國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

劉潔

摘 要：近年來我國經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大，國有企業(yè)就必須對自身當(dāng)下全面預(yù)算管理工作的方式進(jìn)行改造，如此才能提升自身綜合實力。國有企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展，就需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，適應(yīng)新環(huán)境下的管理思路。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，全面預(yù)算管理對國有企業(yè)而言至關(guān)重要，能夠幫助國有企業(yè)挖掘資源利用的空間，實現(xiàn)資源配置效率的提高。近年來管理會計被我國相關(guān)部門越來越重視，全面預(yù)算管理作為管理會計的重要內(nèi)容，也被政府大力推行。本文則從國有企業(yè)全面預(yù)算管理的角度出發(fā)，對當(dāng)下國有企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行相關(guān)分析，此后再根據(jù)其問題的誘導(dǎo)原因提出相應(yīng)的解決優(yōu)化措施，僅供相關(guān)學(xué)者參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算；問題；對策

全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的內(nèi)部控制方法，不僅具有幫助企業(yè)實現(xiàn)資源配置優(yōu)化的職能，還具有激勵、控制、評價等一系列功能，具有一定的綜合性和戰(zhàn)略性。通過運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，能夠提高企業(yè)管理水平，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制效率。近年來我國大力推進(jìn)管理會計工作，2016年財政部發(fā)布《管理會計基本指引》，之后又陸續(xù)發(fā)布了一系列管理會計應(yīng)用指引，指導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展。即使我國政府已經(jīng)全面推行了國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改革，但當(dāng)下我國還有較多的國有企業(yè)有著較為嚴(yán)重的全面預(yù)算管理問題。因此本文針對國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的相關(guān)問題進(jìn)行研究，并探尋可行的解決方法。

一、相關(guān)概念

全面預(yù)算管理工作是基于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的人力、物力和財力進(jìn)行科學(xué)配置的管理手段，與此同時，其還要對預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)管，掌握預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)情況，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理通常是在一年內(nèi)對企業(yè)的各項經(jīng)營及利潤狀況進(jìn)行預(yù)測，預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的效果就需要通過預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)的全面配合來實現(xiàn)[1]。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（一）全面預(yù)算編制中的問題

第一，預(yù)算編制工作不合理。當(dāng)前很多國有企業(yè)預(yù)算編制僅由財務(wù)部門參與，其他部門認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的任務(wù)，但是財務(wù)部門可能對市場把握不準(zhǔn)，預(yù)算編制與實際差異較大，這就導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理工作失去了其科學(xué)性。與此同時，當(dāng)前還存在部分國有企業(yè)對企業(yè)的年度全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行分解時，僅僅通過“平均分解”的方式進(jìn)行量化，沒有按照不同月度經(jīng)營的實際分析企業(yè)的淡旺季特點。

第二，企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)的量化未落實到具體。當(dāng)前還存在部分國有企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時，僅僅將目標(biāo)量化分解至部門級別，未能具體到每個崗位上，這就使得預(yù)算管理工作成為企業(yè)內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算，員工對自身崗位承擔(dān)的工作責(zé)任不了解，對預(yù)算執(zhí)行造成阻礙。很多企業(yè)的預(yù)算編制缺乏合理性，僅對財務(wù)層面的指標(biāo)開展的增量預(yù)算。即使這種全面預(yù)算編制方法耗費(fèi)的人力成本較少，但這種方法忽視了市場的動態(tài)性，也忽視了技術(shù)變更的動態(tài)性。當(dāng)企業(yè)長期處于這種情況之下之時，各部門人員的工作動力以及工作積極性也會隨之降低。

第三，全面預(yù)算編制業(yè)財分離且與實際不符。預(yù)算方案是國有企業(yè)后續(xù)開展業(yè)務(wù)活動、調(diào)配資金的基本依據(jù)，若預(yù)算編制未結(jié)合業(yè)務(wù)實際，則會出現(xiàn)預(yù)算不符合實際的情況。而在部分國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間仍然存在一定的信息隔閡，在業(yè)財信息不對稱情況下編制的預(yù)算方案當(dāng)然無法保證質(zhì)量，繼而在預(yù)算方案的執(zhí)行期間頻繁出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整及變更的問題，使預(yù)算方案流于形式。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行中的問題

