燃氣企業(yè)現(xiàn)金流精細化管理路徑分析

陳燕 濟南濟華燃氣有限公司

燃氣企業(yè)的有序經(jīng)營與發(fā)展，關(guān)系著燃氣能源的供給平穩(wěn)及民生保障工程，因此，燃氣企業(yè)必須加強內(nèi)部管理，提高現(xiàn)金流管理效率與效益，防范財務(wù)風(fēng)險，以保障穩(wěn)健經(jīng)營。燃氣作為能源，是不可再生的稀缺資源。燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨著諸多不確定的因素，如原材料價格、匯率和俄羅斯等大國輸出供給等，需要大量現(xiàn)金流保障正常運營。文章基于財務(wù)管理視角，將精細化管理理念引入現(xiàn)金流管理，有助于燃氣企業(yè)提高管理效率，加強內(nèi)部控制，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益助力[1]。

一、燃氣企業(yè)實施現(xiàn)金流精細化管理的意義

現(xiàn)代企業(yè)開展現(xiàn)金流管理，旨在圍繞企業(yè)生產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)，將現(xiàn)金流作為主線，重點關(guān)注付款與回款管理，防范現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題，提高企業(yè)經(jīng)營效率。對于燃氣企業(yè)而言，其上游供應(yīng)商具有強勢地位，如中石化、中石油等，下游客戶具有數(shù)量大、管理困難等特點，因此，引入精細化管理模式，對于提高現(xiàn)金流管理效率、有效使用現(xiàn)金和資本具有積極的意義。

一是可整合業(yè)務(wù)流與信息流。實施現(xiàn)金流管理是為了全程跟蹤企業(yè)的生產(chǎn)運營，沿著資金流動方向全面了解企業(yè)的經(jīng)營情況，及時掌握各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)收支情況。將精細化管理理念融入現(xiàn)金流管理，有助于推進管理的規(guī)范化，通過明確權(quán)責(zé)、明晰流程，提高信息傳遞的高效性，使財務(wù)部門能夠?qū)崟r掌握企業(yè)的收支情況，促進業(yè)務(wù)流與信息流的融合[2]。

二是有利于現(xiàn)金資源優(yōu)化配置。對于燃氣企業(yè)而言，在日常經(jīng)營活動中需要大量的流動資金作為支撐和保障，將精細化管理理念融入付款、回款管理，可防范現(xiàn)金流短缺風(fēng)險，并結(jié)合運營特點，優(yōu)化現(xiàn)金資源配置，提高企業(yè)運營效率。天然氣作為能源供應(yīng)，關(guān)系到全社會的民生福祉，在向下游銷售時，往往政府具有定價權(quán)，燃氣企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的購買成本受國際天然氣市場影響，存在較大的波動，給企業(yè)的現(xiàn)金流經(jīng)營造成了一定的管理困難。企業(yè)可引入精細化管理理念，以現(xiàn)金流為主線，全面統(tǒng)籌企業(yè)的現(xiàn)金流、優(yōu)化資源配置。

三是有助于企業(yè)開展內(nèi)部監(jiān)督與考核。燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流運動過程，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，引入精細化管理理念，加強現(xiàn)金流的管理與控制，有助于降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率，加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督與考核。例如，當(dāng)前部分燃氣企業(yè)因下游客戶較多，催收回款不力，導(dǎo)致現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)陷入困境，而銷售與回款管理直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流入和經(jīng)營效率。企業(yè)通過構(gòu)建現(xiàn)金流管理制度體系，可調(diào)動員工的工作積極性，加大資金回款的催收力度，保障企業(yè)的經(jīng)營效益[3]。

二、燃氣企業(yè)現(xiàn)金流管理的特點

（一）嚴(yán)格的資金集中管理模式

燃氣企業(yè)大多具有規(guī)模大、資金實力雄厚等特點，從事的業(yè)務(wù)范圍較廣，內(nèi)部設(shè)有財務(wù)部門，甚至財務(wù)中心，統(tǒng)籌企業(yè)的經(jīng)營活動，實施資金集中管理。企業(yè)內(nèi)部各條業(yè)務(wù)線、各職能部門和下屬企業(yè)等，將資金統(tǒng)一歸集至財務(wù)部門（財務(wù)中心），由此，燃氣企業(yè)在開展資金收付活動時內(nèi)控機制相對健全，操作流程也較為規(guī)范。

