以戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理應(yīng)用探析
——以某國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)為例

徐 莉

（中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司）

一、引言

新冠病毒后疫情時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇呈現(xiàn)不均衡態(tài)勢(shì)，國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈布局深刻調(diào)整，在能源價(jià)格高企、利率上升、地區(qū)動(dòng)亂等系列重壓下，國(guó)際貿(mào)易形勢(shì)嚴(yán)峻。世界貿(mào)易組織的一份報(bào)告指出，2023年全球商品貿(mào)易的放緩幅度將遠(yuǎn)高于預(yù)期。面臨詭譎多變的國(guó)際環(huán)境和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)需要通過(guò)應(yīng)用更科學(xué)創(chuàng)新的管理工具來(lái)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力，提升企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。平衡計(jì)分卡作為側(cè)重于戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，可以解決單純財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)帶來(lái)的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)單一、評(píng)價(jià)深度有限以及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略無(wú)法統(tǒng)一等問題，有效提高企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)信息的及時(shí)性和相關(guān)性，反映企業(yè)的深層業(yè)績(jī)動(dòng)因，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新和積累以尋求戰(zhàn)略落地。對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行深入研究和推廣應(yīng)用，在當(dāng)今世界大環(huán)境下對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·頓作為一種企業(yè)績(jī)效管理工具提出，并在歐美國(guó)家得到了良好的發(fā)展，1996年第一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目在中國(guó)實(shí)施，目前已被華為等大型企業(yè)廣泛應(yīng)用。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)全面的框架，幫助企業(yè)管理者把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡由四個(gè)不同的層面組成：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，其中，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)反映了企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否有助于改善企業(yè)盈利能力；客戶層面使業(yè)務(wù)管理者能夠明確客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃以提升企業(yè)盈利能力；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面重視流程創(chuàng)新在驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)方面的作用；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面確立了企業(yè)要長(zhǎng)期成長(zhǎng)和改善所必須的基礎(chǔ)框架。平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一種語(yǔ)言，借助衡量指標(biāo)來(lái)傳播企業(yè)戰(zhàn)略及其驅(qū)動(dòng)因素，以此增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。

三、國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用的必要性

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂單一化

國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)通常以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如果過(guò)分追求并維持短期財(cái)務(wù)成果，可能會(huì)造成對(duì)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的活動(dòng)尤其是提升未來(lái)成長(zhǎng)力的無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)評(píng)價(jià)不足。企業(yè)在根據(jù)上年戰(zhàn)略執(zhí)行情況制訂下年目標(biāo)時(shí)，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于“后評(píng)價(jià)指標(biāo)”，對(duì)結(jié)果的關(guān)注度更高，對(duì)執(zhí)行過(guò)程的重視程度不夠，容易導(dǎo)致企業(yè)忽視運(yùn)營(yíng)過(guò)程中暴露的核心問題，造成新戰(zhàn)略目標(biāo)制訂與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)要求不能轉(zhuǎn)化為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的具體目標(biāo)，從而影響企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略落地保障程度有限

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往依賴其獨(dú)特的資源、能力和流程管控等要素，企業(yè)應(yīng)基于其核心競(jìng)爭(zhēng)力部署戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特別的目標(biāo)并在日后監(jiān)督實(shí)施。而在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)僅反映了運(yùn)營(yíng)的結(jié)果，如果將戰(zhàn)略落地的推動(dòng)力落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，而忽略了市場(chǎng)開拓、客戶維護(hù)、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、人才培養(yǎng)等指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)注度在企業(yè)內(nèi)各部門之間的不均衡，財(cái)務(wù)部門對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)注度更高，業(yè)務(wù)部門的關(guān)注度較低。一方面，這種不均衡使企業(yè)難以形成一股強(qiáng)大的向心力和凝聚力，甚至有可能帶來(lái)資源內(nèi)耗；另一方面，事前預(yù)防和過(guò)程管控的效果和成本遠(yuǎn)優(yōu)于事后修補(bǔ)，財(cái)務(wù)指標(biāo)作為結(jié)果指標(biāo)，在發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)企業(yè)往往僅能采取補(bǔ)救措施，可能造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)難以達(dá)到預(yù)期效果。

