基于心理契約的航天企業(yè)員工滿意度研究

賈月、李忠艷 /北京航天試驗(yàn)技術(shù)研究所

隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)生存的外部經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境發(fā)生深刻變化，員工在企業(yè)管理中的價(jià)值逐漸凸顯，并占據(jù)越來越重要的地位。員工積極性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，決定了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。如何充分激勵員工，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)人力資源管理人員最大的難題和重點(diǎn)。研究表明，員工積極主動性的發(fā)揮與其滿意度密切相關(guān), 具有高滿意度的員工，其潛力發(fā)揮得越充分，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大。

受航天產(chǎn)業(yè)特殊性的影響，除了具備知識型員工的普遍特征外，航天企業(yè)從業(yè)者還有工程系統(tǒng)性較強(qiáng)、節(jié)點(diǎn)要求嚴(yán)格、工作壓力較大、必須依靠團(tuán)隊(duì)合作、可靠性與確保成功的要求高于創(chuàng)造性要求、對個(gè)體創(chuàng)新的態(tài)度較為保守、團(tuán)隊(duì)成員相對比較穩(wěn)定等特點(diǎn)。與此同時(shí)，絕大部分航天企業(yè)均為國企和央企，企業(yè)管理水平包括人力資源管理水平與社會上企業(yè)相比相對落后，使得航天企業(yè)員工在“高壓”狀態(tài)下滿意度普遍不高。

受傳統(tǒng)管理理念與思想的影響，我國航天企業(yè)目前存在不重視員工的工作環(huán)境建設(shè)、人與事匹配程度不夠關(guān)注、員工未能有效參與企業(yè)的經(jīng)營與管理決策、內(nèi)部溝通渠道不通暢、管理公平有待提升等問題。這些問題嚴(yán)重影響了航天企業(yè)的員工滿意度提升，使員工工作積極性受到很大影響，進(jìn)而影響到航天企業(yè)總體工作效率的提高與企業(yè)的長久發(fā)展。如何增強(qiáng)企業(yè)和員工之間的聯(lián)系，努力為員工提供優(yōu)異的工作環(huán)境，最大程度地提高員工滿意度，使其充分發(fā)揮主觀能動性，降低流失率，對快速發(fā)展且依賴高層次人才的航天企業(yè)來說，實(shí)踐意義不言自明。

一、航天企業(yè)員工滿意度問題及原因分析

1.薪資及福利制度不完善

（1）薪酬制度行業(yè)內(nèi)競爭力不高，高期望落空

薪酬是員工生活的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，是企業(yè)常用的員工激勵手段。作為老牌國企，航天企業(yè)在招聘時(shí)對新員工要求比較高，且相當(dāng)大一部分員工入職前就對航天企業(yè)的工資水平有了大致的了解。但同為航天企業(yè)，不同企業(yè)之間由于工作性質(zhì)不同，工資也有很大差異。入職前，員工會不自覺地將工資較高的航天企業(yè)的待遇作為自己入職后的工資期望，從而將高工資待遇列入自己與企業(yè)的心理契約中。入職后員工發(fā)現(xiàn)，企業(yè)提供的工資待遇未能達(dá)到自己的高期望，未能達(dá)到自己入職前心理契約中“預(yù)定”的目標(biāo)。

（2）薪酬制度橫向缺乏公平，薪酬考核制度不完善

航天企業(yè)員工一般受教育程度較高，對待遇公平的要求較高。同時(shí)，員工認(rèn)為，作為高科技、腦力密集的航天企業(yè)，應(yīng)該將個(gè)人能力與工作表現(xiàn)作為薪酬考核的主要依據(jù)。然而很多企業(yè)無法全面做到這一點(diǎn)，許多優(yōu)秀員工認(rèn)為自己履行了努力工作的義務(wù)，企業(yè)卻未能履行和提供承諾的相應(yīng)待遇的心理契約。此時(shí)，員工可能會感受到自己與企業(yè)的心理契約遭受違背，進(jìn)而調(diào)整自己的行為，不再積極工作，而是消極怠工，使得班組工作難以開展。