（二）現(xiàn)金流管理有明顯的峰谷期

結(jié)合燃氣企業(yè)的經(jīng)營范圍，其現(xiàn)金流呈現(xiàn)出明顯的峰谷期。例如，有的燃氣企業(yè)經(jīng)營涉及供電，而每年的6 至8 月以及12 月至次年2 月，為居民生活生產(chǎn)用電用氣的高峰期，相較而言，燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流充足；而在其他月份，生產(chǎn)生活用電用氣相對較少，燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流處于低谷期。燃氣企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)金流特點，合理開展融資、投資活動，做好還本付息時間規(guī)劃，提高燃氣企業(yè)現(xiàn)金流管理的效率，防范大量資金閑置等問題，實現(xiàn)保值增值，同時，在低谷期提前做好籌集外部資金的準(zhǔn)備，避免引發(fā)財務(wù)危機。

（三）現(xiàn)金流管理要求相對較高

燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中需要大量采購原材料、生產(chǎn)設(shè)備等，前期需要投入大量的資金，尤其是在采購LPG、CNG 和LNG 等原材料時，往往需要與上游中石油、中石化等簽訂合約，并在固定的期限內(nèi)付款，長期保持一定比例的預(yù)付款項，否則就可能因采購不到原材料而導(dǎo)致燃氣供應(yīng)滯后，給經(jīng)營造成困難。因此，燃氣企業(yè)要提高對現(xiàn)金管理的要求，在追求效益的同時要防范財務(wù)風(fēng)險。

三、燃氣企業(yè)實施現(xiàn)金流管理面臨的困境

（一）對現(xiàn)金流管理重視不足

部分燃氣企業(yè)重視業(yè)務(wù)的推進與發(fā)展，將更多的視角聚焦于財務(wù)報表中的利潤數(shù)據(jù)，在經(jīng)營管理中以利潤為導(dǎo)向，重視原材料采購、生產(chǎn)線建設(shè)、安全生產(chǎn)管理和存貨周轉(zhuǎn)率等，但對現(xiàn)金流的管理更多地停留于報表的編制，未能有效地開展現(xiàn)金流規(guī)劃。具體來說，企業(yè)在推進財務(wù)管理工作時，重視財務(wù)數(shù)據(jù)分析、資產(chǎn)管理等工作，不重視對現(xiàn)金流的短期和長期規(guī)劃，更著眼于短期利潤，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度開展現(xiàn)金流管理工作。例如，現(xiàn)金流管理需要多部門的協(xié)作，共同開展工作，但是部分燃氣企業(yè)的管理層對現(xiàn)金流的重視程度不足，導(dǎo)致部門及員工對現(xiàn)金流管理工作的參與度不夠，甚至于相關(guān)數(shù)據(jù)的報送流于形式。這不利于現(xiàn)金流管理，也無法為決策提供支持[4]。

（二）現(xiàn)金流預(yù)算管控能力不足

部分燃氣企業(yè)在開展現(xiàn)金流管理時，缺乏科學(xué)的預(yù)算編制，未將其與業(yè)務(wù)拓展、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，特別是員工對現(xiàn)金流管理的重要性認(rèn)識不足，各職能部門間的配合度不夠，在編制預(yù)算時存在著較大的隨意性。部分預(yù)算編制分析過于簡單，甚至是根據(jù)上一年度的執(zhí)行情況上下浮動，與前端業(yè)務(wù)部門缺乏有效溝通。對現(xiàn)金流內(nèi)部控制管理的關(guān)注度不夠，導(dǎo)致制度的執(zhí)行落地難以推進。業(yè)務(wù)部、市場部不能準(zhǔn)確研判原材料供應(yīng)價格，可能會因價格短期內(nèi)波動較大，導(dǎo)致現(xiàn)金流不充足[5]。

