流程優(yōu)化是解決中小型企業(yè)發(fā)展問題的關(guān)鍵

中小型企業(yè)中有部分屬于“家族式”企業(yè)，“裙帶關(guān)系”和“公私不分明”等問題至今仍然存在，這極大地影響了中小型企業(yè)的發(fā)展。中小型企業(yè)在長時間的運營過程中，其實已經(jīng)有了一套運作流程，但是這套運作流程明顯存在一些問題。

中小型企業(yè)的生存和發(fā)展，都是依靠市場（或客戶）對它的肯定。其中，市場（或客戶）對它的肯定，是以購買它的產(chǎn)品（或服務(wù)）的形式體現(xiàn)的。那么，主流程COP（即客戶導(dǎo)向過程）、輔助流程SP（即支持過程，控制COP 風(fēng)險）和MOP（即管理過程，提高有效性和效率），這三個流程最終為企業(yè)產(chǎn)出了適合于客戶的產(chǎn)品（或服務(wù)），在支持過程和管理過程中均有流程優(yōu)化的影子，為企業(yè)的效益增加提供了保障。

（三）流程優(yōu)化能提高企業(yè)管理效率

企業(yè)管理中的“扯皮”“踢皮球”等現(xiàn)象時有發(fā)生，抓住流程運行的漏洞而“互相甩鍋”，部門之間的“本位”思想影響部門間合作效率的情況比比皆是。除了各部門負(fù)責(zé)人有“系統(tǒng)性思維”可以解決問題，流程的優(yōu)化也是一種便捷的解決思路。

流程優(yōu)化不僅是對流程“打補(bǔ)丁”，而且是通過SWOT 分析法，對已運行的流程產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響，對相應(yīng)的風(fēng)險和機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，尋找運行中的問題點，制訂出最優(yōu)解決方案，明確各業(yè)務(wù)流程小組的職責(zé)權(quán)限及交叉的工作內(nèi)容，減少企業(yè)的內(nèi)耗。

流程運行產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響以及相對應(yīng)的風(fēng)險和機(jī)遇，可以是企業(yè)級別的，也可以是部門級別的，或是針對個人而言的。

三、通過流程優(yōu)化，提高企業(yè)管理和運營效率

（一）以經(jīng)營數(shù)據(jù)作為流程優(yōu)化的出發(fā)點

中小型企業(yè)的流程管理是運營管理的重點，流程是流程管理的核心，是企業(yè)運營的基礎(chǔ)。任何一家企業(yè)的業(yè)務(wù)都需要由流程驅(qū)動，根據(jù)特定條件，流程將相關(guān)數(shù)據(jù)從一部門或崗位輸送到其他部門或崗位，得到相應(yīng)的結(jié)果，并再次返回到之前的部門或崗位。在此過程中如果流程運轉(zhuǎn)不暢，會直接導(dǎo)致企業(yè)運營不暢[1]。

在ISO 標(biāo)準(zhǔn)中提出了質(zhì)量管理體系原則，即七大管理原則，包括領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與和詢證決策等。經(jīng)營數(shù)據(jù)既是詢證決策中決策的“證”，也是領(lǐng)導(dǎo)支持和全員參與的支撐和最終目的。COP 過程中包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、預(yù)估的市場需求量和設(shè)計開發(fā)的成本數(shù)據(jù)；MOP 過程中包括經(jīng)營數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)；SP 過程中包括人力成本數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施成本數(shù)據(jù)和原材料采購成本數(shù)據(jù)等。

流程運行的好壞雖不能直接體現(xiàn)出企業(yè)的盈虧，但是流程把控的是一個個經(jīng)營數(shù)據(jù)，企業(yè)的管理者可以通過對經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析，比如單位時間附加值和人員單位工資進(jìn)行對比，確認(rèn)人員對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，以及調(diào)整后期工作內(nèi)容等。因此，當(dāng)經(jīng)營數(shù)據(jù)連續(xù)出現(xiàn)異常時，如果沒有特殊原因，就應(yīng)通過流程優(yōu)化調(diào)整異常的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

（二）運用項目思維優(yōu)化流程，充分考慮利益相關(guān)方

項目的五大要素包括范圍、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、費用和時間進(jìn)度。項目思維是指通過定義明確的項目目標(biāo)范圍，即項目可交付的成果、對該成果的質(zhì)量要求以及完成該成果需要的時間和費用，組織團(tuán)隊，分解項目指標(biāo)，分析項目風(fēng)險，總體策劃項目流程計劃，最終實現(xiàn)目標(biāo)的思維方式。

