煤炭企業(yè)管理存在的問題及相關(guān)對策探析

呂欣澤

（華晉焦煤有限責(zé)任公司，山西 呂梁 033000）

1 企業(yè)管理概述

企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總稱，盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財力、信息等資源，取得最大的投入產(chǎn)出效率。在經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場的變化探索適合企業(yè)自身發(fā)展的道路，同時制定相應(yīng)的企業(yè)管理制度，執(zhí)行有效的企業(yè)管理政策，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)自2017年以來一直處于低迷狀態(tài)，如今雖有好轉(zhuǎn)，但往日輝煌已蕩然無存。針對煤炭企業(yè)的管理發(fā)展，需要制定發(fā)展戰(zhàn)略目標，在企業(yè)未來的發(fā)展道路上，找尋管理中存在的問題，并進行具體問題具體分析。同時，應(yīng)將實現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標作為核心，規(guī)范管理工作，尋找企業(yè)出路，發(fā)揮企業(yè)價值。

2 煤炭企業(yè)管理中常見問題

2020年年初，新冠疫情爆發(fā)，使得全球經(jīng)濟出現(xiàn)了深度衰退。面對疫情的環(huán)境背景，煤企如何利用企業(yè)管理的方式轉(zhuǎn)型發(fā)展，仍然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。此外，從煤炭行業(yè)來看，在多地大型煤企整合重組、進口煤限制等因素的影響下，利用優(yōu)勢突破煤炭企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸顯得尤為重要。在市場及行業(yè)的大環(huán)境下，煤炭企業(yè)自身存在的問題依然不容忽視。

1）管理體系不夠科學(xué)有效。與其他先進企業(yè)相比，煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)還不夠順暢有序，一些工作程序還不夠規(guī)范合理，既存在某些職能交叉、多頭管理的情況，也存在某些職能空缺、沒有部門負責(zé)的現(xiàn)象；部分制度相互掣肘，相互矛盾，還沒有形成一套成熟、科學(xué)、高效的管理體系。在實際的企業(yè)管理過程中，造成了管理不明、互相推諉、效率底下的常見問題[1]。

2）管理質(zhì)量不夠精益高效。企業(yè)的經(jīng)營管理包括形式與內(nèi)容兩方面，尤其是內(nèi)容的管理，更是企業(yè)管理的要點和重點。比如企業(yè)成本管理還有差距，部分單位對成本管理大都是簡單地做算術(shù)，缺少對成本管控辦法和制度的深度思考。還有計劃管理的嚴肅性不夠，招投標項目拖延沒有按時簽訂合同、重點工作不能提前制定計劃、超預(yù)算的現(xiàn)象頻發(fā)。這些現(xiàn)象不杜絕、這種心理不調(diào)整，必將制約企業(yè)的長遠發(fā)展、影響職工的根本利益[2]。

3）信息程度不夠扎實深入。現(xiàn)如今是機械信息化時代，很多企業(yè)都利用信息技術(shù)提高企業(yè)管理效率。對于煤炭企業(yè)，尤其是井下高危工作，更加需要信息智能化的支撐。目前，煤炭企業(yè)的智能化建設(shè)項目在全國推行比例很低。因此，要推進企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級，必須加快推進煤企智能化建設(shè)。只有推進智能化建設(shè)，才能真正將傳統(tǒng)煤業(yè)與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，真正促進煤炭企業(yè)信息管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。在此過程中，同時需要一把手的大力支持，需要領(lǐng)導(dǎo)有前瞻意識，發(fā)揮主觀能動性，帶領(lǐng)職工干部共同促進企業(yè)發(fā)展[3]。

4）人才培養(yǎng)不夠科學(xué)專業(yè)。煤炭企業(yè)大多數(shù)職工在學(xué)歷、知識程度、綜合素質(zhì)等方面都比較欠缺。而且，掌握的企業(yè)管理知識和經(jīng)驗都不足，管理能力薄弱。所以，部分專業(yè)人才在企業(yè)選擇過程中，選擇煤炭企業(yè)的比例就會降低很多，大多數(shù)人才都傾向于一些福利待遇好的大規(guī)模企業(yè)，這就讓很多人才都流失到煤炭企業(yè)之外。而針對現(xiàn)有的煤企人才，部分企業(yè)也沒有注重對現(xiàn)有人員的科學(xué)管理和培訓(xùn)，不愿將更多的資金和時間用于引導(dǎo)新人上，造成入職標準比較高，錯失一些有潛力的優(yōu)秀人才。為了改變這種狀況，需要對現(xiàn)有的人才進行加強培訓(xùn)，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，成立專業(yè)的管理團隊，給企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)[4]。

