美日金融控股公司發(fā)展現(xiàn)狀及啟示

宋慧中 梁洪泉 孫雪松

金融控股公司作為可承載多種業(yè)務(wù)與職能的組織模式，其優(yōu)勢(shì)在于可形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。一方面，在母公司層面整合調(diào)配資金、技術(shù)、人員等資源，共享基礎(chǔ)設(shè)施、關(guān)聯(lián)信息，可促進(jìn)跨業(yè)創(chuàng)新、降低成本、提升效率、控制風(fēng)險(xiǎn)，形成較強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)；另一方面，對(duì)于客戶來說，可獲得一站式金融服務(wù)，降低交易成本。而其弊端在于，子公司之間很容易造成風(fēng)險(xiǎn)傳染，有關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)公司的內(nèi)部管理和外部監(jiān)管提出了更高的要求。

我國(guó)對(duì)金融控股公司的探索已有三十余年，多種類型的金融控股公司陸續(xù)嶄露頭角。2020年9月，經(jīng)國(guó)務(wù)院同意，由中國(guó)人民銀行正式發(fā)布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》，規(guī)范對(duì)金融控股公司的管理，并明確了中國(guó)人民銀行對(duì)金融控股公司的監(jiān)管職責(zé)。與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體金融控股公司百余年的發(fā)展歷史相比，我國(guó)無論是金融控股公司的內(nèi)部運(yùn)行還是外部監(jiān)管，都還處于摸索階段，廣泛借鑒各國(guó)金控業(yè)態(tài)積累的成熟經(jīng)驗(yàn)，對(duì)推動(dòng)我國(guó)金控公司良性發(fā)展有一定的啟示意義。

美日兩國(guó)金融控股公司發(fā)展現(xiàn)狀

美國(guó)金融控股公司的發(fā)展歷史及特點(diǎn)

發(fā)展歷史。美國(guó)金融業(yè)經(jīng)歷了“自然混業(yè)經(jīng)營(yíng)——嚴(yán)格分業(yè)經(jīng)營(yíng)——法律約束下的混業(yè)經(jīng)營(yíng)”三個(gè)階段，金融控股公司逐步走向成熟（鄭鑫，2010）。

自然混業(yè)經(jīng)營(yíng)階段。20世紀(jì)初期，政府禁止聯(lián)邦注冊(cè)銀行開展除承銷公司及政府債券以外的證券業(yè)務(wù)。為適應(yīng)客戶需求的多元化趨勢(shì)，有效規(guī)避監(jiān)管規(guī)則，美國(guó)一些大型銀行通過參控股的方式設(shè)立了關(guān)聯(lián)公司，銀行在開展存貸款業(yè)務(wù)的同時(shí)，也涉足證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了混業(yè)經(jīng)營(yíng)?；ㄆ煦y行的前身——國(guó)民城市銀行就是當(dāng)時(shí)的代表，成為美國(guó)金融控股公司的雛形。

嚴(yán)格分業(yè)經(jīng)營(yíng)階段。1929年股市暴跌后，由于之前大量銀行資金流入股市，引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致將近11000家銀行倒閉或被兼并，占美國(guó)銀行整體的40%多，混業(yè)經(jīng)營(yíng)被認(rèn)為是危機(jī)原罪。為挽救金融業(yè)，美國(guó)先后通過了《銀行法》（1933年）、《證券交易法》（1 9 3 4 年）、《投資公司法》（1940年）（申法賀，2016），這些法案的核心是將銀行、保險(xiǎn)、證券等分開經(jīng)營(yíng)，避免銀行資金流入高風(fēng)險(xiǎn)的證券市場(chǎng)，由此形成了分業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。