（三）執(zhí)行過(guò)程管控力度不足

在單一指標(biāo)導(dǎo)向下，企業(yè)員工通常更注重訂單的獲取，忽視了業(yè)務(wù)執(zhí)行和業(yè)務(wù)操作層面的過(guò)程管控，容易影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，并造成企業(yè)內(nèi)部流程完善程度跟不上企業(yè)發(fā)展進(jìn)程，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看將制約企業(yè)發(fā)展步伐，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.對(duì)現(xiàn)金回款速度重視程度不夠。應(yīng)收賬款作為營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)中的重要項(xiàng)目，持續(xù)過(guò)長(zhǎng)的應(yīng)收賬款周期將極大影響企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，在貿(mào)易業(yè)務(wù)實(shí)操過(guò)程中，由于在信用政策制定和應(yīng)收賬款催收環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不足，企業(yè)應(yīng)收賬款管控與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性較弱。

2.業(yè)務(wù)流程規(guī)范化程度不高。在業(yè)務(wù)實(shí)操過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)加大投資于信息技術(shù)和系統(tǒng)加強(qiáng)、理順組織程序和日常業(yè)務(wù)流程，以提升服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)工作效率和規(guī)范化程度。

3.業(yè)務(wù)過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控重視程度不足。大宗商品貿(mào)易企業(yè)容易一味地沖市場(chǎng)業(yè)績(jī)而忽視了風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際貿(mào)易環(huán)境，企業(yè)應(yīng)通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)等更具強(qiáng)制力的手段，推動(dòng)各部門重視風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，以保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)性。

（四）貿(mào)易人員成長(zhǎng)性不強(qiáng)

現(xiàn)代企業(yè)組織中，幾乎所有的工作都可以通過(guò)自動(dòng)化來(lái)實(shí)現(xiàn)，重復(fù)同樣的工作、維持同樣的效率已不足以幫助企業(yè)獲得成功。在此背景下，對(duì)人員的沖擊更強(qiáng)。而企業(yè)員工不應(yīng)單純地以完成工作為目的而忽視了自身的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)；否則，長(zhǎng)此以往易造成貿(mào)易人員對(duì)宏觀局勢(shì)判斷不準(zhǔn)，墨守成規(guī)，缺乏大局觀，對(duì)市場(chǎng)的敏感度減弱。企業(yè)應(yīng)通過(guò)合理的管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員工的思維能力和創(chuàng)造力，促進(jìn)員工與企業(yè)共發(fā)展、共成長(zhǎng)。

四、國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建原則

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

在企業(yè)管理過(guò)程中，必須要先做好頂層設(shè)計(jì)，明確發(fā)展方向、實(shí)施路徑和具體舉措，以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)發(fā)展。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)是更好地促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落地，在設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，注重短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的結(jié)合，處理好財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)的平衡，使其更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）一致性與靈活性相結(jié)合原則

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略本身具備一定的彈性，可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，因此，服務(wù)于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡在設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)程中，在支持戰(zhàn)略規(guī)劃落地、遵循一致性原則的基礎(chǔ)上，也應(yīng)保持其一定的靈活性，具備一定的調(diào)整空間。此外，由于企業(yè)整體的任務(wù)指標(biāo)設(shè)定可能存在滯后性，平衡計(jì)分卡可以在企業(yè)任務(wù)指標(biāo)明確后，在后期進(jìn)行適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)充和調(diào)整。

（三）指標(biāo)設(shè)計(jì)有的放矢、逐層分解原則

平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)既要緊密結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，又要根據(jù)各部門、各子公司實(shí)際，因地制宜、因勢(shì)利導(dǎo)，加強(qiáng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的針對(duì)性。設(shè)定的應(yīng)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)既不能手到擒來(lái)，亦不宜高不可攀，應(yīng)能夠最大限度地激發(fā)各部門、各子公司及其員工的工作熱情和動(dòng)力，能夠使其切實(shí)感受到工作帶來(lái)的收獲性和成長(zhǎng)性。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的連結(jié)，需要全員的參與實(shí)現(xiàn)，因此，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)不同部門的情況，在整體平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行分類、分層逐級(jí)分解，以員工個(gè)人目標(biāo)責(zé)任為最小單元，逐級(jí)向上，最終推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）可行性原則

