企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理問題及對策

雷適瑋

(沈陽化工大學(xué)，遼寧 沈陽 110142)

0 引言

隨著企業(yè)集團外部規(guī)模不斷地擴大，其對眾多分支機構(gòu)和基層單位的管控減弱，且內(nèi)部共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)，運行成本與工作效率發(fā)生失衡。為了發(fā)展戰(zhàn)略的需要，許多企業(yè)集團通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將分散于各子公司、分機構(gòu)的財務(wù)工作按照統(tǒng)一標(biāo)準和流程進行集中運作與管理，形成一個獨立的業(yè)務(wù)單元，以保證財務(wù)工作的統(tǒng)一性，更加高效、快捷地為企業(yè)集團整體發(fā)展提供相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)支持，同時滿足各基層單位的財務(wù)工作需求。在構(gòu)建實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，一定程度上減少了核算工作量，提高了工作效率，節(jié)約了財務(wù)成本，但在財務(wù)共享模式正式實施后，企業(yè)必然會對現(xiàn)有的財務(wù)人員和工作系統(tǒng)進行優(yōu)化調(diào)整，也必然會產(chǎn)生一系列人員管理問題。若企業(yè)管理者不對人員管理予以高度重視，及時采取有效措施，則會導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心很難達到預(yù)期價值。

1 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)及其人員管理的必要性

1.1 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務(wù)處理模式存在諸多弊端，首先是數(shù)據(jù)孤島問題，許多企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)通常由不同的部門獨立管理，存在部門之間信息孤立，導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)輸入、數(shù)據(jù)不一致等問題，增加了工作復(fù)雜性和產(chǎn)生錯誤的風(fēng)險。其次是綜合視角的缺乏，企業(yè)各部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的理解和利用受限于其自身的角度，缺乏對企業(yè)財務(wù)整體全面、準確的了解。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，不僅能夠提升財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和一致性，減少在數(shù)據(jù)輸入和處理過程中可能出現(xiàn)的錯誤。同時，可以為各級管理層和部門提供全面的財務(wù)信息，從而更好地幫助管理層進行戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置等關(guān)鍵決策，并使各部門可以更好地了解企業(yè)其他部門的需求和挑戰(zhàn)，從而提供更合理的支持和解決方案，促進不同部門間的合作和創(chuàng)新。

1.2 財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理的必要性

對企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運作，有效的人員管理至關(guān)重要。首先，優(yōu)秀的人員管理策略包括有效的招聘和留人策略，能夠確保共享中心吸引并雇傭適合的各類財務(wù)人才，構(gòu)建能干、忠誠的員工隊伍，并為員工的職業(yè)發(fā)展和個人成長提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和晉升機會。其次，人員管理在優(yōu)化員工績效方面起著關(guān)鍵作用，其包括設(shè)定明確的績效期望、定期提供反饋，及時將個體目標(biāo)與整體目標(biāo)對齊，并激勵員工發(fā)揮最佳水平。同時，人員管理有助于處理和解決內(nèi)部沖突，建立有效的溝通渠道，并提供適當(dāng)?shù)臎_突解決機制，在培養(yǎng)團隊合作和協(xié)調(diào)能力，促進良好的團隊文化和關(guān)系，減少不必要的人員摩擦上發(fā)揮著重要作用。

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)中心在提升數(shù)據(jù)準確性、決策效率、降低成本和促進創(chuàng)新等方面具有明顯的必要性。而財務(wù)共享服務(wù)中心的人員管理是確保其高效運作和為企業(yè)集團提供強大支持的關(guān)鍵因素之一。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理存在的問題