法律約束下的混業(yè)經(jīng)營(yíng)階段。20世紀(jì)80年代，國(guó)際金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以德國(guó)的全能型銀行及日本的金融控股公司為代表的多元混業(yè)經(jīng)營(yíng)體給美國(guó)嚴(yán)格分業(yè)監(jiān)管制度下的單一銀行帶來極大沖擊。同時(shí)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)，客戶對(duì)獲得綜合金融服務(wù)的需求越來越強(qiáng)烈，非銀行金融機(jī)構(gòu)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷搶占商業(yè)銀行的存貸款市場(chǎng)，擠壓其生存空間。在多種因素的驅(qū)動(dòng)下，政府對(duì)金融業(yè)的監(jiān)管有所松動(dòng)。1998年，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并為花旗集團(tuán)，成為世界上最大的金融服務(wù)公司。1999年，《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》頒布，正式確立了金融控股公司的合法地位，金融控股公司成為綜合經(jīng)營(yíng)的典型模式。

市場(chǎng)準(zhǔn)入。美國(guó)的金融控股公司有較高的市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》規(guī)定，申請(qǐng)成立金融控股公司，需滿足三方面條件：第一，資本良好。提交申請(qǐng)的公司所控制的存款類機(jī)構(gòu)資本充足率在10%以上，核心資本充足率在6%以上。第二，管理良好。申請(qǐng)公司所控制的存款類機(jī)構(gòu)的CAMELS評(píng)級(jí)應(yīng)達(dá)到2級(jí)以上。第三，社會(huì)信譽(yù)良好。申請(qǐng)公司最新的《社區(qū)再投資法》評(píng)級(jí)為良好以上。

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍?！督鹑诜?wù)現(xiàn)代化法案》規(guī)定金融控股公司可從事業(yè)務(wù)為“性質(zhì)上屬于金融業(yè)務(wù)、附屬于一項(xiàng)金融業(yè)務(wù)、作為一項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的補(bǔ)充”。金融控股公司不可以從事非金融業(yè)務(wù)，若金融控股集團(tuán)的發(fā)起公司是一家非金融機(jī)構(gòu)，則可保留非金融業(yè)務(wù)最長(zhǎng)15年，但需要保證其金融業(yè)務(wù)年毛收入占總收入的85%以上。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，美國(guó)金融控股公司并不追求打造全業(yè)務(wù)覆蓋式的“金融超市”，而是注重“精”“?！眹@核心業(yè)務(wù)收購(gòu)相應(yīng)業(yè)務(wù)子公司。例如，貝萊德集團(tuán)圍繞其最為重視的被動(dòng)型投資產(chǎn)品，收購(gòu)、兼并的子公司大多與相關(guān)行業(yè)資源、關(guān)鍵技術(shù)有關(guān)。

組織模式。美國(guó)的金融控股公司的組織模式以純粹型為主。此類金融控股公司的母公司僅作為公司的經(jīng)營(yíng)決策與制定者，負(fù)責(zé)從事產(chǎn)權(quán)管理和重大資產(chǎn)的投資運(yùn)作，通過收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓和對(duì)子公司的控制權(quán)，達(dá)到控制其重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的，具體金融業(yè)務(wù)通常由控股子公司開展。各個(gè)子公司負(fù)責(zé)做好專業(yè)領(lǐng)域的金融產(chǎn)品研發(fā)和渠道拓展，母公司利用子公司業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性搭建一體化的金融服務(wù)平臺(tái)。母公司一般主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理，以業(yè)務(wù)板塊為核心，整合子公司進(jìn)行聯(lián)合營(yíng)銷、客戶共享、資源互用和協(xié)同展業(yè)。母公司不參與子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，子公司負(fù)責(zé)某一類金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。