第一，預(yù)算的執(zhí)行力度及跟蹤落實不到位。很多企業(yè)在預(yù)算編制完成之后，忽視對預(yù)算執(zhí)行及跟蹤，認(rèn)為預(yù)算工作僅為年終需要完成的目標(biāo)，沒有認(rèn)識到在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤預(yù)警的重要性，沒有建立有效的運(yùn)行體系，沒有針對各類預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查。

第二，企業(yè)的預(yù)算分析機(jī)制不合理。部分國有企業(yè)沒有建立預(yù)算的分析機(jī)制，對于KPI指標(biāo)的選擇及權(quán)重存在問題，僅簡單分析幾項KPI指標(biāo)，沒有針對銷售毛利率、成本費(fèi)用率等方面的指標(biāo)進(jìn)行分析，沒有定期分析預(yù)算執(zhí)行的合理性，導(dǎo)致預(yù)算工作出現(xiàn)問題也難以得到及時糾正。

（三）全面預(yù)算考核中的問題

第一，預(yù)算的考核機(jī)制不完善。很多國有企業(yè)對預(yù)算的考核權(quán)重較低，員工沒有完成考核指標(biāo)也不會對員工的薪資績效有較大影響，導(dǎo)致員工長期沒有認(rèn)識到預(yù)算工作的重要性。同時，部分企業(yè)的考核不夠全面，考核工作僅由財務(wù)部門完成，其他部門協(xié)同配合不夠、考核僅停留在公司部門級別。

第二，預(yù)算考核頻率較低。大部分國有企業(yè)在年末進(jìn)行考核，考核頻率較低，這不但不利于其管理水平的提升，還可能會導(dǎo)致企業(yè)在具體管理過程中出現(xiàn)的問題得不到及時修繕。

三、完善國有企業(yè)全面預(yù)算體系的措施

（一）完善國有企業(yè)全面預(yù)算編制體系的措施

第一，企業(yè)一定要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)。首先，企業(yè)需要對其預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行量化，將量化后的目標(biāo)落實到部門具體人員頭上，從而幫助具體工作人員了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的終極目的，也可以幫助具體工作人員了解當(dāng)前企業(yè)的實際發(fā)展情況。此外，企業(yè)預(yù)算工作的中心也要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，確保預(yù)算指標(biāo)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性和可操作性特點。其次，優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在通過SWOT等分析等方式確定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化，將其分解為中長期目標(biāo)，最后再將其進(jìn)一步細(xì)化為短期目標(biāo)。為了避免預(yù)算管理在過程中產(chǎn)生“松弛現(xiàn)象”，企業(yè)在制定預(yù)算管理目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)使用各種管理方法對其管理目標(biāo)進(jìn)行評價和審核，如此方可促進(jìn)信息的可靠性。

第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身全面管理工作的推進(jìn)情況以及自身企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。首先，經(jīng)營預(yù)算。企業(yè)在對銷售預(yù)算進(jìn)行編制的過程中，應(yīng)當(dāng)將上一年度的實際經(jīng)濟(jì)狀況作為本年度預(yù)算編制的起點。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮市場的具體變化情況，對次年度的發(fā)展空間進(jìn)行挖掘。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)品的銷售潛力，對其銷售量以及實際利潤進(jìn)行預(yù)測，如此才能促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作落實的科學(xué)化和可靠性。就成本預(yù)算方面而言，由于成本預(yù)算更加適合由彈性預(yù)算或零基預(yù)算的方式進(jìn)行管理，因此，企業(yè)在進(jìn)行管理時，可以將成本分為固定成本和變動成本，并采用彈性編制手法，如此才能使企業(yè)適應(yīng)市場的波動程度，以此促進(jìn)固定成本預(yù)算管理的合理性。其次，財務(wù)預(yù)算的編制，財務(wù)預(yù)算的編制即為對企業(yè)利潤以及限制收支等方面的預(yù)算管理，企業(yè)要結(jié)合年度的收支情況以及成本費(fèi)用情況進(jìn)行編制。在編制資金計劃時，企業(yè)需要將資金分為緊急、一般、可暫緩三個級別。最后，資本預(yù)算。企業(yè)在發(fā)展的過程中會開展固定資產(chǎn)方面的建設(shè)，還會進(jìn)行一定的無形資產(chǎn)等方面的投資，資本預(yù)算就是對這些方面的預(yù)算。