（三）成本管控能力不足

部分燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中，表現(xiàn)出因現(xiàn)金流管理不佳而導(dǎo)致成本管控能力不足。一方面，企業(yè)內(nèi)部職能部門眾多，存在著權(quán)責(zé)不清的情況。在開展現(xiàn)金流管理時因現(xiàn)金流、資金收付預(yù)測不準(zhǔn)確，未結(jié)合業(yè)務(wù)拓展情況進行預(yù)測，給經(jīng)營活動增加了不必要的成本。例如，因短期內(nèi)缺乏流動資金而向外部舉債；因大量現(xiàn)金存留于銀行賬戶，未得到有效利用，降低了企業(yè)的經(jīng)營效益。另一方面，部分燃氣企業(yè)在推進財務(wù)管理和現(xiàn)金流管理工作中，對數(shù)據(jù)挖掘不足，無法實施成本管控，特別是部分一線員工缺乏成本意識，在日常開展業(yè)務(wù)的過程中，存在浪費資源的情況，導(dǎo)致燃氣企業(yè)運營成本升高。

（四）往來賬款缺乏有效管控

燃氣企業(yè)在經(jīng)營中，面對數(shù)量眾多的下游客戶，雖然要求在給客戶安裝燃氣時要預(yù)收款，但由于監(jiān)管不力，客戶在使用一段時間后，不僅款項被抵頂了燃氣款，還形成了大量的應(yīng)收賬款，因催款工作跟進不力，導(dǎo)致現(xiàn)金回流困難，甚至于形成大量的壞賬。部分燃氣企業(yè)缺乏對往來款項的風(fēng)險評估，例如，在開展燃氣灶具、鍋爐和廚房設(shè)施等業(yè)務(wù)時，合作客戶存在信用不佳的情況，導(dǎo)致往來款項催收困難，給企業(yè)的現(xiàn)金流造成壓力。此外，燃氣企業(yè)內(nèi)部部門協(xié)調(diào)不順暢，核算銷售環(huán)節(jié)對接不力，會導(dǎo)致應(yīng)收賬款清收不及時。

四、燃氣企業(yè)推進現(xiàn)金流精細化管理的路徑

為深入剖析現(xiàn)金流管理中存在的不足與困境，提高現(xiàn)金流管理效率，促進現(xiàn)金資源優(yōu)化配置，整合業(yè)務(wù)流與信息流，為企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造價值，燃氣企業(yè)必須將精細化管理理念融入現(xiàn)金管理工作，有針對性地提出優(yōu)化路徑，促進燃氣企業(yè)現(xiàn)金流管理工作的有序推進，提高管理效率，助力價值創(chuàng)造。

（一）從企業(yè)戰(zhàn)略高度加強現(xiàn)金流管理

燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流管理，必須立足于企業(yè)經(jīng)營的全過程。

首先，管理層要明確現(xiàn)金流管理工作的重要性，并向企業(yè)各職能部門傳遞這一管理理念，引導(dǎo)各部門間相互配合。

其次，現(xiàn)金流管理工作必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以財務(wù)管理為依據(jù)，明確各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)金流管理目標(biāo)，發(fā)揮出資金管理效用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。

最后，現(xiàn)金流管理工作要立足于整合內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)，從靜態(tài)和動態(tài)兩個維度，保證現(xiàn)金流的充足穩(wěn)定。從靜態(tài)維度看，燃氣企業(yè)要合理預(yù)測，保障日常經(jīng)營所需的現(xiàn)金流，配備充足的資金。從動態(tài)維度看，燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流管理要與業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)線建設(shè)等相匹配，各部門保持順暢溝通，做好現(xiàn)金流的預(yù)測、核算等工作，確保資金往來款項的運轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，也要防范因原材料價格波動較大而引發(fā)的現(xiàn)金流危機，因此，管理層要結(jié)合燃氣企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂匹配的現(xiàn)金流管理計劃。