平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)緊密結(jié)合公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和公司現(xiàn)有的技術(shù)手段，一方面，以公司實(shí)際為基礎(chǔ)，是保障平衡計(jì)分卡順利落地的前提，切忌高屋建瓴；另一方面，公司應(yīng)著力提高整體信息化技術(shù)水平，為平衡計(jì)分卡績(jī)效管理手段的發(fā)展和完善提供更強(qiáng)有力的環(huán)境支持。在指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)盡量量化，定性指標(biāo)應(yīng)描述清晰得當(dāng)，以增強(qiáng)其實(shí)操性。

五、國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì)

（一）國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建思路

國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的構(gòu)建可選用自上而下和自下而上相結(jié)合的構(gòu)建思路，首先，由各部門、各子公司充分考慮內(nèi)部實(shí)際、上年度計(jì)劃完成情況和資源配置情況，設(shè)計(jì)本年度各自擬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和規(guī)劃，報(bào)送績(jī)效管理部門；其次，由績(jī)效管理部門結(jié)合公司整體的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，對(duì)公司本年目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行層層分解，細(xì)分至各部門、各子公司；再次，由績(jī)效管理部門結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)前二者進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，形成初步方案，報(bào)公司決策層審核；最終，公司決策層以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，考慮各部門、各子公司意見并進(jìn)行充分溝通后，確定最終方案，以使構(gòu)建的平衡計(jì)分卡能夠調(diào)動(dòng)全員參與的積極性，有效保障公司當(dāng)年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì)

1.梳理、明確企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡流程應(yīng)始于闡明、詮釋企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，并達(dá)成共識(shí)，繼而建立平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略的連結(jié)，平衡計(jì)分卡中每一個(gè)細(xì)分目標(biāo)和指標(biāo)，都應(yīng)該是向企業(yè)傳達(dá)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。在某大宗商品貿(mào)易企業(yè)的平衡計(jì)分卡制訂過(guò)程中，經(jīng)過(guò)多方探討，明確了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向：即整合優(yōu)勢(shì)資源，打造集中化、專業(yè)化貿(mào)易平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，制訂了兩項(xiàng)具體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括營(yíng)收戰(zhàn)略：開拓市場(chǎng)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，增加營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)定性和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，改善經(jīng)營(yíng)效率。

2.圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖

在明確兩項(xiàng)具體戰(zhàn)略規(guī)劃后，平衡計(jì)分卡繼而拓展至四個(gè)層面，并注重每個(gè)環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系連結(jié)。營(yíng)收戰(zhàn)略的具體目標(biāo)設(shè)置為收入穩(wěn)中有增，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)設(shè)置為提升經(jīng)營(yíng)效率，從收入和經(jīng)營(yíng)成本兩個(gè)方面同時(shí)入手，提升企業(yè)利潤(rùn)水平。設(shè)置具體目標(biāo)后，從市場(chǎng)層面，應(yīng)深耕市場(chǎng)、擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，加強(qiáng)執(zhí)行、提升企業(yè)市場(chǎng)口碑以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在具體目標(biāo)的引導(dǎo)下，平衡計(jì)分卡也應(yīng)確認(rèn)企業(yè)必須掌握的內(nèi)部活動(dòng)以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)注意的是，不同于傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)為企業(yè)獲得突破性業(yè)績(jī)的內(nèi)部流程是最關(guān)鍵的，內(nèi)部層面是平衡計(jì)分卡制訂的重中之重。具體內(nèi)部流程目標(biāo)包括：增強(qiáng)物流市場(chǎng)和產(chǎn)品銷售市場(chǎng)分析預(yù)判；開拓市場(chǎng)，加強(qiáng)與潛在合作伙伴溝通交流；提升客戶管理質(zhì)量；風(fēng)險(xiǎn)管理制度化；加速回款，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；強(qiáng)化合規(guī)意識(shí)，定期進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)；進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理，學(xué)習(xí)先進(jìn)，彌補(bǔ)不足。