2.員工晉升渠道不公平

很多員工將晉升作為自己職業(yè)發(fā)展順利的標(biāo)志，因此，晉升機(jī)會與政策的公平性在很大程度上影響員工對企業(yè)公平的認(rèn)知，也影響到其對企業(yè)心理契約履行程度的感知。

作為高學(xué)歷、高科技人員，航天企業(yè)員工對成功和自我實(shí)現(xiàn)的要求較高，職位的高低直接預(yù)示著員工自我實(shí)現(xiàn)和成功的程度。航天企業(yè)員工晉升按照國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，有技術(shù)與管理2條渠道。技術(shù)晉升依照航天科技集團(tuán)職稱評審標(biāo)準(zhǔn)的要求開展，與員工學(xué)歷、工作時(shí)間、技術(shù)成果掛鉤；管理晉升即員工進(jìn)入企業(yè)管理崗位并獲得事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)，是對員工綜合能力的考評。

延續(xù)事業(yè)單位論資排輩的晉升風(fēng)格，部分航天企業(yè)在考慮晉升時(shí)，往往偏向選擇工作年限較長的員工。同時(shí)，各基層單位在選撥干部時(shí)，一般選擇內(nèi)部晉升，不會從其他同級基層單位“外聘”，所以，同一個(gè)企業(yè)員工，身處不同部門，獲得晉升的機(jī)會也不相同。這種狀況使得一些表現(xiàn)優(yōu)秀卻無法獲得晉升的員工產(chǎn)生失落感，進(jìn)而產(chǎn)生消極怠工的情緒。

3.員工自主工作權(quán)不足

員工都希望入職后可以有一定自主工作權(quán)利，合理安排工作與生活，將自己的所學(xué)盡情發(fā)揮，創(chuàng)新工作方法與途徑，在確保目標(biāo)的情況下靈活安排工作進(jìn)度。

航天企業(yè)對產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量、安全及保密要求尤為嚴(yán)格。在開展具體工作時(shí)，改變意味著風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)可能是巨大的成功隱患，因此，航天企業(yè)各個(gè)崗位都有固化的操作規(guī)定和實(shí)施要求，以保證產(chǎn)品和服務(wù)“萬無一失”。技術(shù)狀態(tài)的變化必須經(jīng)過嚴(yán)苛的風(fēng)險(xiǎn)分析與驗(yàn)證。所以即使員工有很好的建議和意見，也不可以直接用在實(shí)踐中，員工的創(chuàng)新需求無法及時(shí)滿足。

航天企業(yè)絕大部分的產(chǎn)品和服務(wù)是和其他航天企業(yè)密切合作的，對時(shí)間節(jié)點(diǎn)的要求比較嚴(yán)格，必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)圓滿完成相關(guān)工作。以上原因累加，決定了員工一方面不能按照自己的想法開展工作，必須按部就班完成各項(xiàng)工作任務(wù)；另一方面不能按照自己的時(shí)間安排工作，不論是周末還是節(jié)假日，只要有任務(wù)，必須白天晚上連軸轉(zhuǎn)，中間不可以間斷，這兩點(diǎn)就使得很多員工感覺工作比較被動。

4.員工參與管理認(rèn)同度低

質(zhì)量及其他管理體系原來越強(qiáng)調(diào)“全員積極參與”的重要性。而在實(shí)際管理中，由于缺乏執(zhí)行手段，很多航天企業(yè)在制度編制、目標(biāo)計(jì)劃制定、質(zhì)量安全管理等方面遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)全員參與。尤其是管理制度制修訂方面，很多企業(yè)的制度一些是依據(jù)上級相關(guān)制度而來，另外一些則完全由相關(guān)機(jī)關(guān)編寫，簡單郵件群發(fā)征詢基層員工意見，提交領(lǐng)導(dǎo)層會議討論確定。郵件群發(fā)存在征詢意見范圍覆蓋不足的問題；另一方面存在員工因?yàn)榉答仚C(jī)制不通暢或不愿實(shí)名提交意見而放棄發(fā)表看法的情況，使意見征詢流于形式。同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃等重大決策很少公開征求員工意見，使企業(yè)員工感覺企業(yè)不尊重自己的看法，員工參與感較低。

