基于價值鏈的公司成本控制現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化

劉 偉

（北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院財務(wù)處，北京 100042）

0 引言

價值鏈分析就是從整個價值鏈角度對企業(yè)價值活動進(jìn)行分析，找到價值增值活動和不增值活動，其目的不僅僅是最大限度地提高企業(yè)利潤，更是通過分析來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)、外部資源，提高資源利用效率，保持企業(yè)價值鏈最優(yōu)，獲得長久的競爭優(yōu)勢［1］。通過價值鏈分析，將價值鏈與成本控制有機(jī)結(jié)合，改進(jìn)公司現(xiàn)行的成本控制方式，使得公司能夠更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。改進(jìn)后的成本控制方式能夠全面、及時、準(zhǔn)確地反映企業(yè)成本信息，對成本進(jìn)行有效管控，幫助企業(yè)作出合理決策，提升核心競爭力。

1 概念界定與理論基礎(chǔ)

相對于傳統(tǒng)成本控制的靜態(tài)管理，價值鏈成本控制則是一種開放和動態(tài)的管理。價值鏈管理能夠使企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地。價值鏈理論可以為企業(yè)成本控制提供更加科學(xué)的分析方法和更為廣闊的研究空間。

1．1 價值鏈概念

價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)研發(fā)、采購、制造、銷售以及運(yùn)輸?shù)雀鞣N活動的集合體，所有這些活動都可以用一個鏈條來表示。企業(yè)價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈。企業(yè)外部價值鏈包括行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈管理就是對價值鏈的各個部分進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)，消除弱勢環(huán)節(jié)，以此來提高企業(yè)競爭力，推進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，讓價值得以增長。理論上，企業(yè)各個環(huán)節(jié)的活動都會對產(chǎn)品產(chǎn)生增值，有助于提升企業(yè)的效益，而價值鏈就是這種價值形成和增值的過程。

1．2 成本控制概念

成本控制是指為了保證企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長，對成本進(jìn)行全面綜合的控制。廣義的成本控制既指在成本發(fā)生過程中的控制，又指在成本發(fā)生之前的計劃決策階段、研發(fā)階段和成本發(fā)生之后的二次控制。

1．3 價值鏈成本控制內(nèi)涵

在企業(yè)價值鏈中，各個活動都是相互關(guān)聯(lián)的。一個活動與另一個活動的關(guān)聯(lián)稱為 “聯(lián)結(jié)” ，這種聯(lián)結(jié)包含企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，以及企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游客戶的關(guān)系。價值鏈成本控制就是以企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化為原則，以價值鏈理論為指導(dǎo)，運(yùn)用各種成本控制方法，對企業(yè)內(nèi)、外部各項活動之間的關(guān)系進(jìn)行分析評價，采取有效的管理行為，以達(dá)到加強(qiáng)優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)和減少劣勢價值鏈環(huán)節(jié)的目的，使得價值鏈上的各項作業(yè)能夠產(chǎn)生共同價值，促使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢［2］。

2 公司成本控制現(xiàn)狀

對于制造企業(yè)來說，成本就是企業(yè)的命脈。企業(yè)控制成本的目的是為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。成本控制不是成本避免。為此，需要通過對公司成本控制人員、采購成本控制、人工成本控制、期間費(fèi)用控制等方面進(jìn)行現(xiàn)狀分析。

2．1 成本控制人員

通過研究公司現(xiàn)在的管理模式發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)階段成本控制工作主要是由財務(wù)部門開展的，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人也是成本控制負(fù)責(zé)人。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人會定時與各車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，商討費(fèi)用支出問題。

2．2 采購成本控制

公司在采購原材料之前，要對供應(yīng)商進(jìn)行審核，與供應(yīng)商簽訂合同以保障原材料的價格和質(zhì)量，在事前控制了風(fēng)險。在公司資金允許的情況下，公司會采購一車原材料，這樣能夠以較低的價格購買。

2．3 人工成本控制

公司對人工成本控制的方式是裁員、讓員工兼任多崗位工作和減少加班時間。例如，研發(fā)部門的研發(fā)人員兼任車間生產(chǎn)檢驗員，公司近三年沒有招聘新員工，隨著一批老員工退休，公司人員逐漸減少。

2．4 期間費(fèi)用控制

公司對期間費(fèi)用的控制是通過嚴(yán)格審核管理費(fèi)用和降低銷售費(fèi)用進(jìn)行的。公司所有的管理費(fèi)用都需要報批總經(jīng)理審核，這樣就控制了期間費(fèi)用。

3 公司成本控制存在的問題

公司現(xiàn)階段成本控制方法是運(yùn)用傳統(tǒng)的成本控制方法，沒有對成本的來源進(jìn)行深入分析，所以采取的成本控制手段也收效甚微。同樣在采購成本控制、生產(chǎn)成本控制、庫存成本控制、期間費(fèi)用成本控制等方面存在一系列的問題。

