國企改革背景下績效考核方法研究

林鑫 四川蜀道鐵路運營管理集團有限責任公司

我國正處于市場經(jīng)濟體制改革的重要階段，國企需要實施全方位改革。傳統(tǒng)模式下的人事行政管理工作對國企的發(fā)展作用較小，為全面發(fā)揮人力資源管理工作的作用，要針對人力資源管理工作各階段存在的問題采取合理的解決方式。

在現(xiàn)代國企的管理模式中，制定合理的人力資源管理策略、完善績效考核體系、保障國企的和諧發(fā)展非常重要，需要結(jié)合國企的改革需求展開探討。

一、國企績效考核的重要性

績效考核是管理員工的重要方式，也是評價員工工作狀態(tài)的有效方式。員工在工作過程中的實際表現(xiàn)，體現(xiàn)了他們的素質(zhì)和工作態(tài)度，可以作為績效考核的依據(jù)。對于工作能力難以滿足崗位需求的員工，應(yīng)進行工作崗位降級；對于素質(zhì)能力較強的員工，可以使其跨部門工作或使其升職，靈活調(diào)整職位。

首先，要明確績效考核是人事安排的重要依據(jù)，要根據(jù)員工的工作狀態(tài)實施績效考核，要選擇具有專業(yè)能力的員工開展相關(guān)工作。綜合考核員工的心理素質(zhì)、知識技能和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，根據(jù)考核結(jié)果安排工作。

再次，績效考核是培訓員工的基礎(chǔ)。要根據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工的問題進行綜合培訓。要了解員工的優(yōu)勢和劣勢，明確員工的具體需求并綜合分析，開展可行性較高的培訓活動。另外，績效考核也同樣能夠成為核定員工勞動報酬的重要依據(jù)。需要明確的是，薪酬管理應(yīng)與績效考核相關(guān)聯(lián)，要抓住個人與組織之間的緊密聯(lián)系，引導員工在公平、公正的考核過程中感受到企業(yè)評價的客觀性，體現(xiàn)薪酬管理的有效性和可靠性，使員工心服口服，愿意在這樣的管理過程中努力奮斗，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量[1]。

最后，績效考核是非常重要的性能測試，關(guān)系到國企人力資源管理、人才招聘和職位調(diào)整等方面的工作，關(guān)系到人力資源的開發(fā)與調(diào)整，可幫助國企制定人力管理決策。根據(jù)績效考核結(jié)果，可合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的良好互動，使員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感，引導員工認識自我發(fā)展的實際情況，這對員工的個人職業(yè)生涯安排和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃都有十分明顯的引導作用。

二、國企績效考核制度存在的不足

（一）對績效考核認知程度不夠

部分企業(yè)管理人員對績效考核的認識程度不夠，在現(xiàn)實工作中，管理人員只落實了對下屬任務(wù)進度的評價，只注重結(jié)果而不注重過程，導致缺乏過程性評價和綜合性評價。在評價時，沒有充分結(jié)合員工的日常行為表現(xiàn)，考核結(jié)果與實際情況并不相符，造成考核結(jié)果失真，這可能導致員工產(chǎn)生不理解的情緒，使員工對企業(yè)的評判標準失去信心和信任，造成人才流失。有些員工認為，績效考核是用來管理員工的，這是一種片面的理解。還有部分員工在綜合打分的過程中，會采取嚴謹而保守的態(tài)度，甚至會出現(xiàn)隱瞞性評價，這種現(xiàn)象不利于績效考核工作的正常開展。

此外，許多領(lǐng)導干部與工作人員在日常生活中并未進行充分的交流，領(lǐng)導對基層員工的工作狀態(tài)和工作進度并不了解，也無法明確應(yīng)怎樣評價。這些問題導致績效評價結(jié)果與員工的日常表現(xiàn)不一致，甚至給基層員工造成了過大的心理負擔，導致考核評價很難體現(xiàn)出預(yù)期作用。

（二）考核方式有待創(chuàng)新

許多國企都在逐步應(yīng)用績效考核體系，并將其融入日常工作，但在應(yīng)用過程中依舊存在許多問題，比如難以適應(yīng)相關(guān)考核過程，考核結(jié)果與實際情況并不相符。

在傳統(tǒng)的績效考核模式下，并未應(yīng)用先進的技術(shù)手段和考核模式，僅采用簡單的考核方式和單一的考核模式，導致很難得出科學、客觀的考核結(jié)果。在制訂考核方案時，并未嚴格按照企業(yè)的發(fā)展目標和現(xiàn)實情況調(diào)整，反而直接照搬硬抄其他企業(yè)的考核方案，導致采用的考核模式不符合自身情況，很難得到規(guī)范化的考核結(jié)果。