管理結(jié)構(gòu)。母公司對(duì)子公司的管理大多為戰(zhàn)略管控，即母公司在戰(zhàn)略布局、經(jīng)營(yíng)策略與子公司之間內(nèi)部協(xié)同等方面進(jìn)行集中決策，而子公司擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。美國(guó)政府及金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)金融控股公司施以加重責(zé)任制度，要求金融控股公司完全或部分保證其所管理的子公司的清償能力，同時(shí)要求金融控股公司向不能清償債務(wù)的子公司重新注入資金，或賠償政府機(jī)構(gòu)因子公司無法清償債務(wù)從而給債權(quán)人（如存款人）造成的損失，或者賠償公共保險(xiǎn)基金（如聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司）（余保福，2006）。加重責(zé)任制要求金融控股公司對(duì)子公司作出開放式的財(cái)務(wù)承諾。該監(jiān)管制度與公司法人人格否認(rèn)制度本質(zhì)上存在很多差異，以促使母公司以積極態(tài)度約束子公司的經(jīng)營(yíng)方向，避免產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。如伯克希爾哈撒韋公司，其在總部設(shè)運(yùn)營(yíng)管理辦公室，核心主營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，包括直接的保險(xiǎn)金與再保險(xiǎn)金額為基礎(chǔ)財(cái)產(chǎn)及災(zāi)害保險(xiǎn)。

美國(guó)也有近似于財(cái)務(wù)管控型的金融控股公司，如美國(guó)銀行是由3000家銀行合并而成的，各業(yè)務(wù)單位以合作關(guān)系共存，不單設(shè)集中管理機(jī)構(gòu)。

日本金融控股公司的發(fā)展歷史及特點(diǎn)

發(fā)展歷史。日本的現(xiàn)代金融體系是在明治維新后逐漸形成的。彼時(shí)，與政府相互扶持的大財(cái)閥們控制著工商業(yè)，把持著日本的經(jīng)濟(jì)命脈，銀行、保險(xiǎn)和證券都可由一家財(cái)閥經(jīng)營(yíng)控制。在這些具有壟斷性質(zhì)的大企業(yè)聯(lián)合體的控制下，日本金融業(yè)呈現(xiàn)最初的混業(yè)狀態(tài)。二戰(zhàn)期間，為滿足對(duì)外擴(kuò)張需求，日本相繼頒布《金融事業(yè)整備令》《軍需公司法》等法令，加強(qiáng)政府對(duì)銀行的干預(yù)，要求銀行向指定軍需企業(yè)提供各種金融服務(wù)。由此形成了日本企業(yè)主要依靠間接融資方式融資的傳統(tǒng)，奠定了銀行在日本金融業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)地位，日本銀企聯(lián)系緊密的主銀行制度也由此萌生。

二戰(zhàn)后，日本政府于1947年頒布了《禁止壟斷法》，以家族為核心的財(cái)閥體制瓦解，取而代之的是以定期會(huì)晤、提攜業(yè)務(wù)、互相持股等相對(duì)松散形式開展合作的財(cái)團(tuán)。美國(guó)將金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)的思想帶到日本，各種金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍被嚴(yán)格劃分，銀行與證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的交叉被禁止，日本金融業(yè)進(jìn)入分業(yè)狀態(tài)。

20世紀(jì)70年代，全球金融自由化潮流興起后，很多國(guó)家的金融業(yè)開始混業(yè)經(jīng)營(yíng)，日本國(guó)內(nèi)對(duì)多元化金融服務(wù)的需求與日俱增。1996年，日本政府開始推行“大爆炸”金融改革方案，放寬了對(duì)銀行、證券、保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)范圍的限制，金融控股公司解禁，日本原有的18家大型銀行通過成立控股公司的方式重組為四大金融集團(tuán)，即瑞穗集團(tuán)、日本聯(lián)合金融控股集團(tuán)、三井住友集團(tuán)和三菱東京集團(tuán)；之后，日本聯(lián)合與三菱東京合并為三菱日聯(lián)金融集團(tuán)，減為三大金融集團(tuán)。