第三，全面預(yù)算編制應(yīng)融入業(yè)財融合理念，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，確保國有企業(yè)所編制的全面預(yù)算方案符合業(yè)務(wù)的實施情況，還可以用于保障預(yù)算編制的質(zhì)量，以及降低預(yù)算執(zhí)行的變更問題。例如：要求各業(yè)務(wù)部門結(jié)合未來業(yè)務(wù)活動的開展情況自主編制部門預(yù)算，再將其匯總整合后遞送至財務(wù)部門，由財務(wù)部門的預(yù)算編制人員結(jié)合國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金條件，對業(yè)務(wù)部門所提交的預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。由此基于業(yè)財融合理念編制的預(yù)算方案，可以消除預(yù)算方案與實際業(yè)務(wù)活動之間的落差。此外，在信息化時代，還可引入信息化方式來編制預(yù)算方案，財務(wù)預(yù)算人員借助母表匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，各業(yè)務(wù)部門運(yùn)用子表編制部門預(yù)算方案，業(yè)務(wù)部門在保存自身的預(yù)算方案后，相關(guān)預(yù)算信息則會直接呈現(xiàn)到財務(wù)預(yù)算人員的母表中，以此極大地提升了部門預(yù)算方案的匯總集成效率。全面預(yù)算方案的編制需要全員參與、全部門參與，只有全員參與、全部門參與才可以保障預(yù)算方案的完整性，才可消除業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間預(yù)算信息不對稱的問題，繼而編制出符合國有企業(yè)業(yè)務(wù)活動的預(yù)算方案，減少預(yù)算執(zhí)行的變更概率。

（二）完善國有企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的措施

第一，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行。國有企業(yè)在預(yù)算編制完成之后，預(yù)算的執(zhí)行控制是預(yù)算管理的核心內(nèi)容，若預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式、預(yù)算形同虛設(shè)。因此為了確保全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來切實可行的利益，需要提高全體員工工作的積極性。首先，預(yù)算是經(jīng)過上下層級反復(fù)探討之后確定的目標(biāo)，必須要嚴(yán)格執(zhí)行，除非遇到特殊原因或不可抗力，否則不能對預(yù)算隨意更改[2]。其次，預(yù)算的執(zhí)行要以月度、季度為周期進(jìn)行分析，如果某一月度或季度的預(yù)算目標(biāo)沒有完成，需要在以后月度、季度中彌補(bǔ)，確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。再次，明確各層級人員預(yù)算管理的具體責(zé)任，確保預(yù)算管理工作能夠被全體員工所認(rèn)可，從而使得預(yù)算的各項執(zhí)行工作更具有落實性。最后，國有企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理工作過程中，要對管理工作進(jìn)行全面的動態(tài)化檢查和追蹤，針對預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行檢查，并分析各層級人員是否嚴(yán)格按照要求執(zhí)行預(yù)算，對于產(chǎn)生較大差異的落實責(zé)任，對于因為工作失誤導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)未完成的應(yīng)予以相關(guān)責(zé)任人懲罰。

