新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略研究

文/楊靈敏（杭州國能房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

信息技術(shù)的不斷發(fā)展，使得傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已然難以滿足房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需求，推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，成為房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前重點(diǎn)工作內(nèi)容之一。在實(shí)際的工作落實(shí)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)樹立正確認(rèn)知，全方位梳理自身財(cái)務(wù)管理流程，明確薄弱之處，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)完善。實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理機(jī)制的建立健全，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的落實(shí)奠定良好基礎(chǔ)，引進(jìn)現(xiàn)代化信息技術(shù)，助力員工工作效率與質(zhì)量提升，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理質(zhì)量，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型價(jià)值發(fā)揮，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型概述

現(xiàn)階段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵主要是指企業(yè)從以往核算型轉(zhuǎn)向管理型，財(cái)務(wù)深入企業(yè)決策、經(jīng)營管理，滿足新時(shí)期企業(yè)變革面臨的新問題、新情況。進(jìn)入新發(fā)展時(shí)期以來，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系的復(fù)雜化、利益分配的多樣化以及籌資途徑的市場化，對企業(yè)財(cái)會工作提出了新要求、新使命。從財(cái)會工作效果來看，房地產(chǎn)企業(yè)管理要點(diǎn)集中于如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，因而對可以反映經(jīng)營效益的資金、盈余能力、償債能力等的核算與管理工作就更加重視，促使房地產(chǎn)企業(yè)越發(fā)重視財(cái)務(wù)管理的改革和創(chuàng)新。從財(cái)務(wù)工作現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)模式下，以核算為核心的財(cái)務(wù)管理體制滯后于企業(yè)改革創(chuàng)新，為企業(yè)內(nèi)部管理提供的價(jià)值較少，削弱了財(cái)務(wù)的作用和地位，推進(jìn)財(cái)會工作轉(zhuǎn)型是更好地服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部管理需求的必然選擇。

二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）行業(yè)競爭壓力不斷加劇

近年來，一系列宏觀調(diào)控政策的出臺，使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨愈發(fā)嚴(yán)峻的經(jīng)營挑戰(zhàn)，加之經(jīng)營成本的大幅度上升，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，房地產(chǎn)企業(yè)為維持健康發(fā)展，需實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，以便更好地應(yīng)對市場變化需求。就目前房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展來看，首先是行業(yè)競爭激烈程度加劇，隨著國內(nèi)市場與國際市場的接軌，房地產(chǎn)企業(yè)在參與市場競爭的過程中，內(nèi)部管理流程繁瑣、核心競爭力不足等問題逐漸顯現(xiàn)，嚴(yán)重制約了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展[1]。因此，只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理理念的優(yōu)化創(chuàng)新，推動核算型財(cái)務(wù)管理模式向管理型轉(zhuǎn)變，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的大幅度提升，更好地適應(yīng)國際競爭環(huán)境要求。

（二）經(jīng)營模式趨于多元化

現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)面臨融資難度大、土地成本上升等多重壓力，為保障自身穩(wěn)定運(yùn)營，推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型成為必然趨勢。對于部分處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展無疑是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、拓寬盈利空間的不二之選，多元化經(jīng)營模式的落實(shí)，使得企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容逐漸由單一轉(zhuǎn)向多元化，管理內(nèi)容復(fù)雜程度也逐漸上升，財(cái)務(wù)核算也需向著多元化方向轉(zhuǎn)變，以便更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

（三）盈利模式產(chǎn)生重大改變

當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，土地資源價(jià)格高漲，同時(shí)各項(xiàng)宏觀調(diào)控政策的出臺，使得依靠土地增值和提升房價(jià)等手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升的財(cái)務(wù)管理模式已不復(fù)存在。與此同時(shí)，原材料、人工成本的不斷上升，也使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營壓力，企業(yè)發(fā)展模式逐漸由粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竟?jié)約型，強(qiáng)化成本管控，以此實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升[2]。