二、基于心理契約的員工滿意度提升建議

心理契約包含了組織與員工之間對相互義務(wù)與權(quán)力的理解，通過作用于員工的組織行為而影響企業(yè)整體資源能力的發(fā)揮，也會對企業(yè)的員工滿意度管理帶來諸多影響。航天企業(yè)可以從以下5方面努力，改善與員工心理契約關(guān)系，提高企業(yè)員工滿意度管理水平。

1.合理的薪酬福利體系

（1）拉開績效工資差距

公平性、合理性是薪酬制度制定的前提與基礎(chǔ)，只有公平合理的薪酬才能體現(xiàn)員工的工作價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其激勵作用。公平不等于無差別。在企業(yè)中，員工進(jìn)行相互間橫向比較時(shí)，應(yīng)根據(jù)工作業(yè)績體現(xiàn)公平性。在行業(yè)內(nèi)，崗位工作大致相同的情況下，員工的薪酬在同行業(yè)內(nèi)應(yīng)具有競爭力。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)崗位說明書，在崗位評估的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)、薪酬考核指標(biāo)與要求、薪酬等級，區(qū)分崗位價(jià)值，在基本工資固定的情況下，根據(jù)工作性質(zhì)與工作量，體現(xiàn)出崗位工作的區(qū)別，合理拉開崗位間績效工作差距，強(qiáng)調(diào)按勞分配的薪酬準(zhǔn)則，建立工作績效與薪酬間的對應(yīng)關(guān)系，使所得能夠最大程度上反映工作付出與成果，充分有效地發(fā)揮薪酬的調(diào)節(jié)作用，以保證企業(yè)和員工的可長期、快速發(fā)展。同時(shí)，定期根據(jù)企業(yè)崗位調(diào)整、盈利情況、物價(jià)水平等對崗位績效進(jìn)行調(diào)整，使薪酬制度保持合理性。

（2）創(chuàng)新福利政策

80后、90后員工逐漸成為企業(yè)的中流砥柱，作為新時(shí)代員工，他們在關(guān)注絕對報(bào)酬的同時(shí)也關(guān)注相對報(bào)酬，在看重工資收入的同時(shí)更加注重休假、醫(yī)療保障、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動等福利。以往福利制度更傾向于直觀的薪酬，而忽略了較為隱性的福利待遇。但新時(shí)代員工文化程度較高，價(jià)值觀念復(fù)雜，對工作和生活有著不同以往的認(rèn)知，對工作報(bào)酬有著多元化的訴求。他們越來越多地將目光移向勞動綜合所得，而不是僅僅聚焦于工資數(shù)字的大小。除法定的企業(yè)一般化福利外，企業(yè)還可以通過完善食堂、健身休閑、圖書館、班車，或是為員工提供更多提供培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會、職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和心理健康咨詢，亦可以包括組織公司各類球賽、運(yùn)動會、節(jié)日慶祝等活動，豐富新時(shí)代員工對綜合所得的感知與需要。

2.強(qiáng)化職業(yè)生涯發(fā)展管理

（1）職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)

職業(yè)生涯是人生歷程的重要組成部分，在個(gè)體的生涯中占據(jù)核心與關(guān)鍵的位置，人生理想、遠(yuǎn)大抱負(fù)均根植于職業(yè)生涯發(fā)展之中。職業(yè)生涯的成敗，一方面取決于員工個(gè)人對職業(yè)的探索精神，另一方面也受到其所在企業(yè)制度的影響。高的薪酬福利無疑可以留住一部分員工，但對很多人來說，職業(yè)發(fā)展與提升的機(jī)會，更能使員工感到滿意，從而留住優(yōu)秀員工為企業(yè)工作。