第二，優(yōu)化預(yù)算的分析調(diào)整機(jī)制。首先，對預(yù)算的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行分析。企業(yè)需要每月都對KPI指標(biāo)進(jìn)行分析，而其他指標(biāo)按季度分析或半年度分析，對指標(biāo)中的市場占有率、成本費(fèi)用率等方面的指標(biāo)重點分析，掌握關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，并在最短時間內(nèi)找到問題[3]。其次，優(yōu)化分析反饋機(jī)制。預(yù)算的差異分析是預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)要制定預(yù)算分析的例會制度，并將各部門的工作心得體會在例會上予以交流討論，如此便能不斷優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行。

（三）完善國有企業(yè)全面預(yù)算考核體系的措施

第一，完善考核機(jī)制。首先，國有企業(yè)的預(yù)算要以戰(zhàn)略為依據(jù)，因此在對預(yù)算考評指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計時，也需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，以戰(zhàn)略目標(biāo)的各項指標(biāo)為依據(jù)設(shè)置考評體系[4]。其次，健全全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)要成立全面預(yù)算管理委員會，由董事長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，管理層參與其中。在對預(yù)算考核的過程中，需要財務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)管理部、銷售部等各部門參與到其中，進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)與溝通，充分了解各部門的工作實際狀態(tài)以及各部門的工作實際需求。最后，要對預(yù)算考核的具體程序和步驟進(jìn)行進(jìn)一步明確。國有企業(yè)全面預(yù)算管理人員在預(yù)算考核時，要以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，充分分析企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的目標(biāo)，將預(yù)算考核滲透到企業(yè)各層級人員。預(yù)算考核工作過程中，需要分析各崗位的工作完成情況，由部門負(fù)責(zé)人將部門內(nèi)部員工工作完成情況進(jìn)行匯總分析，并將匯總的結(jié)果反饋給人力資源部進(jìn)行工資稽核。對于預(yù)算完善較好的責(zé)任人予以獎勵，對預(yù)算完成不佳的責(zé)任人予以懲罰。

第二，增加預(yù)算考核的次數(shù)。全面預(yù)算考核為了提高員工的責(zé)任感，要增加預(yù)算考核的次數(shù)，避免每年年末一次的考核使考核頻率較低的問題。本文認(rèn)為企業(yè)可以按照季度、月度的方式進(jìn)行考核，并在考核之后兌現(xiàn)獎勵，如此才能實現(xiàn)對員工的激勵目的，促進(jìn)企業(yè)效益和效率的“雙重提升”。

第三，細(xì)化考核工作。首先，要將考核落實至企業(yè)的方方面面和每個角落。國有企業(yè)的預(yù)算不僅需要只針對高層進(jìn)行考核，還需要注重對基層及后勤部門的考核，并以科學(xué)的手段提升員工的積極性和幸福感。其次，需要將預(yù)算考核的指標(biāo)層層分解落實到具體的員工，并借助科學(xué)的考核方式，要求各部門主動參與到預(yù)算管理體系中。

第四，優(yōu)化預(yù)算的獎懲機(jī)制。預(yù)算管理委員會對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算考核情況進(jìn)行定月匯總。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)所處的社會環(huán)境等因素產(chǎn)生重要變化導(dǎo)致預(yù)算難以繼續(xù)執(zhí)行時，預(yù)算也需要隨之調(diào)整。最后，規(guī)范預(yù)算的獎懲機(jī)制。并要明確獎懲的細(xì)節(jié)，確保公開、公正、合理。

結(jié)束語

近年來企業(yè)之間的競爭日趨激烈，面臨復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要獲得良性發(fā)展，就需要對當(dāng)下全面預(yù)算管理模式進(jìn)行改進(jìn)。全面預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用并取得了一定的成果，但是很多企業(yè)的預(yù)算管理體系還存在一定問題，因此國有企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，還需要針對自身的全面預(yù)算管理工作不斷完善，以提高企業(yè)整體的管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]王婷.企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策[J].質(zhì)量與市場，2023（4）：88-90.

[2]魯瑤.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的風(fēng)險及對策[J].中國市場，2020（36）：80－81.

[3]楊瑋.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].納稅，2020（2）：196-197.

[4]陳欣欣.國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建分析[J].中國市場，2020（9）：109-115.