3．1 采購成本預(yù)算管理不完善

公司在采購原材料時，對于常用的原材料，有時會較大規(guī)模地采購，存在采購成本預(yù)算管理不完善的問題。有些原材料是易揮發(fā)的液體，長時間庫存會發(fā)生自然損耗現(xiàn)象，而公司對于自然損耗和高價采購的平衡點并沒有很好地計算其中成本需求，導(dǎo)致采購成本一直居高不下，造成不必要的費(fèi)用。原材料的采購分為常用和不常用。常用就多采購，不常用就接到訂單后現(xiàn)采購。根據(jù)當(dāng)時的市場價格采購，可能會產(chǎn)生過高的采購成本，所以公司總體采購成本一直較高［3］。

3．2 生產(chǎn)成本核算方法具有局限性

公司的生產(chǎn)成本核算方法主要有兩種：一是成本法，二是品種法。采用成本法核算的內(nèi)容分為原材料、直接人工和制造費(fèi)用3個部分。管理者不能從傳統(tǒng)的成本中獲得制造環(huán)節(jié)的信息，而產(chǎn)品是經(jīng)過制造環(huán)節(jié)完成的。產(chǎn)品成本必須具有環(huán)節(jié)信息，然而在現(xiàn)階段公司的成本中，原材料費(fèi)、直接人工費(fèi)、制造費(fèi)用等被一組總括的數(shù)據(jù)反映了，并且局限于此，難以繼續(xù)實施對制造環(huán)節(jié)情況的追溯。品種法就是以產(chǎn)品品種作為核算單位，把成本分配到每一種產(chǎn)品上，其成本的核算內(nèi)容主要為直接成本、輔助成本、制造費(fèi)用和期間費(fèi)用四大部分。在使用品種法進(jìn)行核算的時候，由于公司產(chǎn)品數(shù)量太多，所以肯定會造成核算不準(zhǔn)確的情況。

3．3 庫存成本控制缺乏有效管理

在庫存管理方面，公司在倉庫管理上并沒有形成成本控制系統(tǒng)。公司共有三個倉庫，兩個倉庫存放成品，一個倉庫存放原材料。只有兩個倉庫管理員，其中一個管理員管理兩個倉庫。倉庫管理員知識水平有限，并且沒有形成信息化管理，出庫單和入庫單的填制還采用手工填制的方法。公司對成品庫存和存貨的儲存期都沒有相關(guān)的規(guī)定，有些原材料一般都是在下訂單時匹配到位。總的來說，公司對庫存成本控制缺乏有效管理。

3．4 營業(yè)費(fèi)用成本控制不合理

公司現(xiàn)階段營業(yè)費(fèi)用包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵費(fèi)、物料消耗費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)等。由于公司的生產(chǎn)銷售模式是自產(chǎn)自銷，所以產(chǎn)品的包裝和運(yùn)輸工作都是由公司自己負(fù)責(zé)的。公司僅有一輛貨車，只能負(fù)責(zé)市區(qū)內(nèi)小批量產(chǎn)品的運(yùn)輸，而公司主要銷售市場是市外地區(qū)，與物流公司建立良好的合作關(guān)系是十分必要的。由于公司現(xiàn)階段沒有與物流公司建立長期的合作關(guān)系，所以不能取得較低的物流價格。為了降低公司期間費(fèi)用，應(yīng)該從獲得較低的物流價格開始。

4 公司內(nèi)部價值鏈優(yōu)化

在對公司成本控制存在的問題進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化是公司成本控制的重點。只有完善公司內(nèi)部的成本控制，才能降低企業(yè)成本，才能為外部價值鏈的改進(jìn)做好準(zhǔn)備。通過分析公司內(nèi)部價值鏈找到增值環(huán)節(jié)與低效不增值環(huán)節(jié)，對價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，有利于降低成本。一方面，要對增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高工作效率，創(chuàng)造更多價值；另一方面，要消除不增值環(huán)節(jié)，減少資源浪費(fèi)。

4．1 規(guī)范采購流程

降低采購成本可以直接減少公司的現(xiàn)金流出。優(yōu)化采購流程要求合理安排采購的時間及批次，降低采購費(fèi)用和倉儲成本。從客戶下單到生產(chǎn)，采購流程煩瑣耽誤了大量時間。要優(yōu)化采購流程，就要找到采購環(huán)節(jié)的漏洞。公司的采購流程問題主要體現(xiàn)為采購流程復(fù)雜、采購效率低。主要有兩個原因：一是沒有建立原材料數(shù)據(jù)庫，想要知道原材料的庫存還需要生產(chǎn)部門一一核對；二是沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商的管理不到位［4］。建立原材料數(shù)據(jù)庫可使各部門從數(shù)據(jù)庫直接看到原材料的庫存情況，減少各部門檢查和溝通的時間。在供應(yīng)商管理方面，建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，收錄供應(yīng)商信息和物流公司信息，在采購之前對供應(yīng)商進(jìn)行對比分析，合理選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商。