員工初入職場時(shí)可能對自己的職業(yè)發(fā)展并沒有明確清晰的規(guī)劃。針對這種情況，企業(yè)應(yīng)充分利用團(tuán)體培訓(xùn)和“師帶徒”的形式，對具有不同特點(diǎn)和特長的員工，提供針對性的指導(dǎo)與建議，使員工形成職業(yè)生涯規(guī)劃的意識，幫助其合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，使其少走彎路，盡快達(dá)到職業(yè)目標(biāo)。通過職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，能夠使員工形成與企業(yè)發(fā)展前景一致的前進(jìn)方向，同時(shí)提高員工對企業(yè)的整體滿意度。在員工初入職時(shí)，詳細(xì)講解公司職業(yè)發(fā)展通道與要求，使員工將自己的發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)契合，與企業(yè)一起努力，實(shí)現(xiàn)共同成長。在員工正式進(jìn)行工作狀態(tài)后，人力資源部門應(yīng)根據(jù)每年員工考核情況，對員工的個(gè)人成長與職業(yè)能力變化進(jìn)行評估，并將結(jié)果告知員工，使員工可以有機(jī)會根據(jù)崗位工作情況與個(gè)人能力的提升，對自己的規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)修正，使發(fā)展愿望合理可行，不會因職業(yè)生涯受挫而影響對企業(yè)滿意度的感知與評價(jià)。

（2）增加職業(yè)晉升渠道

除技術(shù)、管理2個(gè)晉升渠道外，航天企業(yè)應(yīng)逐步完善“技術(shù)指揮線”制度，為在崗位技術(shù)工作取得一定成就又無法在管理職務(wù)上實(shí)現(xiàn)晉升的員工創(chuàng)造另一條“技術(shù)+管理”上升渠道。技術(shù)指揮線和管理指揮線對應(yīng)，是在行政指揮管理崗之外，為技術(shù)人員量身打造的另一條管理線，根據(jù)不同的工程職稱要求，設(shè)置不同技術(shù)領(lǐng)域的主任工程師、副主任工程師，并給予相關(guān)職務(wù)補(bǔ)貼。航天企業(yè)可以結(jié)合現(xiàn)階段質(zhì)量、安全管理的需要，在工藝、產(chǎn)品保證、標(biāo)準(zhǔn)化、安全等多個(gè)方面設(shè)置技術(shù)管理崗，為技術(shù)人員提供更多平等的晉升路徑，有效解決技術(shù)人員發(fā)展前景太短、缺乏晉升渠道的問題，調(diào)動技術(shù)人才的積極性的同時(shí)提高工作滿意度。

3.實(shí)行員工參與式管理

員工參與企業(yè)管理，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的尊重與信任，尤其是對思想活躍、追求成功的新生代員工而言，能夠充分參加企業(yè)管理，可使他們發(fā)自內(nèi)心地感知自己是企業(yè)的一部分，從而主動積極地投入工作，自覺履行與企業(yè)的心理契約，保持長期穩(wěn)定的忠誠度。企業(yè)要不斷完善現(xiàn)有制度，制訂員工參與管理的依據(jù)，使員工“名正言順”地參與管理；同時(shí)，積極搭建員工參與管理的平臺，創(chuàng)造員工參與管理的機(jī)會，使員工更多地參與到企業(yè)的經(jīng)營與管理中來，從而提高其工作滿意度。

（1）建立鼓勵員工參與的制度

員工長期奮戰(zhàn)在企業(yè)第一線，對如何開展工作以及工作中存在的問題有著深刻的認(rèn)識，往往能提出很多有用的意見。企業(yè)通過合理化建議、管理創(chuàng)新等活動，積極采納員工提出的意見和建議，可以取得良好的效果。同時(shí)，企業(yè)根據(jù)解決問題的情況，提高針對性建議的獎勵額度，擴(kuò)大獎勵的范圍，一方面使員工本人保持繼續(xù)提意見的積極性，另一方面也提高其他員工提出意見和建議的主動性，鼓勵員工愿意對管理中的問題進(jìn)行思考，從而積極地參與管理。

（2）搭建員工參與管理的平臺

開放平等的溝通渠道可以有效提升企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)水平，促進(jìn)建立友善、和諧的上下級及同事關(guān)系，增強(qiáng)員工對心理契約發(fā)展維度的滿意度。企業(yè)應(yīng)在鞏固現(xiàn)有溝通平臺的同時(shí)，擺脫郵件征集意見的束縛，合理利用各種內(nèi)部溝通機(jī)制，利用好黨員民主生活會、工會職代會、合理化建議等現(xiàn)有方法，以所長接待日、所領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會等方式實(shí)現(xiàn)與企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的對話，集中各機(jī)關(guān)力量，逐步解決員工反應(yīng)的突出問題，讓員工真正感受到自己在參與企業(yè)的管理與發(fā)展，形成一種“規(guī)矩大家定，制度大家守”的企業(yè)家庭氛圍。