3 煤炭企業(yè)管理對策分析

1）推進新企業(yè)的管理變革，做企業(yè)管理的領(lǐng)頭羊。煤企要積極進行管理變革，尤其是各級干部要強化企業(yè)改革變革意識，堅持用發(fā)展的眼光和動態(tài)思維看問題，根據(jù)不斷變化的政策環(huán)境及時調(diào)整自己的思維程序和目標方向，最終實現(xiàn)解決企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標。要做到以始為終、積極主動、腳踏實地，率先蹚出一條符合適應(yīng)煤炭企業(yè)發(fā)展的變革新路[5]。一是要推進管理組織重構(gòu)。在組織變革方面，要結(jié)合企業(yè)自身實際全面推進組織變革，形成與戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)、與自身發(fā)展相匹配的新的組織架構(gòu)；在管理架構(gòu)方面，要立足于打造經(jīng)營管控與利潤中心，完善安全管控體系，健全考核獎懲機制，集中力量解決制約企業(yè)發(fā)展的難題；煤炭企業(yè)要把主要精力聚焦到現(xiàn)場管理和成本管控上，打造安全生產(chǎn)與成本控制中心，加強安全生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)，保障生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定運行，提升本質(zhì)安全水平和生產(chǎn)運營效能。礦井的各區(qū)隊班組要把主要精力放在現(xiàn)場安全生產(chǎn)、執(zhí)行企業(yè)和礦廠決定、完成目標任務(wù)和控制安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理“跑冒滴漏”上來，形成一級抓一級、一級對一級負責(zé)的工作格局；二是要深化績效體制改革。考核方面重點突出“干”字和“實”字，把一切工作的出發(fā)點和落腳點體現(xiàn)到安全、廉潔、成本和員工收入水平四項指標上?？己送怀鰞r值導(dǎo)向，優(yōu)化KPI指標，要對照新的考核導(dǎo)向，主動轉(zhuǎn)變觀念，積極調(diào)整措施，落實好高質(zhì)量發(fā)展要求，分階段明確工作重點，掛圖作戰(zhàn)，精準打擊，切實高質(zhì)量完成目標考核任務(wù)；三是要推進資源重組。要聚焦打造具有影響力煤炭企業(yè)發(fā)展目標，立足全國、全球，進一步增厚公司的發(fā)展實力。要加快推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，拓展新市場，推動新發(fā)展。

2）聚焦新格局的發(fā)展內(nèi)涵，做精益化管理的實踐者。精益化管理是高質(zhì)量發(fā)展的必由之路，也是煤炭企業(yè)踐行新發(fā)展理念的重要支撐。我們要堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的思維，通過實踐、認知，再到不斷實踐的過程，提煉形成了適合企業(yè)自身發(fā)展的基本策略，這既是精益化管理、改革變革的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)指導(dǎo)實踐、推動工作的根本遵循。要以此作為推行精益化管理的切入點、基本點，在現(xiàn)有安全管理、生產(chǎn)經(jīng)營等制度中導(dǎo)入精益化管理的理念方法，進一步明確責(zé)任，提升管理效能。在管理過程中，要特別注重人的主觀能動性，向基層職工闡明精益化管理的核心要義和基本方法思路，讓每名員工認識到精益化管理不僅僅是企業(yè)的一場革命，而且對自身素質(zhì)提升和利益是有實實在在的好處，讓大家自覺融入，成為一種自發(fā)行為。在具體實踐中，要利用現(xiàn)有信息化手段，在物資供應(yīng)、財務(wù)共享、資產(chǎn)管理、財會管理、成本管控等方面全面推行精益化管理，深耕內(nèi)涵發(fā)展，改進管理方式，力求用最少投入讓客戶、企業(yè)和我們自身都獲取最大收益。以正向激勵的方式，充分激發(fā)全員自我提升的本能，讓全體員工在持續(xù)提升崗位價值過程中，分享精益化管理帶來的發(fā)展紅利。

