EVA視角下的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理探討

萬(wàn)秋晨

摘 要：全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)重要的管理模式，利用全面預(yù)算，對(duì)提升經(jīng)營(yíng)水平、管理質(zhì)量有積極作用。EVA視角下的全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)EVA指標(biāo)的要求，在改進(jìn)企業(yè)資源配置機(jī)制的同時(shí)注重EVA指標(biāo)的完成情況。在EVA視角下，國(guó)企管理者能更加深入了解自身管理體系，精準(zhǔn)捕捉現(xiàn)行預(yù)算管理方案的不足，針對(duì)性改進(jìn)預(yù)算管理措施，進(jìn)而提高國(guó)企的價(jià)值增值。因此，改變國(guó)企預(yù)算管理視角，從傳統(tǒng)式視角轉(zhuǎn)為EVA視角，是國(guó)企全面預(yù)算管理的必然趨勢(shì)。本文以EVA視角為切入點(diǎn)，全面分析該視角下，國(guó)企全面預(yù)算管理面臨的困境和改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：EVA；國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算

EVA作為一種有效的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要工具。成本＜收益，是EVA核心思想，也是國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，當(dāng)收益減去成本額度不斷上漲，說(shuō)明國(guó)企經(jīng)營(yíng)效益也隨之增加。企業(yè)在確定了EVA指標(biāo)之后，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際對(duì)EVA指標(biāo)進(jìn)行層層分解，探究實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的途徑，并將EVA的理念融入到全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，從而保障企業(yè)在資源配置的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。

一、相關(guān)概念

EVA是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，是企業(yè)在扣除資本成本后的剩余利潤(rùn)。EVA的理念比傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)在計(jì)算時(shí)更加注重企業(yè)真實(shí)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，通過(guò)將EVA引入預(yù)算管理體系，能夠更加準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的情況，幫助投資者更加準(zhǔn)確地了解經(jīng)營(yíng)實(shí)際。將EVA引入預(yù)算管理體系，能夠解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期利潤(rùn)為側(cè)重點(diǎn)開(kāi)展資源配置的弊端，結(jié)合國(guó)企戰(zhàn)略規(guī)劃，在EVA視角下分析價(jià)值創(chuàng)造途徑，并詳細(xì)羅列價(jià)值創(chuàng)造的影響因素，有助于國(guó)企針對(duì)性改進(jìn)全面預(yù)算管理的方案。

二、全面預(yù)算管理的國(guó)企應(yīng)用困境

（一）缺乏合理預(yù)算目標(biāo)

國(guó)企現(xiàn)階段盡管持續(xù)對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化，但仍舊難逃“利潤(rùn)為王”的固化思想，預(yù)算管理目標(biāo)為提高企業(yè)利潤(rùn)，目標(biāo)單一，且不符合中長(zhǎng)期規(guī)劃需求。當(dāng)前，國(guó)企也沒(méi)有將EVA理念應(yīng)用到預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中，由于預(yù)算目標(biāo)設(shè)置存在明顯的片面性，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作存在不合理之處，不利于幫助企業(yè)的管理規(guī)劃有序達(dá)成。

（二）預(yù)算編制粗糙

很多國(guó)有企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，沒(méi)有明確各層級(jí)人員的工作要求，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的人員認(rèn)為預(yù)算編制僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任而不主動(dòng)參與到其中。同時(shí)在編制過(guò)程中，預(yù)算編制粗糙，既未詳細(xì)分析預(yù)算編制要求，也未了解預(yù)算編制最終目的，隨意性高，不利于提高預(yù)算編制的水平。

（三）預(yù)算控制與調(diào)整不細(xì)致

首先，在預(yù)算控制時(shí)，很多企業(yè)沒(méi)有結(jié)合預(yù)算執(zhí)行的情況分析預(yù)算控制的要求，即便預(yù)算產(chǎn)生差異也沒(méi)有及時(shí)糾正工作流程，不利于提高預(yù)算管理的水平。其次，部分企業(yè)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)困難時(shí)隨意對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，無(wú)法保證既定預(yù)算方案的全面實(shí)施，嚴(yán)肅性得不到保證。

