價值鏈視角下新能源汽車制造業(yè)成本粘性研究

史博輝

（延安大學， 陜西 延安 716000）

0 引言

價值鏈與成本粘性一脈相承，圍繞研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售等多價值鏈環(huán)節(jié)開展有效的成本管控，能夠減少新能源車企不必要的粘性支出，增強新能源車企運營發(fā)展的穩(wěn)健性。為此，本文選取新能源汽車后發(fā)企業(yè)W 股份為案例剖析對象，基于表現(xiàn)、成因的邏輯思路，綜合研購產(chǎn)銷多價值鏈環(huán)節(jié)，系統(tǒng)剖析新能源車企成本粘性問題，在豐富相關研究的同時，為改進新能源車企的成本粘性管控提供科學的借鑒。

1 新能源汽車制造業(yè)價值鏈管理概況

1.1 新能源汽車制造業(yè)概況

新能源汽車制造業(yè)屬于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受政策扶持，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模、技術水平在過去的十幾年取得了長足的進步。目前，隨著國補退坡，雙碳政策的深化，行業(yè)整體步入“微增長”時期。一方面，內(nèi)部車企競爭加劇，兩極分化愈發(fā)嚴重，頭部車企依托技術、市場壁壘，發(fā)展后勁十足。腰部及以下車企面臨技術追趕、市場弱勢的雙重擠壓。另一方面，縱向價值鏈視角下，成本粘性問題愈演愈烈，研發(fā)過熱、供應鏈危機以及交付遇冷加劇了車企固定性成本支出，成本粘性問題亟需科學管控。

1.2 新能源汽車制造業(yè)價值鏈管理特點

相較于傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)，新能源汽車制造業(yè)價值鏈管理更為復雜，相應的成本粘性問題更為突出，主要表現(xiàn)在三個方面：一是研發(fā)技術門檻高，行業(yè)洗牌激烈，針對于核心技術、優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)的剛性資源支出非常高。二是采購成本粘性更高，上游供應鏈安全系數(shù)偏低，囿于核心配件與整車廠商相分離，“斷芯”風波頻發(fā)，安全庫存水平處于高位。三是市場需求靈活多變、迭代迅速，產(chǎn)能升級、價格戰(zhàn)爭常態(tài)化，固定性的管理銷售費用非常可觀。

2 基于價值鏈的新能源汽車制造業(yè)成本粘性分析——以W 股份為例

W 股份是我國典型的智能電車后發(fā)企業(yè)，憑借“用戶企業(yè)”的互聯(lián)網(wǎng)運營理念快速崛起。隨著業(yè)務規(guī)模的急劇擴張，價值鏈多環(huán)節(jié)的成本粘性問題逐漸暴露，導致企業(yè)陷入“越賣越虧”的困境。為此，本文基于價值鏈沿著表現(xiàn)、成因的邏輯思路，對此問題展開剖析，為促進新能源汽車業(yè)健康發(fā)展提供科學對策。

2.1 基于價值鏈的W 股份成本粘性問題表現(xiàn)

新能源車企的成本粘性問題貫穿研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售多個價值鏈環(huán)節(jié)，較高的成本粘性往往伴隨著大量的資金擠占、高額的費用支出，會對車企的資金循環(huán)、盈利狀況產(chǎn)生負面影響。

2.1.1 研發(fā)采購效率偏低，營運資金鏈條緊縮

新能源汽車制造是典型的創(chuàng)新驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，嚴重依賴于高密集、持續(xù)性的資金、技術投入，資產(chǎn)專用性強，成本粘性程度高。缺乏對研發(fā)、采購活動的效率管控，會延緩剛性資源的回收速度、加大營運資金的占用數(shù)額，惡化資金鏈風險，如表1 所示。

表1 W 股份研發(fā)與采購環(huán)節(jié)成本粘性問題表現(xiàn)

由表1 可知，近5 年W 股份的研發(fā)資本化率不斷下滑、物流采購成本急劇上漲，自由現(xiàn)金缺乏沉淀，企業(yè)的運營周轉面臨沉重負擔。一方面，W 股份研發(fā)活動投入具有很強的剛性，由于缺乏精益化管理，不少攻關項目存在延期，費用化攤銷比例上升，加大了資金的流失。另一方面，W 股份采購效率偏低，對于車載芯片、激光雷達等核心外購件缺乏議價能力，高儲備的囤貨模式一定程度紓解了“斷供”難題，卻擠占了大量的營運資金，潛在的機會成本非常可觀。

2.1.2 產(chǎn)能閑置費用激增，企業(yè)遭遇連續(xù)虧損

新能源汽車制造存在顯著的“結構性”產(chǎn)能過剩，頭部車企交付火熱、腰部及以下車企產(chǎn)能閑置，加劇了成本粘性程度。同時，行業(yè)步入“微增長”時代，價格戰(zhàn)營銷戰(zhàn)迭起，期間費用大幅上揚，進一步壓縮了車企盈利空間，如表2 所示。

表2 W 股份生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)成本粘性問題表現(xiàn)

由表2 可知，近5 年W 股份產(chǎn)能利用率持續(xù)遞減，管理銷售費用率不斷攀升，剛性成本支出急劇增加，企業(yè)經(jīng)營活動“失血嚴重”。一方面，W 股份的產(chǎn)品矩陣不夠完備，“豪華全電”的高端路線難以迎合靈活多變、趨于個性化的市場需求，產(chǎn)能利用不足，不僅變現(xiàn)價值低，而且產(chǎn)生了較大數(shù)額的閑置成本。另一方面，W 股份采用“換電”技術路線發(fā)掘市場價值，包括換電站在內(nèi)的運營耗資巨大。隨著顧客群體不斷擴大，勢必會陷入越賣越虧的困境，而一度標榜的服務質(zhì)量也將面臨降級的挑戰(zhàn)。