同時(shí)，借助微信、微博等新型溝通渠道，以輕松、平等的方式獲取員工的意見和建議，將外部工具轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)平行溝通、提高員工管理話語權(quán)案的平臺，為員工參與管理提供便利，讓員工直觀體驗(yàn)到企業(yè)對他們的關(guān)注與支持。開放平等的溝通方式體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)懷，是實(shí)現(xiàn)程序公平的重要保障之一，可以使員工與企業(yè)靠得更近，強(qiáng)化員工與企業(yè)間的感情溝通與聯(lián)系，這對員工心理契約的維護(hù)與滿意度的提升都有著積極的促進(jìn)作用。

4.提供自主創(chuàng)新機(jī)會

（1）提供技術(shù)創(chuàng)新基金

員工在實(shí)際工作開展中會對如生產(chǎn)工藝調(diào)整、工裝改進(jìn)、流程優(yōu)化產(chǎn)生等有各種想法，而往往這些方面在以往的工作中已經(jīng)固化為技術(shù)指標(biāo)，形成制度性要求，出于質(zhì)量與安全的要求，不能輕易變更。隨著技術(shù)的發(fā)展和認(rèn)知的提高，一些固化的指標(biāo)會過時(shí)，阻礙現(xiàn)有工作水平的提高。企業(yè)可以設(shè)立創(chuàng)新基金，提供小額資金支持，讓員工有機(jī)會在工作之余運(yùn)用企業(yè)資源，把工作中小發(fā)明、小革新的想法放到實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行驗(yàn)證，從而將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而員工一旦將所想變?yōu)樗?，一方面可以改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有工作模式與方法，另一方面也可以充分實(shí)現(xiàn)自身創(chuàng)新的需求與愿望，激發(fā)其產(chǎn)生更多積極創(chuàng)新思維的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工滿意度提升的目標(biāo)。

（2）提高工作安排的自主權(quán)

企業(yè)在制定年度重點(diǎn)工作計(jì)劃時(shí)，應(yīng)逐級確認(rèn)，由所有實(shí)施部門共同對工作任務(wù)進(jìn)行分解，尊重基層部門的時(shí)間安排意見，照顧基層單位的實(shí)施需求，在保證按節(jié)點(diǎn)完成工作任務(wù)的同時(shí)，提高基層單位員工工作安排的自主與靈活性，而非由機(jī)關(guān)直接一錘定音。并及時(shí)將確認(rèn)后的工作內(nèi)容和要求逐級向下傳遞，使各級人員提前知曉具體節(jié)點(diǎn)和安排，提高員工自主工作的滿意度。

5.實(shí)施全程心理契約管理

企業(yè)應(yīng)緊跟時(shí)代發(fā)展，在認(rèn)真履行最初承諾的同時(shí)，也根據(jù)社會環(huán)境的變化與及企業(yè)自身的調(diào)整，逐步修正與員工間的心理契約內(nèi)容，將心理契約的維護(hù)貫穿員工滿意度提升全過程，使兩者互為補(bǔ)充、互相促進(jìn)，從而在心理契約不斷達(dá)到平衡的同時(shí)，提高員工的整體滿意度。

（1）招聘階段，創(chuàng)建信守心理契約的基礎(chǔ)

為了增強(qiáng)企業(yè)招聘競爭性，大多數(shù)企業(yè)都會設(shè)計(jì)制作專門的招聘材料，甚至?xí)诮榻B材料、招聘講解中故意夸大企業(yè)的實(shí)力與待遇，或者對應(yīng)聘者做出不負(fù)責(zé)任的承諾。應(yīng)聘者會據(jù)此行成對企業(yè)最初的期望，并將其納入到其與企業(yè)之間的心理契約中。同時(shí)，應(yīng)聘者也會綜合其以往經(jīng)歷、網(wǎng)絡(luò)中搜集到的信息、親朋好友的影響等諸多因素，進(jìn)而對其即將進(jìn)入的企業(yè)形成先入為主的個(gè)人主觀印象。航天企業(yè)近十幾年高速發(fā)展，吸引了大批的人才加入，是“高大上”的行業(yè)之一，因此，在應(yīng)聘航天企業(yè)時(shí)，應(yīng)聘者可能會將所有航天企業(yè)與“高科技、高收入、好前途……”等直接劃等號，從而形成較高的期望值。