3）擔起新發(fā)展的歷史使命，做智能化建設(shè)的排頭兵。經(jīng)濟常態(tài)化下煤炭行業(yè)已經(jīng)進入智能化發(fā)展新階段，必須加快適應(yīng)新形勢、新要求，堅持走智能化發(fā)展道路。如何把我們優(yōu)質(zhì)的煤炭產(chǎn)業(yè)做到極致，如何深度挖掘我們的發(fā)展?jié)摿Γ绾巫屓w員工獲得更大的安全感、幸福感。就是要立足產(chǎn)業(yè)智能化、數(shù)字化發(fā)展方向，將5G、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)應(yīng)用與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合。在煤礦信息智能化建設(shè)方面，要以“排頭兵”的站位，把“無人則安、少人則安”的理念作為推進信息智能化礦井建設(shè)的出發(fā)點和落腳點，瞄準建成國內(nèi)領(lǐng)先的智能化煤炭企業(yè)，自上而下完善工作方案，對照建設(shè)規(guī)范標準，明確責(zé)任人、排出時間表，強化考核落實，切實將信息智能化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的有力支撐。一要系統(tǒng)謀劃，換擋提速，形成示范效應(yīng)，讓智能化系統(tǒng)成為礦井安全生產(chǎn)的大腦和指揮中心，成為企業(yè)領(lǐng)頭羊；二要堅定決心，加快推進智能化綜采工作面建設(shè)；三要加快主要生產(chǎn)系統(tǒng)的智能提升改造，著力打造智能化建設(shè)的示范點，保證公司所屬礦廠信息智能化建設(shè)覆蓋率穩(wěn)步提升。同時，運銷、物資采購、調(diào)度指揮、計劃管理等方面也要逐步納入智能化系統(tǒng)。同時要重點培養(yǎng)智能化專業(yè)隊伍，進行系統(tǒng)培養(yǎng)，打造一支代表行業(yè)水平的技術(shù)人才。

4）強化新思路的人才培養(yǎng)，做人才重用的支撐者。煤炭企業(yè)要利用企業(yè)的管理變革，推進后備干部的年輕化，堅持從實踐成功中選拔干部，優(yōu)先從業(yè)務(wù)主戰(zhàn)場選拔干部，善于在重大事件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)中選拔干部，著力構(gòu)建70后、80后、90后三個梯隊的人才隊伍，扎實培養(yǎng)挑選敢于亮劍、能帶兵打仗、攻城略地的人才。在后備干部選拔上，不拘泥于資歷、級別，不求全責(zé)備，激勵大家創(chuàng)優(yōu)爭先，這樣我們的干部戰(zhàn)斗力才能得到整體提升。同時要搭建管理、技術(shù)、操作序列三個通道，打通人才成長瓶頸，鼓勵員工規(guī)劃好發(fā)展通道，根據(jù)工作需要縱向晉級、橫向轉(zhuǎn)換。要通過積極開展技能比武、崗位練兵、“五好員工”評選、創(chuàng)新比賽成果評比等方式，讓每一位員工干中學(xué)、學(xué)中干，實現(xiàn)個人技能與企業(yè)發(fā)展同步提升。同時還要進一步選拔一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干送到國內(nèi)高校繼續(xù)深造學(xué)習(xí)，堅決做到不埋沒一個優(yōu)秀人才，不委屈一個優(yōu)秀人才。真正利用人才促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

4 結(jié)語

在當下市場競爭激烈的背景下，需要將企業(yè)管理融入轉(zhuǎn)型升級過程中，在全體員工的奮斗實干下，更好地實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展要求，提升市場核心競爭力，增強自身抗風(fēng)險能力。同時，企業(yè)管理者也應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部作用，加強人才培養(yǎng)，提升綜合素質(zhì)，完善管理體系。全方位提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路蹚出新征程。