流程優(yōu)化階段需要考慮項目管理的五大要素，在進(jìn)行三重約束（即時間最短、費用最低和質(zhì)量最好）的同時，還要讓利益相關(guān)方滿意。其中，利益相關(guān)方不僅包括直接相關(guān)人員，還包括間接相關(guān)人員。通過互利的相關(guān)方關(guān)系，提高流程在運行過程中創(chuàng)造價值的能力。

在“關(guān)系管理”中，先識別出關(guān)鍵相關(guān)方和一般相關(guān)方，在確立相關(guān)方關(guān)系時，要兼顧短期利益和長期利益，建立通暢和開放的溝通渠道，確定聯(lián)合改進(jìn)的方式，對流程進(jìn)行優(yōu)化。

（三）多維度優(yōu)化流程

流程優(yōu)化主要是企業(yè)通過深入思考業(yè)務(wù)流程，對其重新設(shè)計，目的是改善企業(yè)的運營管理條件，使企業(yè)更適應(yīng)新時代，也就是人們常說的3C 時代（客戶、競爭、變化）的發(fā)展要求。流程優(yōu)化實際上是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化的最終結(jié)果屬于“流程模式+流程清單”，可以看作流程優(yōu)化方案，要求企業(yè)從多維度合理選擇[2]。

第一個維度是企業(yè)的戰(zhàn)略，流程優(yōu)化和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，通過自上而下的選擇，分解企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)級和部門級的目標(biāo)和指標(biāo)，優(yōu)化相應(yīng)的流程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二個維度是現(xiàn)場問題，對現(xiàn)場未能解決的問題，通過自下而上的選擇，明確問題產(chǎn)生的根本原因及現(xiàn)場的最終訴求，優(yōu)化相應(yīng)的流程，提高企業(yè)的工作效率。

第三個維度是客戶需求，以客戶抱怨和客戶驅(qū)動為兩大抓手，明確客戶的需求（包含隱性需求），優(yōu)化相應(yīng)的流程，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品（或服務(wù)）價值。

第四個維度是成本需求，通過對COPQ 數(shù)據(jù)（或經(jīng)營數(shù)據(jù)），即成本的各項數(shù)據(jù)的收集，優(yōu)化相應(yīng)的流程，降低企業(yè)的成本損耗。

第五個維度是標(biāo)桿管理（最快捷的方法之一），即與自己、行業(yè)內(nèi)外標(biāo)桿的同一指標(biāo)對比，增強(qiáng)優(yōu)勢，優(yōu)化流程，以具體的事例完成轉(zhuǎn)型。

1.利益相關(guān)方目標(biāo)共有

利益相關(guān)方參與流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，要參與整個生命周期。利益相關(guān)方不僅是流程優(yōu)化的參與者，而且是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。中小型企業(yè)在優(yōu)化流程的過程中，一方面要明確現(xiàn)狀，定義流程優(yōu)化的目標(biāo)；另一方面要明白，不同類型的利益相關(guān)方對流程優(yōu)化會有著不同的態(tài)度和影響。

流程運行的主體是人，也會變成流程優(yōu)化的利益相關(guān)方，流程運行的不通暢、企業(yè)面臨的運行困難、人為影響也是影響流程優(yōu)化的一部分因素。為保證流程運行的順暢，實現(xiàn)利益相關(guān)方目標(biāo)共有是前提條件。

2.流程運行效率和風(fēng)險管控

在流程運行中，結(jié)合質(zhì)量管控中的“門柱思想”，要把握好效率和風(fēng)險這兩個因素的取值。效率或風(fēng)險的取值在門柱的兩側(cè)為效率低和風(fēng)險大的情況，屬于企業(yè)不可取的流程。只有當(dāng)兩者的取值越往中間靠攏，小于效率和風(fēng)險的“Z值”時，才能在風(fēng)險得到控制的前提下提高企業(yè)的運營效率。

在平衡效率和風(fēng)險的過程中，應(yīng)做好以下幾點。

第一，根據(jù)ISO 標(biāo)準(zhǔn)，先將效率和風(fēng)險等級按照從高到低的順序進(jìn)行定量和定性的描述。

在定量描述效率和風(fēng)險時，可能會混入部分個人（或團(tuán)隊）的經(jīng)驗和想法，因此，在定量描述時應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身和標(biāo)桿企業(yè)的情況進(jìn)行。

第二，觀察具體的流程側(cè)重點的管控是效率還是風(fēng)險，將效率和風(fēng)險在流程中的重要程度作為比例估算出效率和風(fēng)險的“Z值”。其中“Z值”視為兩者的等級，作為“門柱”。

第三，以風(fēng)險嚴(yán)重度和風(fēng)險發(fā)生頻度為抓手，根據(jù)公式：風(fēng)險系數(shù)=風(fēng)險嚴(yán)重度×風(fēng)險發(fā)生頻度，計算出最終風(fēng)險系數(shù)的最終得分，得到風(fēng)險的實際等級。