國企通常根據(jù)某一崗位的具體要求劃定考核標準和薪資水平，考核標準過于單一，很難體現(xiàn)考核結(jié)果的客觀公正性。也有許多國企是由人事管理部門負責績效考核工作，各部門管理人員會隨個人意愿打分，導致有時候會出現(xiàn)不符合現(xiàn)實的考核評分結(jié)果。

（三）考核指標不清晰

首先，部分績效考核體系的考核指標并不清晰，沒有實現(xiàn)精細化劃分，考核范圍過于寬泛，甚至與被考核人員從事的工作內(nèi)容沒有實質(zhì)聯(lián)系；又或者劃分得過于精細，表面上能夠體現(xiàn)應(yīng)用價值和考核的有效性，落實在具體工作中卻有很大的難度。

出院時，醫(yī)生再三叮囑：一不能再喝酒，二要按時吃藥，三不能再去高原了。對兩瓶白酒下肚面不改色的他來說有些痛苦，但他真的滴酒不沾了，包里多了個小藥盒，每天三頓，特別認真地數(shù)藥、放藥、吃藥?？傻谌龡l，他實在做不到，他戒得了酒，卻戒不了西藏！幾個月后，他又踏上了去西藏的路。身邊的人勸他把節(jié)奏放慢些，他卻總說：“沒事、沒事，我很好，我還要在西藏再干10年呢。”

其次，考核體系盲目追求量化管理，只進行量化指標的測定，不進行非量化指標的測定。

最后，考核指標中的主體難以明確。國企的績效考核應(yīng)進行綜合考核，而許多國企在開展績效考核工作時要求所有員工互相評比打分，最后的平均分就是最終的考核結(jié)果，認為這樣才能體現(xiàn)綜合結(jié)果，但這種方式很難準確找到員工的優(yōu)勢和劣勢，難以分析員工的發(fā)展能力[2]。

（四）考核結(jié)果不真實

許多開展績效考核工作的管理人員認為，績效管理是一個評比過程，在評比過程中需填寫許多表格，包括績效分析表、員工績效考評表和績效溝通記錄表等。如此之多的表格，很難保證不會有人隨意填寫，表面上員工在積極地參與績效考核工作，但實際上相關(guān)工作并未落實到位。表格中的考核數(shù)據(jù)，可能并非真實的數(shù)據(jù)。在忙亂狀態(tài)下填寫的考核數(shù)據(jù)存在較大的失真可能，很難綜合體現(xiàn)員工考核的真實結(jié)果。在這樣的形勢下，人力資源管理部門與員工也很難進行真實而有效的溝通交流，導致管理高層認為人力資源管理部門并不認真開展相關(guān)工作，指責相關(guān)人員的工作效率不高；而不同部門的管理人員也抱怨人力資源管理部門的績效管理工作流于形式，并未抓到核心重點。這導致人力資源管理部門的工作壓力過大，很難體現(xiàn)工作效果。

三、國企改革背景下績效考核方法研究

（一）加強績效考核認知的重要性

要引導全體員工認識到績效考核的重要性，在開展績效考核工作之前，要引導上級領(lǐng)導與全體員工共同參與績效考核工作，使每一位員工和領(lǐng)導都認識到績效考核的重要作用，并參與績效考核工作的全過程。在實際應(yīng)用考核評價體系的過程中，要尊重員工的個人意愿，實現(xiàn)全方位考核，體現(xiàn)績效考核的公平和公正。

明確的管理規(guī)定能夠使基層員工對企業(yè)制度有更深刻的認識，實現(xiàn)對員工價值思想的引領(lǐng)，使員工能夠逐步控制工作進度和工作力度。應(yīng)擺脫傳統(tǒng)模式下將績效考核結(jié)果作為罰款依據(jù)的方式，績效考核是促進員工為實現(xiàn)個人目標而努力的激勵模式，也是促進員工思想改變的重要渠道。通過績效管理，可實現(xiàn)對企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)員工的科學教育，加強績效管理模式和先進管理理念的宣傳；使管理人員對現(xiàn)有的考核評價機制有一定認識，解決其思想認識不足的問題。

（二）建立完善、科學的績效考核制度

企業(yè)應(yīng)建立完善、科學的績效考核制度，利用人力資源管理方式進行協(xié)調(diào)，增強績效管理的作用，促進合理溝通，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題，實現(xiàn)規(guī)范化、科學化管理。針對項目管理的具體要求，可將績效管理看作封閉的工作系統(tǒng)進行科學探究，以合理、有效的方式推進項目實施和協(xié)調(diào)工作。不同部門的負責人員要進行績效管理工作的責任分擔。

