淺析企業(yè)集團資金集中管理和風險防范

何軍

摘 要：企業(yè)集團在發(fā)展過程中規(guī)模不斷擴大，特別是隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實施，跨國企業(yè)集團的發(fā)展迎來更多新機遇，為了提高整體管理效率會采用資金集中管理方式實現(xiàn)對各分支機構資金的統(tǒng)籌管控。但是資金集中管理這一方式也帶來了新的風險，如果風險管控不當將嚴重制約集團的發(fā)展，給集團帶來巨大風險。因此集團在資金集中管理時要優(yōu)化管理流程，注重風險防范，以提高集團資金集中管理的合規(guī)性。

關鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；風險防范

一、資金集中管理對企業(yè)的作用

首先，提高資金使用規(guī)范性。集團通過資金集中管理的方式，有助于對分支機構的收支行為進行嚴格控制與監(jiān)督，實現(xiàn)對分支機構情況的動態(tài)掌控，以提高資金使用的規(guī)范性。其次，強化集團資源配置能力。通過集團資金集中管理，讓集團提高償債能力，合理調配集團的資源，促使資金使用效益實現(xiàn)最大化。通過加強集團內部的資金周轉，確保集團流動性得到增強。

二、如何開展資金集中管理

第一，通過重構組織架構開展資金集中管理。資金集中管理的本質上是對資金管理流程的再造，集團在構建資金集中管理體系時要健全組織架構，形成規(guī)范的管理平臺。資金集中管理組織包括結算中心、票據(jù)池、現(xiàn)金池、資產池、共享服務中心、財務公司等，不同組織架構的功能不同，集團要根據(jù)管理實際確定組織架構模式，實現(xiàn)對資金的集中管理。

第二，通過預算開展資金集中管理。集團總部要制定合理的管理辦法，嚴格按照資金計劃將資金撥付給分支機構，從而讓集團總部對資金統(tǒng)一管理。例如，A企業(yè)在費用管理方面，分析銷售費用、管理費用、財務費用的控制要求，落實管理責任，對資金進行嚴格控制。

三、企業(yè)集團資金集中管理和風險防范的不足

第一，未合理開展集權。部分集團在開展資金集中管理中，存在著過度集權或過度分權的問題，沒有結合集團各分支機構的實際特點權衡集權與分權之間的關系，不利于提高集團對分支機構監(jiān)督水平的同時提高分支機構工作積極性。

第二，審批程序不規(guī)范。審批程序要求集團對各項資金建立嚴格的審批機制，確保關鍵業(yè)務事項都要引入審批方式。部分集團未規(guī)范具體的審批權限，不重視對審批人員的追責要求，不利于各項事項趨于規(guī)范。

第三，預算管理活動不科學。集團開展預算管理工作，對集團資金管理有著重要影響。集團要借助預算對各項經濟事項進行管控，確保所有的經濟業(yè)務事項都在預算范圍內。但是部分集團的預算管理不完善，未定期分析預算執(zhí)行進度，預算流于形式的問題普遍存在。

第四，未構建司庫體系。建立司庫體系要構建規(guī)范的管理模式，并對信息技術高效應用。但是部分集團信息技術建設滯后，司庫體系的建設不完善。

第五，風險未得到有效分析與防范。集團在資金集中管理中，要認識到可能存在的風險。但是部分集團不重視對風險的防范，僅在發(fā)生風險之后才應對風險。

第六，內部審計工作不完善。集團開展資金集中管理，要重視內部審計監(jiān)督。但是部分集團的內部審計工作執(zhí)行不力，不利于幫助集團及時發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的支出。

第七，未嚴格落實財務主管委派制。財務主管委員制要求集團派駐財務主管對各分支機構的資金進行管理與監(jiān)督，但是部分集團未執(zhí)行財務主管委派制，財務主管還由分支機構獨立任命，不利于防范分支機構的違規(guī)行為。

四、企業(yè)集團資金集中管理和風險防范的對策

（一）合理開展集權

第一，總部對重大事項具有直接決策權。首先，成立專門資金管理小組。集團可以成立資金管理小組，對于超過規(guī)定的所有資金要由集團資金管理小組進行決策。資金管理小組在決策時，要根據(jù)不同事項輕重緩急分析決策順序，以確保重大事項得到嚴格管控。其次，按照預算控制收支。集團要借助預算對各項支出進行管理，實現(xiàn)對集團內部各項活動的統(tǒng)籌管控。集團總部要通過預算審批各分支機構的資金使用情況，控制資金使用規(guī)劃。