以流程執(zhí)行平均周期和通流效率為流程效率的定量指標(biāo)。其中，通過公式：流程執(zhí)行平均周期=Σ（流程終點時間-流程起點時間）/抽樣數(shù)，通流效率=增值活動占用時間/系統(tǒng)總時間，得到效率的實際等級。

第四，根據(jù)效率和風(fēng)險的實際等級，對兩者進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到均小于初始“Z值”的目的。

3.流程優(yōu)化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

流程優(yōu)化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系是相輔相成、互相促進(jìn)的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定從企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理配套等方面著手，全面分析和評估企業(yè)的經(jīng)營狀況和管理狀況，建立符合企業(yè)和市場特點的經(jīng)營指標(biāo)和管理目標(biāo)。

流程優(yōu)化實施的步驟是通過前期企業(yè)現(xiàn)狀的評估、戰(zhàn)略指標(biāo)的梳理、組織現(xiàn)狀的整理以及對企業(yè)使命、愿景和價值觀的了解，結(jié)合規(guī)范和企業(yè)管控流程，將流程中需要優(yōu)化的點從流程慣例中選出，按照財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶和學(xué)習(xí)成長這四個維度優(yōu)化，最終推動企業(yè)的員工實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）流程優(yōu)化的落地實施

1.將培訓(xùn)作為流程優(yōu)化落地的手段

中小型企業(yè)的流程優(yōu)化培訓(xùn)本質(zhì)上屬于一種系統(tǒng)性的智力投資，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是通過培訓(xùn)提升人員整體素質(zhì)，維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是通過培訓(xùn)增強(qiáng)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。三是通過培訓(xùn)提升企業(yè)的創(chuàng)新與改革能力；利用培訓(xùn)吸引人才、培養(yǎng)人才[3]。

培訓(xùn)系統(tǒng)由培訓(xùn)講師、培訓(xùn)課件（包括講師手冊）、被培訓(xùn)人員、培訓(xùn)效果和評價等組成，培訓(xùn)的目的、受眾群體以及受眾群體的關(guān)注點和能力都是培訓(xùn)講師需要考慮的，不同的受眾群體的關(guān)注點和目的不一樣，要采取不同的講課方式。

目前，中小型企業(yè)在做培訓(xùn)時，經(jīng)常會出現(xiàn)培訓(xùn)效果不理想、被培訓(xùn)的人員無法理解培訓(xùn)講師的授課內(nèi)容等問題，這雖與被培訓(xùn)人員的能力和對上課的關(guān)注度等原因有較大關(guān)系，但也與培訓(xùn)講師在設(shè)計培訓(xùn)課程時是否對受眾群體的能力和關(guān)注點（包括聚焦點、興趣點）、上課時受眾群體的動態(tài)神情等研究有關(guān)。

2.將經(jīng)營數(shù)據(jù)作為流程優(yōu)化落地的監(jiān)督

流程運行的好壞一方面可以通過運行的有效性、充分性等定性指標(biāo)衡量，另一方面可以以經(jīng)營數(shù)據(jù)等定量指標(biāo)衡量。定性指標(biāo)具有“見仁見智”的性質(zhì)，而定量指標(biāo)少了一些彈性，多了可測量性。

在經(jīng)營指標(biāo)中，周轉(zhuǎn)率、收入、原材料成本、固定費用、變動費用及單位時間附加值等在流程運行過程中均有體現(xiàn)，都能以金額的形式揭示企業(yè)當(dāng)前的運營狀態(tài)，可為企業(yè)管理者提供決策的依據(jù)，并貫徹“營業(yè)額最大化、費用最小化”的原則。

流程優(yōu)化的目的是滿足客戶的需求，提升企業(yè)效益。因此，優(yōu)化的流程在落地的過程中，用經(jīng)營數(shù)據(jù)評價“效”和“益”是符合流程優(yōu)化的初衷的。同樣地，經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠反映優(yōu)化的流程在落地過程中的實際情況，并指導(dǎo)落地人員及時調(diào)整。

四、結(jié)語

綜上所述，中小型企業(yè)的管理理念是其運營管理的宗旨，而流程是管理理念的“執(zhí)行者”，是直接影響管理理念實施效果的關(guān)鍵。流程管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，無論是對外流程還是對內(nèi)流程，其核心都應(yīng)建立在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，只有確保各項業(yè)務(wù)流程的高效運行，才能避免在流程執(zhí)行中出現(xiàn)差錯，只有在資源、對象和結(jié)果等都具有明確準(zhǔn)則的前提下，企業(yè)員工才能明確職責(zé)，提高企業(yè)的運營和管理效率。