三、新時(shí)期下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）管理理念轉(zhuǎn)型

現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升，通常多個項(xiàng)目同時(shí)開展，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，也面臨愈發(fā)激烈的行業(yè)競爭，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，已然無法滿足企業(yè)現(xiàn)階段運(yùn)營管理需求，甚至在一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)需實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理流程優(yōu)化創(chuàng)新，構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理模式，推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。在推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)管理理念轉(zhuǎn)型，摒棄傳統(tǒng)粗放式管理模式，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)周期長、管理層級負(fù)責(zé)等特點(diǎn)，合理利用信息技術(shù)，有效改善企業(yè)存在的信息傳遞時(shí)效性不足、管理成效并不滿足預(yù)期的問題。樹立正確的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)理念，在成本核算、費(fèi)用控制等方面合理應(yīng)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工作效率與質(zhì)量的有效提升。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還需高度重視業(yè)財(cái)融合模式的有效落實(shí)，以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)程，充分發(fā)揮業(yè)財(cái)協(xié)同效應(yīng)。

（二）會計(jì)人員轉(zhuǎn)型

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，對于會計(jì)人員綜合素質(zhì)也提出了更高的要求，會計(jì)人員應(yīng)當(dāng)基于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作落實(shí)需求，實(shí)現(xiàn)自身綜合素質(zhì)提升，向業(yè)務(wù)型、融合型方向轉(zhuǎn)變。會計(jì)作為業(yè)財(cái)融合模式落實(shí)過程中，各職能部門溝通交流的重要橋梁，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)語言之間的相互轉(zhuǎn)換，向業(yè)務(wù)部門傳輸相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能充分發(fā)揮。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景下，財(cái)務(wù)會計(jì)人員需實(shí)現(xiàn)自身知識儲備的優(yōu)化更新，涉及金融、稅務(wù)等多個方面，支撐財(cái)務(wù)管理工作更好落實(shí)。與此同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也需建立更為細(xì)化的財(cái)務(wù)崗位，幫助企業(yè)更好地開展談判決策與跨界溝通工作，提升資源配置水平[3]。

（三）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)管理體系包含戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系及共享財(cái)務(wù)體系三類，不同體系對于員工職能要求也有所不同。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系在實(shí)際應(yīng)用過程中，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定工作，規(guī)避潛在的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，推動績效考核工作落實(shí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系主要負(fù)責(zé)企業(yè)各個工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)籌劃等工作落實(shí)。共享財(cái)務(wù)體系則主要負(fù)責(zé)管理共享財(cái)務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)信息資源共享。構(gòu)建科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范性提升。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身運(yùn)營管理現(xiàn)狀，推動組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，以便更好地適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展需求，助力財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作更好落實(shí)。

四、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

（一）以價(jià)值創(chuàng)造為管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系健全

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，加之各項(xiàng)宏觀調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，在此背景下，為保障自身穩(wěn)定運(yùn)營，企業(yè)需從轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念著手，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變，以價(jià)值創(chuàng)造為管理目標(biāo)，構(gòu)建現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，合理應(yīng)用管理會計(jì)思維，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的全面提升?，F(xiàn)階段，受市場經(jīng)濟(jì)形勢變化影響，我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理逐漸由傳統(tǒng)粗放型向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變，同時(shí)將競爭焦點(diǎn)置于財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)用、成本控制等方面，通過提升綜合管理能力，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力[4]。與此同時(shí)，企業(yè)還需構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理質(zhì)量提升。將權(quán)益報(bào)酬率作為關(guān)鍵指標(biāo)，全面準(zhǔn)確地反映房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力、資本獲利能力等，將權(quán)益報(bào)酬率進(jìn)行細(xì)化設(shè)置包含總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率及權(quán)益乘數(shù)在內(nèi)的二級指標(biāo)，其中，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能夠準(zhǔn)確反映房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)及銷售速度，銷售凈利率能夠準(zhǔn)確反映房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品溢價(jià)水平，權(quán)益乘數(shù)則能準(zhǔn)確反映財(cái)務(wù)杠桿。上述指標(biāo)信息均為房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理能力、行業(yè)競爭能力及融資能力的具體反映。對于權(quán)益報(bào)酬率還可實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的細(xì)化分解，以便更好地支撐房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制、費(fèi)用控制的內(nèi)容規(guī)劃管理工作的落實(shí)，合理分解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確保其更好地落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)之中，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能充分發(fā)揮，落實(shí)事前規(guī)劃、事中控制、事后核算評估，推動財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，推動房地產(chǎn)企業(yè)于當(dāng)前行業(yè)環(huán)境下，維持健康發(fā)展。