（四）缺乏系統(tǒng)化預(yù)算考評(píng)機(jī)制

每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，否都需進(jìn)行預(yù)算考評(píng)。但在實(shí)際工作中，很多國(guó)企在對(duì)預(yù)算進(jìn)行考評(píng)時(shí)沒(méi)有分析各類(lèi)指標(biāo)對(duì)預(yù)算工作產(chǎn)生的影響，也沒(méi)有將考評(píng)結(jié)果和員工獎(jiǎng)懲相掛鉤，不利于提高預(yù)算考評(píng)機(jī)制的合理性。

（五）預(yù)算基礎(chǔ)管理不當(dāng)

國(guó)有企業(yè)建立EVA為導(dǎo)向的預(yù)算管理機(jī)制，需要健全預(yù)算的基礎(chǔ)管理體系，結(jié)合預(yù)算的管理要求讓各層級(jí)人員充分參與到其中，認(rèn)識(shí)到EVA指標(biāo)的重要性。但是很多企業(yè)的人員對(duì)EVA指標(biāo)不夠重視，同時(shí)在設(shè)置EVA指標(biāo)時(shí)也沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際分析指標(biāo)的影響因素。

三、立足EVA視角，優(yōu)化全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算管理目標(biāo)合理化

EVA的指標(biāo)是企業(yè)的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除企業(yè)資本成本的剩余值，企業(yè)要構(gòu)建基于EVA的全面預(yù)算管理體系，就需要以EVA為全面預(yù)算的抓手，建立以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，結(jié)合影響價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的各因素識(shí)別出影響EVA主要的指標(biāo)，并將影響EVA指標(biāo)的因素進(jìn)行分析，以推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理有效實(shí)施，促使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃順利落實(shí)。企業(yè)在分解EVA的過(guò)程中，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，確保EVA的影響因素符合企業(yè)要求。例如A國(guó)有企業(yè)在對(duì)影響EVA的因素進(jìn)行分析的過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，明確了各項(xiàng)具體的驅(qū)動(dòng)因素。

經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)的EVA指標(biāo)進(jìn)行分解之后，基于EVA預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系相比更加注重企業(yè)的實(shí)際盈利能力以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于預(yù)算的影響因素考慮更加細(xì)致。

（二）預(yù)算編制系統(tǒng)化

第一，以EVA為視角，健全預(yù)算管理組織體系。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的有效編制，就需要明確預(yù)算的組織體系，落實(shí)各層級(jí)人員在預(yù)算工作中的任務(wù)，合理分配職責(zé)，確保各項(xiàng)預(yù)算管理措施能夠落實(shí)到位，保證預(yù)算規(guī)劃的全面、有序達(dá)成。國(guó)企持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，將各責(zé)任主體劃分為具體的EVA責(zé)任中心，建立基于EVA責(zé)任中心的多維度管理機(jī)制，克服傳統(tǒng)管理模式下各部門(mén)權(quán)責(zé)不清產(chǎn)生的問(wèn)題。建立EVA責(zé)任中心可以對(duì)企業(yè)管理流程進(jìn)行明確，讓各層級(jí)人員充分參與到預(yù)算編制中，從而讓企業(yè)的管理工作更加細(xì)致[1]。