2.1 共享中心組織框架不完善

2.1.1 權(quán)責(zé)體系不完善，新制度難以推行

實施財務(wù)共享之前，企業(yè)集團各子單位間的財務(wù)運行系統(tǒng)存在較大差異，且僅需對本單位的財務(wù)工作負責(zé)。而在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，涉及企業(yè)財務(wù)人員具體職責(zé)的變更，由原來的僅專注財務(wù)工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向同時涉及財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化工作；由原來的僅對本系統(tǒng)提供財務(wù)工作轉(zhuǎn)向同時對企業(yè)各機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。前后崗位職責(zé)的規(guī)范性存在較大差異，無法及時形成合理有效的崗位責(zé)任制度。而財務(wù)共享需要財務(wù)與業(yè)務(wù)、機構(gòu)與整體間互相配合才能實現(xiàn)，若財務(wù)人員依舊采用之前的工作方式，局限于自身的工作職責(zé)，那么財務(wù)共享模式很難真正發(fā)揮作用[1]。

2.1.2 文化軟實力缺失，團隊凝聚力不足

積極向上、富有活力的團隊文化會對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，同時能幫助新加入的員工更加迅速地適應(yīng)工作環(huán)境，但許多企業(yè)忽視了財務(wù)共享團隊的文化建設(shè)，沒有及時營造和諧融洽的工作氛圍，導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)內(nèi)缺乏凝聚力，財務(wù)人員不能共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向前進。此外，如果財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)缺乏良好的工作氛圍，財務(wù)人員埋頭于煩瑣的財務(wù)工作之中，當(dāng)面對轉(zhuǎn)型帶來的壓力時很難及時調(diào)整心態(tài)，導(dǎo)致其無法對財務(wù)共享服務(wù)工作產(chǎn)生共鳴，更無法主動參與到機構(gòu)的發(fā)展與完善之中，對工作始終保持被動接受的態(tài)度，很難調(diào)動起積極性與創(chuàng)造性。

2.1.3 缺乏統(tǒng)籌與溝通，信息傳遞有脫節(jié)

以往的財務(wù)人員需要根據(jù)其所屬單位、機構(gòu)的現(xiàn)實需要，及時搜集并分析涉及本企業(yè)以及外部市場中其他企業(yè)的業(yè)務(wù)活動信息，同時確保系統(tǒng)內(nèi)部財務(wù)信息的有效傳遞。而在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建后，原有的財務(wù)人員從業(yè)務(wù)前端集中到后端的財務(wù)共享服務(wù)中心，極大減少了與各子公司、分支機構(gòu)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，使得財務(wù)人員難以掌握企業(yè)各項業(yè)務(wù)的碎片化信息，不能有效地對信息資源進行整合。同時，由于干擾因素過多，業(yè)務(wù)與財務(wù)人員在通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)傳輸信息的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)虛假信息等失真數(shù)據(jù)，影響數(shù)據(jù)信息的可靠性，而財務(wù)人員在發(fā)現(xiàn)問題后也很難第一時間與相應(yīng)職能部門進行溝通對接，及時提供糾正意見和工作指導(dǎo)。

2.2 財務(wù)人員發(fā)展空間受限制

2.2.1 存在轉(zhuǎn)型壓力，價值實現(xiàn)困難

財務(wù)共享中心的建立是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的重要契機，改變了管理會計和基礎(chǔ)核算工作方式。部分財務(wù)人員直接從原有工作中抽離，因?qū)I(yè)技能、知識結(jié)構(gòu)無法達到財務(wù)共享服務(wù)中心的要求，缺乏深入挖掘內(nèi)部和外部的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)以及利用有價值信息的能力，面臨著巨大的職業(yè)轉(zhuǎn)型壓力，甚至出現(xiàn)隨時被淘汰的可能。當(dāng)前，大部分企業(yè)集團的財務(wù)人員正呈年輕化趨勢，他們平均學(xué)歷高，對未來有較多的憧憬，而在轉(zhuǎn)型后，面對大量重復(fù)性工作，會感到簡單枯燥，難以體現(xiàn)自身價值，進而喪失工作的積極性，若企業(yè)不及時對其發(fā)展進行規(guī)劃和賦能，最終會導(dǎo)致人員流失，影響到財務(wù)人員的穩(wěn)定性[2]。