市場(chǎng)準(zhǔn)入。日本法律沒有對(duì)金融控股公司的明確定義，但有銀行控股公司、證券控股公司和保險(xiǎn)控股公司的有關(guān)定義。銀行控股公司，是指銀行作為子公司其股票市值占控股公司總資產(chǎn)的50%以上。證券控股公司與保險(xiǎn)控股公司也以此標(biāo)準(zhǔn)劃定。

與美國(guó)相近，日本的金融控股公司成立與否主要以反壟斷、資本充足度與管理情況為重要考量因素。銀行控股公司與保險(xiǎn)控股公司的成立須經(jīng)金融廳批準(zhǔn)。金融廳主要審核擬成立的金融控股公司是否有良好的收支預(yù)測(cè)、并表時(shí)自有資本的充足程度、公司的人事組成和經(jīng)營(yíng)管理能力等方面。證券控股公司只需董事會(huì)半數(shù)以上通過，由金融廳審批即可成立。

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。日本法律規(guī)定，金融控股公司可以通過子公司經(jīng)營(yíng)銀行、證券、保險(xiǎn)等各類金融業(yè)務(wù)。金融控股公司對(duì)金融類子公司的持股比例要在50%以上。同時(shí)，日本法律并不限制金融控股公司控股或投資實(shí)業(yè)，加之日本主銀行制度的影響，金融控股公司大多投資實(shí)業(yè)，實(shí)業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，控股公司會(huì)予以救助。日本三大金融控股公司都非常注重金融科技的研發(fā)，如瑞穗集團(tuán)在人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈貨幣交易等領(lǐng)域都有投資，旗下有兩家信息與研究機(jī)構(gòu)，且持有金融科技類公司的半數(shù)以上股份。三菱日聯(lián)與三井住友的投資情況也類似。

日本法律規(guī)定，金融控股公司的子公司在完成繳稅后，提交給母公司的利潤(rùn)不需要二次繳稅，這也給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來了極大便利與實(shí)惠。

組織模式。日本的金融控股公司屬于“多個(gè)法人，多塊牌照，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”的純粹型金融控股公司?！度毡俱y行法》規(guī)定，金融控股公司不可從事任何營(yíng)利性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只能對(duì)其所控股的公司行使控制權(quán)。因此，日本的金融控股公司母公司不從事任何實(shí)際業(yè)務(wù)，只通過控股子公司開展銀行、保險(xiǎn)、證券等具體金融業(yè)務(wù)。

管理結(jié)構(gòu)。日本的金融控股公司大多采用戰(zhàn)略管控型管理結(jié)構(gòu)。三大金控集團(tuán)在集團(tuán)層面都設(shè)立了職能部門與業(yè)務(wù)管理部門，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)方向、規(guī)劃、風(fēng)控等重大事項(xiàng)進(jìn)行把控。三大金控集團(tuán)的重要職位大多由其旗下占收入貢獻(xiàn)比例最大的銀行子公司的高管擔(dān)任。

美日兩國(guó)金融控股公司的風(fēng)控管理

美國(guó)金融控股公司的風(fēng)控管理情況

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。從法律層面來看，美國(guó)對(duì)金融控股公司實(shí)行加重責(zé)任制度。與有限責(zé)任制度不同，加重責(zé)任制度要求，若子公司不能清償債務(wù)，母公司須首先重新注入資金，負(fù)責(zé)賠償因子公司經(jīng)營(yíng)失敗而給公眾債權(quán)人帶來的損失。

從管理層面來看，美國(guó)的金融控股公司大多擁有較成熟的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，一般由母公司層面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系與子公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)成。在母公司層面，負(fù)有最終責(zé)任的董事會(huì)居于最高位置，下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)與審計(jì)稽核委員會(huì)。其中，審計(jì)稽核委員會(huì)的成員為具有專業(yè)性的非執(zhí)行董事，直接對(duì)接外部監(jiān)管部門。在子公司層面，同樣設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)與審計(jì)稽核委員會(huì)，受母公司的兩委管轄，根據(jù)母公司設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)上限結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況制定制度、開展監(jiān)管工作。