（二）落實(shí)全面預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知全面預(yù)算管理落實(shí)的積極作用，強(qiáng)化全員重視意識，基于發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指引，明確全面預(yù)算管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)指引制定科學(xué)的全面預(yù)算管理實(shí)施策略，為全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的有效落實(shí)奠定良好的基礎(chǔ)。在具體實(shí)施環(huán)節(jié)，要準(zhǔn)確分析房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度及建設(shè)周期，對項(xiàng)目收入、成本費(fèi)用等進(jìn)行預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全流程，最終形成整體預(yù)算。通過對各項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行匯總，可形成企業(yè)年度預(yù)算，還可基于企業(yè)實(shí)際運(yùn)營發(fā)展?fàn)顩r，對項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，以便更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。

在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分包含目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等內(nèi)容，此部分目標(biāo)內(nèi)容一經(jīng)確認(rèn)不得隨意進(jìn)行修改，后續(xù)預(yù)算分解與動態(tài)化監(jiān)督管控工作的落實(shí)，需以此目標(biāo)為依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃作為項(xiàng)目預(yù)算的主要內(nèi)容，要在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，然后細(xì)化分解至具體職能部門及工作流程之中，推動全面預(yù)算管理充分落實(shí)到項(xiàng)目全生命周期，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理職能。與此同時(shí)，現(xiàn)金流管理及合同管理作為全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，對于保障項(xiàng)目順利建設(shè)，維持企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營有著至關(guān)重要的價(jià)值，企業(yè)需實(shí)現(xiàn)動態(tài)化監(jiān)督管控工作的有效落實(shí)，進(jìn)一步提升項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)進(jìn)程中合同成本、非合同成本、待發(fā)生成本管控力度，確保不同環(huán)節(jié)成本能有效控制在總成本范圍以內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)項(xiàng)目總成本控制的目的。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還需準(zhǔn)確掌控項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，基于項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)進(jìn)程中各環(huán)節(jié)付款要求、融資安排等，編制現(xiàn)金流量表及資金計(jì)劃，全面監(jiān)督管控項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)資金，提升資金利用率，有效避免違規(guī)行為產(chǎn)生[5]。

（三）強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合模式有效落實(shí)，搭建業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)

積極推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)工作，推動業(yè)財(cái)融合模式的有效落實(shí)，既是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效方式，也是企業(yè)利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息數(shù)據(jù)政策、加大信息共享力度的重要手段。面對當(dāng)前日益復(fù)雜的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)需強(qiáng)化自身資源配置水平，提升核心競爭力，才能保障自身維持健康穩(wěn)定發(fā)展。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)重要職能部門之一，需轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思維，積極深入業(yè)務(wù)前端，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮，落實(shí)前期預(yù)測分析工作，準(zhǔn)確識別潛在風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)活動的順利開展提供必要支撐。業(yè)務(wù)部門也需建立完善的反饋機(jī)制，幫助財(cái)務(wù)部門明確自身工作落實(shí)過程中存在的不足之處，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，推動業(yè)財(cái)融合模式在企業(yè)內(nèi)部更好的落實(shí)。與此同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也需高度重視信息技術(shù)的合理利用，打破時(shí)間、地域限制，提升數(shù)據(jù)傳輸時(shí)效性與準(zhǔn)確性，強(qiáng)化工作效率與質(zhì)量，有效避免人工操作過程中存在的失誤。加大信息化建設(shè)投入力度，搭建業(yè)財(cái)一體化信息管理系統(tǒng)，基于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型需求，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)功能模塊的調(diào)試與開放，統(tǒng)一各部門數(shù)據(jù)傳輸口徑，切實(shí)提升數(shù)據(jù)傳輸效率，打破傳統(tǒng)模式下各職能部門存在的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)信息資源共建共享，并保障其真實(shí)性與準(zhǔn)確性。借助業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、匯總、整理工作的充分落實(shí)，對海量的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選分析，深入發(fā)掘各項(xiàng)數(shù)據(jù)蘊(yùn)含的潛在價(jià)值，更好地支撐企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)決策。為保障業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)維持高效穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)還可與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)維持良好的合作，聘請專業(yè)人士負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)維護(hù)更新工作，更好地服務(wù)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還可基于自身運(yùn)營現(xiàn)狀，引進(jìn)財(cái)務(wù)智能機(jī)器人，代替財(cái)務(wù)人員處理部門較為簡單且繁瑣重復(fù)的工作，減輕員工工作負(fù)擔(dān)，將更多精力投入到企業(yè)建設(shè)之中，強(qiáng)化自身綜合素質(zhì)，更好地滿足房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型需求。