第二，基于EVA視角，合理規(guī)劃預(yù)算編制目標(biāo)。目標(biāo)的確定是國(guó)企工作核心，目標(biāo)設(shè)定科學(xué)化、規(guī)范化，對(duì)后期國(guó)企發(fā)展方向的引導(dǎo)具有積極意義。企業(yè)在會(huì)計(jì)期間內(nèi)對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行配置的過(guò)程中，有必要根據(jù)管理結(jié)局，對(duì)相關(guān)措施持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。傳統(tǒng)管理方式中，國(guó)企預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)為利潤(rùn)，這種管理模式下各項(xiàng)工作都是以完成企業(yè)的利潤(rùn)為依據(jù)。國(guó)企轉(zhuǎn)換預(yù)算管理視角后，以EVA理論為支撐的全面預(yù)算管理目標(biāo)確定，必須將價(jià)值最大化因素考慮進(jìn)去，注重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際和組織架構(gòu)，充分考慮企業(yè)各環(huán)節(jié)影響因素的基礎(chǔ)上，保障企業(yè)的預(yù)算體系更加合理。EVA需要考慮企業(yè)剩余收益與會(huì)計(jì)調(diào)整因素，會(huì)計(jì)調(diào)整因素作為計(jì)算EVA不可或缺的重要因素，通過(guò)會(huì)計(jì)調(diào)整因素能夠糾正由于會(huì)計(jì)信息規(guī)則造成的信息質(zhì)量下降問(wèn)題。傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)向以EVA為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)在于將會(huì)計(jì)利潤(rùn)-利潤(rùn)構(gòu)成的轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理重點(diǎn)側(cè)重到資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的內(nèi)在關(guān)系分析。

第三，國(guó)企業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系的構(gòu)建。費(fèi)用、收入是業(yè)務(wù)預(yù)算的兩項(xiàng)重要內(nèi)容，國(guó)企在建立EVA預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置，促使有限的資源發(fā)揮最大的價(jià)值。首先，編制企業(yè)的收入預(yù)算。企業(yè)的收入預(yù)算需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，分析影響企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的各類(lèi)因素，充分對(duì)企業(yè)的收入構(gòu)成模式、宏觀環(huán)境等因素進(jìn)行分析，制定最佳的預(yù)算規(guī)劃。其次，期間費(fèi)用預(yù)算的編制。收入預(yù)算是期間預(yù)算編制的基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)，期間預(yù)算編制需全面考慮管理、財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售各個(gè)方面的費(fèi)用。最后，投資預(yù)算的編制。國(guó)企需要分析企業(yè)未來(lái)的固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資等方面的投資，并在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的投資預(yù)算。企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算之后，需要綜合企業(yè)的各類(lèi)資本成本計(jì)算出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，同時(shí)計(jì)算凈利潤(rùn)指標(biāo)，充分考慮加權(quán)平均資本成本、資本占用等因素，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)利潤(rùn)到經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)化預(yù)算控制與調(diào)整

第一，明確全面預(yù)算管理的要求。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，需要將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到各EVA責(zé)任中心，充分考慮管理目標(biāo)、工作規(guī)劃，責(zé)任中心執(zhí)行相應(yīng)工作，同時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算辦公室動(dòng)態(tài)化監(jiān)測(cè)工作完成度，分析部門(mén)預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)改進(jìn)不合理的預(yù)算執(zhí)行措施，以保障企業(yè)的預(yù)算在可控范圍內(nèi)。當(dāng)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行存在差異時(shí)，需要及時(shí)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)算責(zé)任中心、采購(gòu)部門(mén)、后勤部門(mén)等多個(gè)部門(mén)，都是預(yù)算控制對(duì)象，除分析各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，還需分析資金流動(dòng)情況，為后續(xù)構(gòu)建完善的預(yù)算控制規(guī)劃，奠定基礎(chǔ)[2]。

第二，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算調(diào)整機(jī)制。企業(yè)預(yù)算調(diào)整能夠幫助企業(yè)防范預(yù)算執(zhí)行中產(chǎn)生不可預(yù)見(jiàn)因素導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法有效執(zhí)行的問(wèn)題。通常而言，企業(yè)在制定預(yù)算管理機(jī)制時(shí)，不得對(duì)預(yù)算進(jìn)行隨意調(diào)整。但是如果發(fā)生不可抗力因素導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行，就要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整包括自上而下和自下而上，自上而下的方式是企業(yè)的管理層根據(jù)自身的工作經(jīng)驗(yàn)以及外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行分析，當(dāng)預(yù)算無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，在全盤(pán)考慮的基礎(chǔ)上調(diào)整，下達(dá)各部門(mén)調(diào)整要求。自下而上的調(diào)整方式是企業(yè)的各部門(mén)在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行存在問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，提交調(diào)整申請(qǐng)，并提交相應(yīng)的佐證材料。企業(yè)預(yù)算調(diào)整時(shí)必須要符合企業(yè)的實(shí)際，保障預(yù)算調(diào)整的流程更加合理。