在具體操作過程中，母公司委員會(huì)以市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)等為主要監(jiān)控目標(biāo)，圍繞資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利性、流動(dòng)性、管理能力等方面設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)，通過確立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)控措施進(jìn)行具體控制，并通過實(shí)時(shí)反饋機(jī)制持續(xù)不間斷地完善控制標(biāo)準(zhǔn)體系。審計(jì)稽核委員會(huì)主要是通過財(cái)務(wù)報(bào)表整體監(jiān)控其下轄業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位人員，也可以直接介入問題機(jī)構(gòu)，展開現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。

外部監(jiān)管模式。美國(guó)采取“傘形監(jiān)管”模式。美聯(lián)儲(chǔ)（FRS）是“傘”的軸心，負(fù)責(zé)對(duì)金融控股公司開展整體監(jiān)管。聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司（FDIC）、貨幣監(jiān)理署（DCC）、證券交易委員會(huì)（SEC）、州保險(xiǎn)署等機(jī)構(gòu)組成“傘”的支架，分別對(duì)金控公司旗下子公司銀行、證券、保險(xiǎn)、期貨等業(yè)務(wù)開展監(jiān)管。

從監(jiān)管內(nèi)容上看，美國(guó)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)金融控股公司的資本充足水平、關(guān)聯(lián)交易、風(fēng)險(xiǎn)集中度等方面的約束，以防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)（陳婷，2007）。

資本充足率方面，美聯(lián)儲(chǔ)采用資本并表管理辦法對(duì)金融控股公司進(jìn)行監(jiān)管。總資產(chǎn)大于1.5億美元的金融控股公司，其資本充足率受整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)資本比率約束。

關(guān)聯(lián)交易控制方面，美國(guó)法律明確禁止金融控股公司內(nèi)部各子公司之間有非商業(yè)運(yùn)作基礎(chǔ)上的交易行為，超過一定金額的關(guān)聯(lián)交易需要經(jīng)美聯(lián)儲(chǔ)審批；銀行機(jī)構(gòu)不得向其總公司以及董事會(huì)成員貸款；公司每月向美聯(lián)儲(chǔ)報(bào)備關(guān)聯(lián)交易情況，由美聯(lián)儲(chǔ)判斷此交易是否合法，且長(zhǎng)期跟蹤該交易。

美國(guó)的監(jiān)管模式，本質(zhì)上屬于功能型監(jiān)管，可以在原分業(yè)監(jiān)管格局不變的條件下對(duì)金融控股公司開展有效監(jiān)管，經(jīng)過不斷的調(diào)整，較能適應(yīng)美國(guó)的實(shí)際情況。但此種多頭監(jiān)管模式也容易造成綜合監(jiān)管與個(gè)別監(jiān)管的重疊，導(dǎo)致監(jiān)管低效。

日本金融控股公司的風(fēng)險(xiǎn)防范情況

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。日本三大金融控股公司的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制主要以統(tǒng)一管理、集中控制、分層負(fù)責(zé)為特點(diǎn)（鄧憶瑞，2006）。

以較有代表性的瑞穗集團(tuán)為例。在風(fēng)險(xiǎn)控制的主要內(nèi)容上，瑞穗集團(tuán)以資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)可靠、行為合規(guī)為風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，以信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等為風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容。

從管理結(jié)構(gòu)來看，瑞穗集團(tuán)實(shí)行集團(tuán)、核心子公司、核心子公司下屬子公司三級(jí)分層管理。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制由董事會(huì)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，董事會(huì)下屬的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)控制政策的制定，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理政策的具體實(shí)施；集團(tuán)下屬四大核心子公司——瑞穗銀行、瑞穗實(shí)業(yè)銀行、瑞穗信托銀行、瑞穗證券負(fù)責(zé)在集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)政策框架內(nèi)，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策；四大核心子公司下屬子公司則在核心子公司政策下，細(xì)化具體的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