2.2.2 業(yè)務(wù)廣而不精，晉升途徑受限

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員需要與其他部門密切配合，處理來自不同部門的財務(wù)事務(wù)，相比于傳統(tǒng)模式下專注于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)人員，他們無法深入了解某個領(lǐng)域的財務(wù)特點和復(fù)雜性，更無法深鑿某一專業(yè)領(lǐng)域，從而限制了個人的經(jīng)驗積累和未來發(fā)展。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的跨部門性質(zhì)，其財務(wù)人員的職位晉升路徑往往比較模糊，又由于其內(nèi)部財務(wù)人員掌握的知識和技能過于廣泛而不夠?qū)＞?，在跨部門晉升中受到限制，致使共享中心財務(wù)人員的職業(yè)路徑和晉升渠道相對狹窄，并依賴于完備的評估指標(biāo)和考核體系。

2.2.3 缺乏內(nèi)部培養(yǎng)，人員配置弱化

財務(wù)共享模式促進了財務(wù)人員財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，企業(yè)集團更加側(cè)重于對信息技術(shù)、運營管理的復(fù)合型人才的應(yīng)用與培養(yǎng)，財務(wù)人員的職業(yè)技能更加專業(yè)化、人員構(gòu)成更加多元化，以支撐財務(wù)共享信息系統(tǒng)的更新、維護與應(yīng)用需求。但大多數(shù)企業(yè)選擇直接從外部聘請不同領(lǐng)域的專家，以提供專業(yè)的信息技術(shù)和財務(wù)顧問服務(wù)，而在財務(wù)共享快速發(fā)展的當(dāng)下，市場上無論是某一領(lǐng)域的專家還是復(fù)合型應(yīng)用人才，依然處于長期短缺的狀態(tài)。同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，為維持財務(wù)工作的有序運行，企業(yè)集團需在短時間內(nèi)處理大量財務(wù)人員的選聘、培訓(xùn)和分流工作，極大地影響了服務(wù)中心人員的有效配置，即便出現(xiàn)人崗不符的現(xiàn)象，也無法第一時間進行調(diào)整，這不僅限制了財務(wù)人員自身的正常發(fā)展，更影響了財務(wù)共享模式作用的發(fā)揮。

2.3 財務(wù)共享任務(wù)目標(biāo)不明確

2.3.1 過多地考慮成本，忽視了工作實效

許多企業(yè)集團簡單地將財務(wù)共享服務(wù)中心視作降低財務(wù)成本的節(jié)約途徑，把企業(yè)總部和各基層單位的核算工作整體遷至財務(wù)共享服務(wù)中心，或通過抽調(diào)低薪資員工的方式，集中提供財務(wù)核算服務(wù)，旨在節(jié)約企業(yè)的行政管理和核算人工成本。但財務(wù)共享模式并不是簡單的人員遷移，更不是通過降低成本來實現(xiàn)財務(wù)共享。如果沒有正確的工作導(dǎo)向，共享中心的財務(wù)人員可能為了縮減成本，采取閉門造車的工作方法，僅追求工作效率而忽視了工作實效，致使企業(yè)集團無法獲得與其業(yè)務(wù)相匹配的財務(wù)共享服務(wù)。長此以往，財務(wù)人員將被邊緣化，同時不斷加深財務(wù)與業(yè)務(wù)間的分離。

2.3.2 業(yè)務(wù)發(fā)生不均衡，工作狀態(tài)不穩(wěn)定

財務(wù)共享服務(wù)中心是流水式的標(biāo)準化業(yè)務(wù)處理流程，其核算類工作在月初與月底、年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴重不均衡，如果管理者不能按業(yè)務(wù)量峰谷配備人員編制，動態(tài)調(diào)整人員與業(yè)務(wù)數(shù)量的匹配，則極容易造成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的閑忙不均，嚴重影響工作人員的穩(wěn)定性。財務(wù)人員會因業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)不均和職責(zé)定位不清，在業(yè)務(wù)淡季出現(xiàn)“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費大量的企業(yè)資源；或承擔(dān)過多工作量而超負荷工作，使財務(wù)人員工作壓力陡增，大大降低工作的完成效率。