部門管理者是落實相關(guān)工作的主體，也是推動工作進展的重要影響因素。部門管理者要將績效管理作為核心發(fā)展目標，圍繞這一目標科學分配工作任務(wù)，提升工作人員對績效管理的認識，也提升工作人員的實踐能力。

在落實績效管理的過程中，要完善相關(guān)的制度體系。管理者要承擔起工作職責，要對員工負責，要能夠以核心要點為依據(jù)進行公平、公正、科學、合理的評價；同時，也要采用定性評價與定量評價相結(jié)合的形式，開展綜合評價?？冃Ч芾硇枰w員工的共同參與，需要員工清楚地認識到該項工作的嚴謹性，明確具體任務(wù)，細化管理，要嚴格按照技術(shù)要求、操作規(guī)范和規(guī)章制度開展工作。

目標管理法是一種有效的激勵管理方式。領(lǐng)導要設(shè)立合理的目標對員工進行針對性的管理，再根據(jù)目標的完成情況評價考核員工，實現(xiàn)更全面的組織管理。針對員工的崗位進度情況，設(shè)立月度目標和年度目標，并根據(jù)員工的工作情況，設(shè)置激勵制度，激發(fā)員工的工作積極性[3]。

（三）加強與員工的溝通與反饋

國企內(nèi)部應(yīng)建立良好的溝通機制，加強上級領(lǐng)導部門與員工的溝通反饋，實現(xiàn)雙向溝通，促進多元化溝通，形成國企領(lǐng)導與部門領(lǐng)導、部門領(lǐng)導與一線員工之間的有效溝通。促進各方面的有效溝通，保持良好的溝通頻率與溝通狀態(tài)，使員工的所作所為能被領(lǐng)導理解，也能被領(lǐng)導監(jiān)管。每一位員工都有發(fā)表意見的權(quán)利，也有提出意見的義務(wù)，要清楚地認識到身為一名企業(yè)員工肩負的職責。要打造企業(yè)管理層與基層員工之間的溝通平臺，可以定期舉辦座談會，員工和領(lǐng)導都能自由參加，說出對于工作的想法、探討工作中的問題。管理層要考慮員工的需求，并適當?shù)貛椭鷨T工解決問題，使員工感受到作為企業(yè)的一員受到領(lǐng)導關(guān)注，感受到個人的價值，對企業(yè)產(chǎn)生認同感。此外，還要建設(shè)不同部門之間的良好溝通渠道，國企的內(nèi)部部門較多，不同管理部門的工作職能各不相同，在開展工作時要加強溝通，使不同部門的信息盡量一致，實現(xiàn)有效的溝通與交流?？梢远ㄆ陂_展跨部門的團隊交流活動，建設(shè)線上交流平臺，這也有利于管理人員組織能力與執(zhí)行能力的提升。實現(xiàn)員工之間的有效溝通，促使部門之間加強參觀學習和溝通交流，使員工可以在多種多樣的組織活動中培養(yǎng)團隊意識，增強自我認知，愿意積極參與企業(yè)的多種活動。

企業(yè)在發(fā)展過程中，還會面臨新的問題，因此，溝通形式要根據(jù)現(xiàn)實情況調(diào)整。溝通形式可分為正式溝通和非正式溝通，也可分為口頭溝通和書面溝通、語言溝通和非語言溝通，要根據(jù)需要選擇合適的溝通形式。在傳達領(lǐng)導指令時，可采用正式溝通的形式，體現(xiàn)權(quán)威性，對基層員工產(chǎn)生更好的震懾作用。如果員工對企業(yè)決策有疑惑，可以采用非正式溝通的方式進行線下溝通，了解上級領(lǐng)導的實際想法，也能以此為依據(jù)調(diào)整工作。

四、結(jié)語

綜上所述，要結(jié)合國企改革與發(fā)展的實際要求，做好績效考核工作，探究人力資源管理對國企發(fā)展的影響，針對國企人力資源管理現(xiàn)狀，提出改進措施：完善現(xiàn)有管理工作，提高績效考核效率，促進績效考核體系的建設(shè)與完善。要做好國企績效考核過程中的觀念轉(zhuǎn)變，也要提升綜合管理意識，正確對待人力資源管理工作。構(gòu)建科學、合理的績效管理體系，加強對職能部門和相關(guān)部門的管理，選擇合適的方式提高管理效率。要針對職能部門的工作特點改善績效考核體系，為國企績效考核管理制度的執(zhí)行提供保障。