（四）強(qiáng)化復(fù)合型人才儲備，推動財(cái)務(wù)會計(jì)轉(zhuǎn)型

員工綜合素質(zhì)對于房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型落實(shí)成效有著直接的影響，因此企業(yè)需強(qiáng)化自身復(fù)合型人才儲備，打造專業(yè)管理會計(jì)人才隊(duì)伍，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作 的推進(jìn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)人才引進(jìn)機(jī)制的完善優(yōu)化，大力引進(jìn)高素質(zhì)人才，組建優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，以綜合能力優(yōu)異的管理會計(jì)人才為核心成員，促進(jìn)其充分發(fā)揮預(yù)測、分析及評價(jià)職能，積極參與至房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策之中，服務(wù)于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的順利推進(jìn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，管理會計(jì)應(yīng)用范圍也愈發(fā)廣泛，推動財(cái)務(wù)會計(jì)職能轉(zhuǎn)型勢在必行，同時(shí)也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路[6]。具體而言，管理會計(jì)可應(yīng)用至項(xiàng)目決策、融資規(guī)劃等多項(xiàng)工作之中，基于房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，促進(jìn)管理會計(jì)職能的充分發(fā)揮。與此同時(shí)，推動財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，在一定程度上也能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)職能的合理區(qū)分，減少部分財(cái)務(wù)會計(jì)崗位，由財(cái)務(wù)會計(jì)專職負(fù)責(zé)部分核算、報(bào)表、發(fā)票等工作的開展，管理會計(jì)則可從此類簡單繁瑣的工作之中抽離，將關(guān)注重點(diǎn)置于企業(yè)經(jīng)營預(yù)測與戰(zhàn)略制定方面，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的全面提升。為實(shí)現(xiàn)員工綜合素質(zhì)提升，房地產(chǎn)企業(yè)還需定期開展相應(yīng)的教育培訓(xùn)活動，基于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求，合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，引導(dǎo)員工樹立自主學(xué)習(xí)意識，積極參與教育培訓(xùn)活動，實(shí)現(xiàn)自身知識儲備的優(yōu)化更新，進(jìn)一步強(qiáng)化自身綜合素質(zhì)。同時(shí)，定期開展考核工作，將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型實(shí)施進(jìn)度及人員轉(zhuǎn)型速度納入績效考核范疇之中，并保障考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)合理，將考核結(jié)果與員工職位晉升、薪酬福利等相關(guān)聯(lián)，切實(shí)提升員工工作積極性，助力房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的順利開展。

五、結(jié)語

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時(shí)代及市場發(fā)展需求，積極推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，推動財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合模式的有效落實(shí)。正確認(rèn)知全面預(yù)算管理實(shí)施的積極作用，保障預(yù)算資金安全完整，合理利用信息技術(shù)，搭建業(yè)財(cái)一體化信息管理系統(tǒng)，為各部門溝通協(xié)調(diào)提供良好的平臺，實(shí)現(xiàn)信息資源共建共享。進(jìn)一步強(qiáng)化員工綜合素質(zhì)，以便更好地滿足財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作落實(shí)需求，助力房地產(chǎn)企業(yè)與當(dāng)前行業(yè)環(huán)境下，維持健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。