2.3.3 缺乏長遠的戰(zhàn)略，考核機制不完善

大多數(shù)企業(yè)集團仍將財務(wù)共享服務(wù)中心視作“集中處理簡單核算工作”的獨立財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)注點主要在于成本和人均單量，其結(jié)果將是企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)共享間彼此分離，并不利于共享中心的長遠發(fā)展。在財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員除了財務(wù)核算領(lǐng)域的工作外，還會參與到財務(wù)價值創(chuàng)造和增值服務(wù)中來，及根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)的發(fā)生進行確認、計量、記錄、報告等。所以需要與業(yè)務(wù)相結(jié)合的績效考核方法，完成對財務(wù)人員在價值創(chuàng)造和工作準確性等方面的考核評價。

3 關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理優(yōu)化的策略

3.1 加強內(nèi)部建設(shè)，完善框架和制度保障

財務(wù)共享服務(wù)中心工作的正常開展，離不開合理組織框架的內(nèi)部保障，企業(yè)集團要根據(jù)共享服務(wù)需求，對財務(wù)管理的組織架構(gòu)進行調(diào)節(jié)和優(yōu)化，建立完備的財務(wù)制度和流程體系，明確具體財務(wù)工作的范圍和不同崗位財務(wù)人員的職責(zé)，并通過多層次、分批次的解讀和宣傳，讓財務(wù)人員對財務(wù)共享模式的意義、具體方案、配套措施和激勵政策理解到位，在思想和行動上充足做好轉(zhuǎn)型準備，確保能夠積極參與到財務(wù)共享服務(wù)中心的工作中來[3]。

企業(yè)管理者也應(yīng)注重強化員工的集體意識，發(fā)展年輕向上的企業(yè)文化，鼓勵員工之間的知識分享和合作，并通過內(nèi)部分享會議等形式，讓員工有機會分享自己的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識，促進員工之間的互動和學(xué)習(xí)。此外，還可以制訂內(nèi)部導(dǎo)師計劃，由有經(jīng)驗的員工擔(dān)任導(dǎo)師，營造“傳幫帶”的良好氛圍，指導(dǎo)新員工的成長和發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和創(chuàng)新活力，建立學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)。

財務(wù)共享服務(wù)中心需要一套行之有效的信息溝通管理規(guī)章制度，在財務(wù)共享服務(wù)中心跨單位和層級間開展財務(wù)工作時，能明確服務(wù)中心在溝通環(huán)節(jié)中的具體職責(zé)以及信息傳遞中的主客體關(guān)系，并按照財務(wù)信息的傳遞方向，通過規(guī)章制度將主體和客體的行為進行規(guī)范，做到信息兩端職責(zé)明確，提高信息溝通效率。同時，為確保財務(wù)共享服務(wù)不走樣變形，應(yīng)在信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立反饋機制，主要對財務(wù)共享服務(wù)中心運行過程中存在的問題和線索進行收集匯總，以保證財務(wù)共享服務(wù)可以及時糾偏并不斷進行完善。

3.2 重視人力投資，做好指導(dǎo)與培養(yǎng)工作

企業(yè)集團方面，應(yīng)健全培訓(xùn)機制，根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)需求和員工的發(fā)展需要，有針對性地做好人員轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，同時制訂出明確的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)內(nèi)容、時間安排、培訓(xùn)方式等，并確保培訓(xùn)計劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。培訓(xùn)的方法和形式要以滿足不同員工的實際需求為出發(fā)點。例如，組織內(nèi)部培訓(xùn)課程、外部培訓(xùn)研討會等。也可以引入案例分析、模擬演練等互動性較強的活動，不斷提高員工的學(xué)習(xí)參與度和實際應(yīng)用能力。