2.2 基于價值鏈的W 股份成本粘性誘因分析

新能源車企資金鏈趨緊、經(jīng)營面虧損與成本粘性問題一脈相承、互為表里，圍繞價值鏈，研發(fā)強度、采購管理、生產(chǎn)剛性和營銷模式均是成本粘性的關鍵誘因。

2.2.1 研發(fā)政策過于激進，采購管理相對粗放

新能源車企的研發(fā)投入多圍繞新技術、新產(chǎn)能展開，耗資大、回報慢且不易受業(yè)務量變動影響，過于激進的研發(fā)政策會加劇成本粘性問題。此外，粗放的采購管理模式下，資源調(diào)整、倉儲物流等成本都會大幅攀升，惡化采購環(huán)節(jié)的成本粘性問題，如表3 所示。

表3 W 股份研發(fā)與采購環(huán)節(jié)成本粘性誘因分析

由表3 可知，W 股份近5 年的研發(fā)投入占收入比重呈上升態(tài)勢，前5 位供應商采購占比呈下降趨勢，研發(fā)強度與成本粘性呈正相關，供應商集中度與成本粘性呈負相關。一方面，W 股份為了實現(xiàn)后發(fā)追趕，構建長期競爭力，圍繞核心技術與優(yōu)勢產(chǎn)品的研發(fā)投入非常堅決，在業(yè)內(nèi)獨樹一幟，研發(fā)占營收比重超同行一倍多，這些“沉淀性”投入一定程度上實現(xiàn)了產(chǎn)品力持續(xù)剛性成長，產(chǎn)品矩陣逐漸補齊鞏固了純電細分市場的優(yōu)勢，但也面臨著巨大的資金、成本壓力，過激的研發(fā)政策成為財報觸底的關鍵誘因。另一方面，W股份供應鏈管理方面與頭部車企存在較大差距，前5位供應商多為業(yè)界龍頭，居壟斷地位，自身議價能力較弱，缺乏深度的利益捆綁、信息共享，致使安全庫存水平高居不下，“牛鞭效應”遲遲得不到有效緩解。

2.2.2 柔性制造水平偏低，營銷模式存在短板

新能源汽車業(yè)逐漸從政策驅(qū)動演變?yōu)槭袌鰧?，個性化、高迭代的產(chǎn)品需求對柔性制造與營銷模式提出更高的要求，重資產(chǎn)的運營模式不僅放大了成本粘性問題，而且埋下了“船大難調(diào)頭”的隱患，如表4所示。

表4 W 股份生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)成本粘性誘因分析

由表4 可知，W 股份近5 年的固定資產(chǎn)凈額迅猛增長，固定資產(chǎn)比率亦大幅攀升，重資產(chǎn)的發(fā)展思路伴隨著較大數(shù)額的固定成本支出，成本粘性問題不容樂觀。一方面，W 股份的高端化細分市場發(fā)展受限，無法形成保障“盈虧平衡”的規(guī)模效應，未來難以通過走量拓寬市場份額，現(xiàn)有的專項投入將成為“沉沒成本”。另一方面，W 股份以“充電+換電”從銷售端發(fā)力的商業(yè)模式面臨巨大阻礙，單個換電站固定投入高達300 萬元，換電站的滲透普及尚有待大量資金做支撐。同時，需要賣足夠多的車才能保障換電站后期盈利，短期內(nèi)W 股份將面臨高額固定成本攤銷的嚴峻挑戰(zhàn)，以致于陷入“越賣越虧”的怪圈。

3 新能源汽車制造業(yè)改進價值鏈成本管理問題的對策

3.1 強化技術聯(lián)盟，提升研發(fā)投產(chǎn)效率

高研發(fā)強度會加劇成本粘性問題，新能源車企在邁入“技術紅利期”以前會面臨巨大的成本粘性挑戰(zhàn)。一是要搭建技術聯(lián)盟，廣泛開展產(chǎn)學研合作，分擔攻關的資金、技術風險。二是要制定科學的研發(fā)規(guī)劃，精細管理具體的研發(fā)項目，避免資金浪費。

3.2 優(yōu)化精益管理，降低產(chǎn)能閑置成本

產(chǎn)能閑置不僅會造成企業(yè)資源的浪費，還會產(chǎn)生閑置成本，惡化成本粘性問題，阻礙新能源車企的發(fā)展。為了降低產(chǎn)能閑置成本，一是要淘汰落后產(chǎn)線設備，及時止損，避免閑置成本加劇車企運營壓力。二是要迎合時代潮流改造升級生產(chǎn)線，通過智能化實現(xiàn)“降本增效”。

3.3 深化鏈式協(xié)同，增強購銷柔性水平

新能源車企的競爭不僅是“車”的比拼，更是“鏈”的較量，密切與價值鏈上下游相關主體的合作，提升供應鏈的柔性化水平，對于降低成本粘性至關重要。一是通過優(yōu)選供應商深化利益聯(lián)結，信息共享、配件共研，降低“長尾效應”。二是與經(jīng)銷商密切合作，科學開展市場的前瞻性預測，優(yōu)化雙方的賒銷政策，提升整個供應鏈的穩(wěn)健性。