在招聘過程中，行業(yè)企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)招聘的人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制作清晰明白的招聘材料，如實(shí)介紹企業(yè)背景與工作方面的相關(guān)信息，明確解答應(yīng)聘者針對個(gè)人期望提出的問題。避免求職者產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，使其與企業(yè)建立合理的心理契約，確保其在工作中不會因感知到心理契約的破裂與違背，而影響其對員工滿意度的評價(jià)。

（2）工作適應(yīng)階段，修正和加強(qiáng)心理契約

新員工進(jìn)入航天企業(yè)后，不能一開始就承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的重要工作，而是要給老職工做輔助性工作，通過一定時(shí)間的熟悉，才可以獨(dú)立完成工作。對于心懷“航天報(bào)國”志向的高學(xué)歷人才來說，可能會產(chǎn)生大材小用的心理，因而情緒低落。因此，為了幫助新員工快速融入并適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、順利完成心理契約過度與調(diào)整，企業(yè)人力資源部門應(yīng)統(tǒng)一安排管理與技術(shù)過硬的老員工，與新入職員工建立“師徒”關(guān)系，為員工選定固定的負(fù)責(zé)人，明確師傅對徒弟的義務(wù)與責(zé)任，對師傅進(jìn)行適當(dāng)?shù)木衽c工資獎勵，提高師傅的工作認(rèn)真程度。同時(shí)，及時(shí)開展新員工的入職培訓(xùn)與新老員工交流，使員工更多地了解企業(yè)，及時(shí)對心理契約內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充與修正。

（3）工作階段，維護(hù)和調(diào)整心理契約

新員工從走上工作崗位到全身心適應(yīng)崗位工作，再到感知到心理契約的不完全履行，稱為心理契約的調(diào)整與穩(wěn)定期。為了穩(wěn)定員工的心理契約，使其不斷達(dá)到平衡，企業(yè)可以采取一些措施，在心理契約的穩(wěn)定期及時(shí)開展員工心理契約維護(hù)工作。一旦有員工出現(xiàn)特長與工作崗位不匹配、員工積極性不高的情況，企業(yè)不能用“都是為企業(yè)做貢獻(xiàn)”的大道理，拒絕員工換崗，而應(yīng)在充分溝通與評估的基礎(chǔ)上，采取談心、培訓(xùn)、調(diào)崗等方式，幫助員工與崗位適配，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（4）“離職”階段，檢查與修復(fù)心理契約

“離職”兩個(gè)字加引號，指的是員工因遭受心理契約的違背，產(chǎn)生離職的想法，但未真正離職離開企業(yè)的這段時(shí)期。企業(yè)應(yīng)在察覺到員工有離職傾向，或者接到員工離職請求時(shí)，派出專人與其進(jìn)行交流。因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，員工離職直接敲響了員工滿意度管理的“警鐘”，說明企業(yè)相關(guān)管理中出現(xiàn)了問題。在與即將離職者進(jìn)行溝通時(shí)，企業(yè)不能視對方為“背叛者”，言語或行為中產(chǎn)生不耐煩或敵視心理，而應(yīng)該繼續(xù)視其為平常同事，心平氣和地詢問其離開的原因，征詢其對企業(yè)員工滿意度的意見與建議，掌握員工滿意度管理的真實(shí)信息，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，為員工滿意度改進(jìn)與提升提供切入點(diǎn)。如果能對癥下藥，積極誠懇地解釋員工遭遇的問題與困惑，員工可能會覺得自己心理契約破裂的主要問題已經(jīng)解決，就此打消了辭職的打算，企業(yè)就可以避免員工流失，同時(shí)獲得提升員工滿意度的機(jī)會。