第二，賦予分支機構適當?shù)臋嘞?。集團在資金集中管理中若過度集權，可能會導致分支機構失去活力。因此集團要創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境，讓分支機構具有一定自主決策權，從而提高分支機構工作積極性，讓集團實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。同時若所有的經濟事項都由集團控制，將會影響分支機構運營能力。因此通過適當?shù)姆艡嘤兄诟纳乒芾眢w系。首先，合理設置資金管理的限額。分支機構要在自身的經營范圍內明確資金需求量，集團根據(jù)企業(yè)的資金需求量規(guī)定資金使用限額。對低于規(guī)定限額資金的使用無須上報集團，可以由分支機構自主審批。對于高于出限額的事項審批要由集團開展。其次，具有一定采購權。分支機構小額的資金采購可以由分支機構在開展市場調查的基礎上自行開展，但是采購必須以市場價格為基礎，避免采購過程中舞弊或腐敗的問題。對于重大采購事項，必須通過集團進行集中采購方式開展，從而降低采購成本。

（二）完善審批程序

第一，明確審批權限。審批權限是集團為了強化資金管理，形成相互監(jiān)督、相互制約的管理機制，對各級人員權限予以設置。集團可以在財務部門下設資金計劃組和結算組兩個小組，資金計劃組的人員主要負責融資管理，在了解整體的資金收支情況之后，結合資金缺口分析融資規(guī)模、融資方向，合理選擇融資品種。資金結算組包括記賬員、出納員，記賬員根據(jù)總部給分支機構劃撥的資金開展賬務處理，并結合資金流動進行審核。出納員負責處理收支業(yè)務，開展集團內部賬戶的維護與管理工作。資金管理的負責人要對集團資金狀況進行分析，審核資金收支情況，并審核分支機構所編制的月度資金計劃，在權限范圍內提出資金調撥建議。例如在A集團在資金付款環(huán)節(jié)，由領導審批付款單，審批通過之后由財務人員對外付款，確保付款得到嚴格審批。

第二，落實審批人的追責機制。為確保審批趨于規(guī)范化，對于不合理的審批行為要予以追責，建立完善的追責機制以及投訴舉報制度。不合理審批指的是不具有權限的人員開展審批，或人員故意、過失等導致審批不規(guī)范，使集團產生損失。集團要根據(jù)情節(jié)的嚴重性及影響后果，對人員進行追責。

（三）改進預算管理活動

在時間方面包括年度預算、半年度預算調整、月度預算平衡。一是在年度預算方面，要采用上下結合的方式編程，在每年年末由各分支機構結合下一年度資金使用規(guī)劃，根據(jù)各分支機構的特點分析資金管理目標之后編制預算草案，由總部進行匯總與平衡，并與分支機構進行協(xié)商和協(xié)調形成預算。二是半年度預算調整。集團要對各分支機構預算執(zhí)行情況進行分析，判斷預算執(zhí)行過程中是否存在問題，若存在問題要求各層級人員按照預算執(zhí)行工作。三是優(yōu)化預算月度管理。在每個月分支機構要對預算開展管理，每月要對下一月的資金進行預測，確保下一月度的預算規(guī)劃和總體預算進度保持一致。

（四）司庫體系的構建

第一，合理設置司庫流程。在司庫流程設置時，要減少不增值作業(yè)，提升司庫的價值。通過全面梳理資金管理業(yè)務流程，進行系統(tǒng)化的司庫管理建設。司管理體系的主體涵蓋司庫組織、分支機構等相關主體，在構建流程時要確保司庫主體之間的相互配合，明確溝通機制、分工流程、決策機制，打破信息孤島問題，確保各主體之間實現(xiàn)緊密溝通、數(shù)據(jù)互聯(lián)。通過對現(xiàn)有的集團業(yè)務流程進行梳理，選擇科學的管理方法減少流程中的不增值活動，實現(xiàn)業(yè)務中共性業(yè)務的標準化與統(tǒng)一管理，最大限度實現(xiàn)資金余額、銀行賬戶、票據(jù)結算等功能統(tǒng)一。在對司庫體系的流程進行梳理和優(yōu)化之后，要結合司庫體系模式，根據(jù)集團管理模式、人力資源組織架構等要素設置互相匹配的管理制度、實施細則，從而營造規(guī)范的制度體系，確保司庫有效運作。

第二，重視信息技術的應用。在當前信息技術高速發(fā)展，越來越多企業(yè)搭建自身的司庫體系。在司庫體系的建設中，信息技術體現(xiàn)在以下方面：首先，建立司庫系統(tǒng)。在司庫系統(tǒng)應用中，一是對人工效率低下或無法由人工實現(xiàn)的業(yè)務，借助信息化的方式提高效率。二是借助信息技術讓集團整體資源實現(xiàn)可視、可控的目標。三是通過信息化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與融合，讓數(shù)據(jù)實現(xiàn)可視化，提高集團決策能力。其次，重視內外部數(shù)據(jù)集成。集團在開展司庫建設時，要將司庫管理系統(tǒng)集成為大型的信息管理平臺，采用資金集中管理方式，讓內外部的數(shù)據(jù)實現(xiàn)銜接，確保各類數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享。司庫要和ERP、財務共享中心、費用系統(tǒng)等系統(tǒng)實現(xiàn)無縫銜接，并通過統(tǒng)一的接口與銀企直連、第三方支付、外部市場等相關主體系統(tǒng)銜接，從而為智能化的發(fā)展奠定基礎。例如A企業(yè)借助人工智能、機器人流程自動化等技術對資金業(yè)務流程進行處理，促使管理體系趨于高效，并借助身份認證、數(shù)字簽名、加密傳輸?shù)燃夹g確保各類信息安全，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