（四）改進(jìn)預(yù)算考評(píng)

預(yù)算執(zhí)行后，立即進(jìn)行考核評(píng)估，既是對(duì)國(guó)企階段性工作的總結(jié)，也能反映出預(yù)算管理體系的實(shí)施效果。國(guó)企在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，需要對(duì)責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行分析。各責(zé)任中心需要開(kāi)展客觀的評(píng)價(jià)，基于EVA視角對(duì)國(guó)企預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，需充分考慮企業(yè)的實(shí)際狀況，還需參考市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況。在對(duì)企業(yè)的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行分析時(shí)，需要分析企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等指標(biāo)。盈利能力包括EVA增加率、資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)；營(yíng)運(yùn)能力包括存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；償債能力包括資產(chǎn)負(fù)債率、速度比率等指標(biāo)；發(fā)展能力包括企業(yè)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)。企業(yè)在對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，需要結(jié)合考評(píng)的結(jié)果將考評(píng)和各層級(jí)人員的薪資待遇情況相掛鉤，并制定恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制，形成獎(jiǎng)懲并重的管理方式。

（五）健全基礎(chǔ)管理機(jī)制

第一，重視EVA的管理理念。國(guó)有企業(yè)實(shí)施EVA管理的時(shí)間還較短，很多國(guó)有企業(yè)對(duì)EVA的應(yīng)用還較為片面。國(guó)有企業(yè)在設(shè)置EVA導(dǎo)向下的預(yù)算管理體系時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)全體員工的宣傳和培訓(xùn)，企業(yè)的管理層作為預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，需要對(duì)EVA管理的理念形成全局性的認(rèn)識(shí)，并對(duì)EVA下的預(yù)算管理要求以身作則，采用恰當(dāng)?shù)姆绞教岣吖芾硇Ч?。企業(yè)也可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的講師、專(zhuān)家到企業(yè)內(nèi)部授課，讓員工了解預(yù)算管理工作的要求。EVA理念是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)，企業(yè)只有讓內(nèi)部的全體員工都參與到預(yù)算管理中，才能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)，從而讓企業(yè)各層級(jí)人員在工作過(guò)程中步調(diào)一致[3]。

第二，合理設(shè)置EVA指標(biāo)。不同企業(yè)的EVA指標(biāo)有一定差異，構(gòu)建EVA指標(biāo)必須結(jié)合自身實(shí)際，嚴(yán)禁照搬、抄襲同行的指標(biāo)，才能確保EVA指標(biāo)能夠?qū)ζ髽I(yè)預(yù)算工作形成更為有效的指導(dǎo)，并結(jié)合EVA指標(biāo)對(duì)企業(yè)各層級(jí)人員的工作要求進(jìn)行細(xì)致分解，以保障企業(yè)的管理工作更加合理。構(gòu)建EVA的預(yù)算指標(biāo)能夠規(guī)避傳統(tǒng)管理模式下員工的短視行為，更加注重企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值。國(guó)有企業(yè)也需要認(rèn)識(shí)到在追求價(jià)值最大化的同時(shí)，還要積極承擔(dān)自身的社會(huì)責(zé)任，這樣才能真正落實(shí)國(guó)有企業(yè)管理的要求。

結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的預(yù)算管理機(jī)制無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的需求。為了達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，企業(yè)需要通過(guò)EVA實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理機(jī)制的優(yōu)化，EVA作為有效的價(jià)值衡量指標(biāo)，緊密?chē)@企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)分析企業(yè)的管理機(jī)制，能夠有效優(yōu)化企業(yè)的管理體系，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)需要通過(guò)分析EVA的驅(qū)動(dòng)因素，將全面預(yù)算工作的管理要求進(jìn)行細(xì)致分析，從而促使國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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