（二）建立現(xiàn)金流預(yù)算機制

建立與燃氣企業(yè)生命周期相匹配的現(xiàn)金流管理模式，建立現(xiàn)金流預(yù)算機制，增強預(yù)算的剛性約束，以現(xiàn)金流管理為橋梁，促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，燃氣企業(yè)在初創(chuàng)階段，需要大量的現(xiàn)金流，保障生產(chǎn)線的投入、原材料的采購等。燃氣企業(yè)在快速拓展業(yè)務(wù)時，需要充足的現(xiàn)金流保證原材料的采購，甚至擴大生產(chǎn)線。因此，在開展現(xiàn)金流管理工作時，必須以燃氣企業(yè)的生命周期為重要依據(jù)，從長期發(fā)展的視角保證資金的流動性，要在資金效益與流動性之間尋求平衡，保障企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

（三）加強企業(yè)成本管控

燃氣企業(yè)在經(jīng)營中要厘清各環(huán)節(jié)，加強成本管控，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

首先，加強人員的培訓(xùn)，樹立成本意識，尤其是一線員工在日常開展業(yè)務(wù)時，要積極參與成本核算工作，逐步減少和消除無效成本。

其次，燃氣企業(yè)要結(jié)合業(yè)務(wù)拓展和市場開拓等情況，有計劃地融資，防范因過度融資而導(dǎo)致大量資金留存于銀行賬戶，導(dǎo)致企業(yè)增加融資成本。

最后，燃氣企業(yè)要加強內(nèi)部管理，保持良好的信譽，獲得商業(yè)銀行的信貸支持，降低融資成本，推進業(yè)務(wù)的有序發(fā)展。

（四）加強往來款項的風(fēng)險控制

針對部分燃氣企業(yè)在業(yè)務(wù)推進中存在大量的應(yīng)收賬款、往來款項的情況，要加強風(fēng)險控制，保證現(xiàn)金流充足。

一方面，加強合同管理，嚴(yán)格執(zhí)行合同約定。針對下游客戶眾多、管理困難的實際情況，嚴(yán)格執(zhí)行合同中對燃氣預(yù)收款項的約定，充分權(quán)衡客戶關(guān)系僵化與企業(yè)墊資維系客戶的利弊。逐步更換燃氣表具類型，由現(xiàn)行的機械表更換成IC 卡預(yù)存表具。只要燃氣表中存量金額不足，燃氣表將自動切斷，不會形成客戶先用燃氣、后付燃氣款的情形，避免了大量應(yīng)收賬款無法回收的情況，也減少了企業(yè)因催收賬款而增加的成本支出。

另一方面，以企業(yè)制度的形式重新梳理現(xiàn)有應(yīng)收賬款，如細化賬齡分析、動態(tài)跟蹤應(yīng)收賬款的催收，并對此提前預(yù)警。對應(yīng)收賬款明確到人，設(shè)置專門部門、專門人員負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，并每月進行業(yè)績考核。

五、結(jié)語

對于燃氣企業(yè)而言，現(xiàn)金流管理工作貫穿其經(jīng)營的全過程，是一項重要的管理工作。燃氣企業(yè)生產(chǎn)準(zhǔn)公共產(chǎn)品，經(jīng)營中面臨著前期建設(shè)投資大、采購原材料需長期保持一定比例預(yù)付款及國際燃氣市場價格變動幅度較大等問題，資金壓力巨大，導(dǎo)致現(xiàn)金流管理工作陷入困境。引入精細化管理的理念，將其融入現(xiàn)金流管理工作，實現(xiàn)二者的有機結(jié)合，對于燃氣企業(yè)提高現(xiàn)金流管理效率、防范財務(wù)風(fēng)險、創(chuàng)造經(jīng)營效益具有積極意義。燃氣企業(yè)要結(jié)合其經(jīng)營特點，逐一梳理現(xiàn)金流管理中存在的問題，有針對性地提出從企業(yè)戰(zhàn)略高度加強現(xiàn)金流管理、建立現(xiàn)金流預(yù)算機制、加強企業(yè)成本管控和加強往來款項的風(fēng)險控制等措施，促進燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，助力燃氣企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、創(chuàng)造價值。