4．2 優(yōu)化生產(chǎn)成本控制方法

對于制造業(yè)企業(yè)來說，經(jīng)營活動的成本大都集中在產(chǎn)品的制造過程中，可以通過作業(yè)成本法對作業(yè)流程進(jìn)行改進(jìn)。作業(yè)成本法就是把公司的生產(chǎn)活動劃分為各項作業(yè)，找到各項作業(yè)的成本動因，對成本動因進(jìn)行分析，劃分為各項作業(yè)的生產(chǎn)活動更加具體，有利于識別出增值的和非增值的作業(yè)，對公司的資源與產(chǎn)品耗費(fèi)進(jìn)行重新分配形成產(chǎn)品成本。這樣的成本分配方法可以追本溯源，用這種方法進(jìn)行成本的預(yù)算、核算、控制和評價，能夠使公司的成本計算比傳統(tǒng)的成本計算方法更加準(zhǔn)確和詳細(xì)，結(jié)合價值鏈的分析對整個價值鏈上的成本進(jìn)行控制。

4．3 控制營銷成本

為了在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該了解消費(fèi)者的需求，提供具有品牌化和競爭力的產(chǎn)品。企業(yè)雖然不可能在大型的市場中了解客戶，但是可以通過客戶的需求對市場進(jìn)行細(xì)分。這就要求企業(yè)了解自己的客戶，以銷售來拉動內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)，使研發(fā)能夠充分滿足消費(fèi)者的需求，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，并在生產(chǎn)中對成本進(jìn)行逐一分解，以此來降低客戶成本，以達(dá)到提高顧客忠誠度的目的。

4．4 控制企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本

建立預(yù)算系統(tǒng)。做好全面預(yù)算管理能夠使公司的各相關(guān)職能更好地銜接起來。預(yù)算具有導(dǎo)向性和保障性，能夠保障公司核心業(yè)務(wù)的開展，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。為了保障預(yù)算執(zhí)行的效果，各部門應(yīng)該嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行。

建立管理制度。在公司現(xiàn)階段的管理過程中，人情比制度影響更大，人情化嚴(yán)重影響了公司各項業(yè)務(wù)的開展，因此打破人情化勢在必行。建立各種規(guī)章制度、設(shè)立考核機(jī)制能夠有效地打破人情化的影響。如果所有員工都按照公司的規(guī)定辦事、工作，那么公司的運(yùn)營效率就會更高，生產(chǎn)就會更好。

購買ERP系統(tǒng)，使企業(yè)管理現(xiàn)代化。ERP系統(tǒng)能夠管控公司整體運(yùn)作，可以優(yōu)化內(nèi)部流程及管理，提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)管理更加現(xiàn)代化。

5 公司外部價值鏈優(yōu)化

對公司內(nèi)部價值鏈進(jìn)行優(yōu)化的同時，也應(yīng)對公司外部價值鏈進(jìn)行優(yōu)化。

5．1 優(yōu)化橫向價值鏈

對于橫向價值鏈的優(yōu)化，可以采用標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，尋找競爭對手的競爭優(yōu)勢也就是關(guān)鍵的增值環(huán)節(jié)，找到公司的競爭劣勢并改進(jìn)。標(biāo)桿的選擇一般應(yīng)為行業(yè)內(nèi)的直接競爭對手，比如相同的產(chǎn)品或者是相同的市場。在收集競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的時候，還應(yīng)該關(guān)注客戶對競爭對手的評價與反饋，分析產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，以對手為目標(biāo)改進(jìn)企業(yè)自身缺點。企業(yè)必須加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、采購等方面的建設(shè)，不斷降低原材料的成本費(fèi)用，注入一定的創(chuàng)新因素，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化成本管理方法［5］。在成本控制方面，可以通過集中采購來降低成本。在生產(chǎn)方面，可以引進(jìn)一些新設(shè)備來提高生產(chǎn)效率。采用標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，不能一成不變地完全復(fù)制其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，而是要根據(jù)企業(yè)自身特點，找到適合自己的低成本競爭優(yōu)勢。

5．2 優(yōu)化縱向價值鏈

與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)該選擇能夠滿足企業(yè)需求的供應(yīng)商，并與之建立長期合作關(guān)系。這樣不僅能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行資源互補(bǔ)，提高價值鏈運(yùn)作效率，還能夠提高公司抗風(fēng)險能力，保障公司安全生產(chǎn)。

與供應(yīng)商建立信息共享平臺。公司可以對原材料的需求進(jìn)行預(yù)測，制定生產(chǎn)計劃，并將生產(chǎn)計劃提供給供應(yīng)商，以便加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。

6 結(jié)語

通過分析公司的成本控制現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)階段的成本控制存在的問題主要是采購成本預(yù)算管理不完善、生產(chǎn)成本核算方法具有局限性、庫存成本控制缺乏有效管理、營業(yè)費(fèi)用成本控制不合理等。針對公司現(xiàn)階段成本控制存在的問題，從公司內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個方面識別和分析，提出了優(yōu)化措施。通過對公司價值鏈成本控制分析和優(yōu)化，改善了公司成本控制現(xiàn)狀，完善了公司成本控制制度和體系，使公司成本控制更加科學(xué)、合理，提高了企業(yè)的競爭力。