從內(nèi)部流程目標(biāo)自然地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最后一組因素：提升員工綜合職業(yè)素養(yǎng)。平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面確立以下三個(gè)需求：加強(qiáng)培訓(xùn)，打造學(xué)習(xí)型組織；定期復(fù)盤，形成流程規(guī)范化手冊(cè)；加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)和完善，提升工作便利性。具體戰(zhàn)略分解如圖1所示。

3.確定各維度關(guān)鍵指標(biāo)

平衡計(jì)分卡應(yīng)設(shè)置具有可衡量性的指標(biāo)，這些指標(biāo)既包括反映結(jié)果的后評(píng)價(jià)指標(biāo)，也應(yīng)包括反映業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的領(lǐng)先指標(biāo)，兩類指標(biāo)相輔相成，促使平衡計(jì)分卡更有效地實(shí)施和應(yīng)用。某國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)置如表1所示。

表1 某國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)置

4.任務(wù)向下分解，責(zé)任落實(shí)到人

經(jīng)過(guò)各級(jí)討論，征求意見并最終設(shè)置完成具體目標(biāo)和指標(biāo)后，應(yīng)將平衡計(jì)分卡各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層分解，由公司至部門、子公司再到個(gè)人，各部門、各子公司也可以在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)各自的子平衡計(jì)分卡，最終將指標(biāo)分解至每個(gè)責(zé)任人。通過(guò)這種方式，強(qiáng)化全員對(duì)公司戰(zhàn)略的理解和認(rèn)識(shí)，使全公司形成一致合力，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.制訂行動(dòng)方案

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門、各子公司應(yīng)制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃。各部門、各子公司的工作計(jì)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密連結(jié)，并與企業(yè)簽訂經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書，以此作為各部門、各子公司考核的依據(jù)。

六、國(guó)際大宗商品貿(mào)易企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施保障

（一）制度保障

企業(yè)應(yīng)建立與平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系配套的管理制度，通過(guò)制度規(guī)范，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)和可衡量的指標(biāo)，將考核結(jié)果納入薪酬績(jī)效體系，通過(guò)定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)相結(jié)合、考核自評(píng)與外部評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮考核的獎(jiǎng)懲激勵(lì)和監(jiān)督保障作用，以考核強(qiáng)化個(gè)體對(duì)細(xì)分目標(biāo)的重視程度和推進(jìn)力度，繼而推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）體系保障

企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的推進(jìn)和實(shí)施，有賴于決策層強(qiáng)有力的支持，亦有賴于專門的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)推進(jìn)。最終的平衡計(jì)分卡確定由公司決策層親自把關(guān)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)成立專門的績(jī)效考核小組，由績(jī)效考核組織部門牽頭，其他各部門、各子公司負(fù)責(zé)人參與其中，績(jī)效考核小組具體負(fù)責(zé)收集匯總各部門考核資料、編制年度績(jī)效考核方案、組織對(duì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行審核討論、牽頭匯總考核結(jié)果、撰寫年度績(jī)效考核工作報(bào)告等工作，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的可操作性和激勵(lì)性，將考核體系切實(shí)落地實(shí)施，以達(dá)到預(yù)期效果。

（三）文化保障

企業(yè)應(yīng)從企業(yè)文化的角度入手，通過(guò)文化手冊(cè)、文化培訓(xùn)等多種形式，推廣對(duì)企業(yè)文化的宣貫，并不斷鞏固強(qiáng)化，以此來(lái)提高全員的戰(zhàn)略意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)提高全員的綜合素質(zhì)，提升員工的應(yīng)變能力，提高平衡計(jì)分卡績(jī)效管理過(guò)程中的反饋，保障其順利推進(jìn)，增強(qiáng)實(shí)施后期的改進(jìn)和完善，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

七、結(jié)語(yǔ)

信息時(shí)代，充分運(yùn)用信息自動(dòng)化手段、運(yùn)用科學(xué)的管理方法提升管理水平已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要發(fā)展趨勢(shì)。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種績(jī)效管理工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石，有助于企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)的難題，培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，值得企業(yè)深入探討并加以靈活運(yùn)用。