財務(wù)人員方面，要樹立危機意識，正確地進行自我評估與自我認知，理清自身專業(yè)技能和知識水平的優(yōu)劣勢，讓自身的職業(yè)規(guī)劃符合財務(wù)工作發(fā)展變化趨勢，以充足的準備和良好的心態(tài)，迎接財務(wù)共享模式帶來的發(fā)展機遇。同時，牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，針對未來財務(wù)管理工作發(fā)展的需要，進一步學(xué)習(xí)各種專業(yè)技術(shù)知識，活化財務(wù)管理工作思維，突破傳統(tǒng)財務(wù)工作的限制，不斷增強自己的核心競爭力[4]。

企業(yè)集團要利用財務(wù)共享帶來的組織架構(gòu)改變，最大限度地調(diào)動起企業(yè)人力資源，指導(dǎo)業(yè)務(wù)淡季中可能出現(xiàn)冗余的財務(wù)核算人員參與到更加專業(yè)的財務(wù)監(jiān)管、咨詢和指導(dǎo)性服務(wù)中來，進一步幫助集團提升財務(wù)工作飽和度和業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造。同時，要讓財務(wù)人員盡快熟悉企業(yè)集團各業(yè)務(wù)的具體流程，確保開展的財務(wù)共享工作符合企業(yè)集團業(yè)務(wù)需求。

3.3 強化目標(biāo)導(dǎo)向，發(fā)揮考核與評價作用

如果企業(yè)確定推行財務(wù)共享模式，那么與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的績效考核制度是必不可少的。管理者需充分研究企業(yè)集團的內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場發(fā)展趨勢等，在此基礎(chǔ)上制訂明確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、細化落實到各業(yè)務(wù)部門、崗位以及每名員工的頭上，把控好各層級、單元目標(biāo)間的有效銜接，隨后，制訂精細化的績效考核計劃，明確各部門、員工在考核周期內(nèi)承擔(dān)的具體任務(wù)、決策權(quán)限和完成時限等，并根據(jù)員工個人的工作目標(biāo)和貢獻，評估員工在完成工作任務(wù)、項目交付和工作質(zhì)量方面的實際表現(xiàn)，以及財務(wù)數(shù)據(jù)處理的準確性、財務(wù)報表的及時性和準確性、合規(guī)性和內(nèi)部控制方面的遵守程度等。

同時，績效考核評價應(yīng)當(dāng)是一個綜合、客觀和公正的過程，需要與個人目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展和激勵機制相結(jié)合，并確保評價過程的透明度和及時性。要能夠利用績效考核評價保障好每位員工的職業(yè)發(fā)展路徑，及時為財務(wù)人員提供考核反饋和發(fā)展建議，合理設(shè)置財務(wù)共享模式下不同層級的高端管理崗位，為轉(zhuǎn)型后的財務(wù)人員建立有效的上升通道，并將薪資、獎金、晉升與考核結(jié)果直接掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，以促進共享中心內(nèi)員工的成長和企業(yè)整體績效的提高，不斷讓企業(yè)集團迸發(fā)生機和活力[5]。

4 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，幫助企業(yè)集團優(yōu)化了財務(wù)工作效率，提高了財務(wù)管理的實效。但企業(yè)往往過度地追求成本節(jié)約，忽視財務(wù)人員管理問題，影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的真正發(fā)揮和價值實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)完善財務(wù)管理組織框架，加強財務(wù)人員培訓(xùn)與信息溝通渠道建設(shè)，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)同績效考核相結(jié)合的方式，充分調(diào)動起財務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)財務(wù)共享與業(yè)務(wù)流程的相互融合。財務(wù)人員自身也要具有危機意識，不斷調(diào)整完善自我，確保跟上時代步伐。