（五）分析與防范風險

在資金集中管理的過程中，各分支機構不能各自為政，要按照集團整體的管理目標對風險進行管理，實現(xiàn)對風險的有效控制。首先，對各類風險進行分析。集團在經營中的風險存在多元化特點，不同風險都可能給集團的資金管理帶來嚴重不利影響。集團在開展資金集中管理時，要制定恰當?shù)娘L險分析方法，明確各成員單位資金管理的要求，并將風險管理的要點進行總結，確保集團能夠監(jiān)督整體運作情況，制定恰當?shù)娘L險管理規(guī)劃，形成對風險的有效防控。其次，建立科學的風險防范機制。集團在明確各分支機構的風險之后，由集團總部制定風險管理規(guī)劃，確保集團各分支機構的風險得到嚴格管控。再次，形成資金管理風險與員工績效相掛鉤的機制。為確保全員重視資金管理的風險，集團將資金管理風險的情況和員工績效相掛鉤。例如A集團結合資金風險控制的效果，制定科學的獎懲體系，從而在集團內部營造人人重視風險、人人管理資金的氛圍，讓全體員工主動重視資金管理工作的要求。

（六）優(yōu)化內部審計

第一，成立資金監(jiān)督委員會。集團可以在總部成立資金監(jiān)督委員會對資金進行嚴格控制，資金監(jiān)督委員會要負責監(jiān)督集團的各項重大經濟業(yè)務事項、投融資環(huán)節(jié)資金使用的情況。同時為確保資金監(jiān)督委員會能夠對集團整體進行有效的監(jiān)督，集團根據(jù)不同分支機構特點建立統(tǒng)一的管理制度。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作問題，及時制定相應的追責機制。

第二，落實監(jiān)督工作的職責分工要求。集團的資金集中管理屬于集權控制機制，若權力存在濫用，很可能給集團帶來嚴重損失。在開展資金監(jiān)督時，要避免資金監(jiān)督委員會濫用權力的問題，確保監(jiān)督工作有序開展。資金監(jiān)督委員會成員要形成宏觀視野及戰(zhàn)略管理能力，能夠結合集團整體的發(fā)展分析集團工作中的不足和問題，以確保風險得到嚴格監(jiān)控。

第三，在內部推行監(jiān)督管理文化。資金監(jiān)督委員會要在集團內部推行人人開展監(jiān)督的文化，確保人員之間相互監(jiān)督、相互制約。通過優(yōu)化集團監(jiān)督的價值觀念，讓員工形成對資金監(jiān)督的認同感。

（七）落實并督導好財務主管委派制

實行財務主管委派制能夠讓集團總部對各分支機構的財務工作進行有效控制，并實現(xiàn)對資源的合理調配與管理。由集團總部向各分支機構委派財務主管，并對財務主管的工作進行嚴格監(jiān)督，有助于各分支機構的工作進行有效管控。集團委派財務主管，要負責各分支機構財務制度、預算、資金調度等環(huán)節(jié)工作。首先，委派人員要具有任職資格和職業(yè)勝任能力，并經過集團整體的培訓，了解集團各項工作要點，在集團內部有長期的任職經驗。其次，委派人員要具有和其職位相匹配的權力，分支機構人員要配合委派的財務主管工作。再次，委派的財務主管要由集團實現(xiàn)統(tǒng)一考核，財務主管的人事管理、工資管理均由集團負責，并針對委派的財務主管制定相應培訓機制和輪崗機制，由集團統(tǒng)一對財務主管進行管控和監(jiān)督，以確保財務主管人員素質和技能符合要求，并獨立于分支機構。最后，財務主管要對分支機構的資金管理工作進行嚴格監(jiān)督，對資金管理流程中違背集團整體管理要求導致資金使用效率低下或損害集團整體利益的行為，要求及時向集團總部匯報。

結束語

在我國企業(yè)不斷集團化發(fā)展背景下，企業(yè)集團資金管理要求不斷提高，雄厚的資金是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。若集團資金鏈斷裂，那么很可能走向破產。在現(xiàn)代企業(yè)集團管理中，要提高管理效率，制定科學的資金管理模式，確保資金得到規(guī)范化運作。但是當前企業(yè)集團開展資金集中管理還處于起步階段，很多集團未形成規(guī)范的資金管理體系。在未來開展資金集中管理中，還要結合時代發(fā)展不斷完善管理流程。

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