在管理方式上，瑞穗集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理有以下特征：一是層層具化的管理制度。集團(tuán)的三個(gè)層級(jí)，各自在其上層管理政策的框架內(nèi)具化符合自身業(yè)務(wù)特征的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。二是注意配置好風(fēng)險(xiǎn)資本。集團(tuán)要從股權(quán)資本和其他資源中提取風(fēng)險(xiǎn)資本，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，配置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)資本，這些業(yè)務(wù)單位在風(fēng)險(xiǎn)資本的限制范圍內(nèi)從事業(yè)務(wù)活動(dòng)，以此在整體上保證集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)在可接受范圍內(nèi)。三是風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)制度。集團(tuán)負(fù)有對(duì)下屬核心子公司的風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)責(zé)任，核心子公司也必須對(duì)其子公司進(jìn)行定期風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)。四是風(fēng)險(xiǎn)情況匯報(bào)制度。下屬子公司要向其上層公司進(jìn)行定期風(fēng)險(xiǎn)情況匯報(bào)，并等待上層公司批復(fù)風(fēng)險(xiǎn)敞口限額。

總體來說，日本的金融控股公司在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理上獨(dú)具特色，明確的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)、垂直化的管理結(jié)構(gòu)、下達(dá)上報(bào)順暢的管理系統(tǒng)、層層細(xì)化的管理制度等，保證了公司整體上的良性運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)可控。

外部監(jiān)管模式。日本的做法與美國(guó)有較大不同，日本是以金融廳為主要監(jiān)管機(jī)構(gòu)，央行——日本銀行與存款保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)按職責(zé)監(jiān)管，地方財(cái)務(wù)局等受托監(jiān)管的模式。在具體監(jiān)管上，日本對(duì)銀行控股公司和保險(xiǎn)控股公司的業(yè)務(wù)范圍規(guī)定較窄，并通過對(duì)子公司的監(jiān)管實(shí)現(xiàn)對(duì)金融控股公司的監(jiān)管。

關(guān)聯(lián)交易方面，日本監(jiān)管體系重點(diǎn)關(guān)注金融控股公司濫用金融子公司損害客戶利益的問題。例如，日本法律對(duì)銀行的大股東作出了嚴(yán)格的限定。持股5%以上的股東須向金融廳備案；持股20%以上的股東須由金融廳審批，同時(shí)接受事后長(zhǎng)期多種形式監(jiān)督，以避免大股東有損害銀行經(jīng)營(yíng)的行為；持股50%以上的股東必須對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)情況負(fù)責(zé)，一旦銀行出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題，如自有資本低于8%，必須出資為銀行增資，以有效約束金融控股公司，防止其通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易損害子銀行經(jīng)營(yíng)利益。同時(shí)，嚴(yán)格限制子銀行向金融控股公司內(nèi)部其他公司（包括金融控股公司持股不足50%的公司）融資金額必須在自有資本的40%以內(nèi)。

風(fēng)險(xiǎn)集中度方面，監(jiān)管上主要限制金融控股公司與公司外單一對(duì)象的交易額度。要求與同一家公司的交易總額不得超過自有資本的25%；如果對(duì)象為一家大型集團(tuán)，則交易總額不得超過自有資本的40%。

監(jiān)管方式方面，日本主要采用預(yù)防型監(jiān)管方式。一是對(duì)三大金融控股公司設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)跟蹤監(jiān)管。二是實(shí)行隨時(shí)與定期相結(jié)合的報(bào)告制度。日本金融廳要求金融控股公司在內(nèi)部建立向監(jiān)管部門隨時(shí)報(bào)告的機(jī)構(gòu)與制度。證券、保險(xiǎn)等非銀行金融機(jī)構(gòu)每半年向金融廳提交一次業(yè)務(wù)報(bào)告，銀行每月提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)具體情況隨時(shí)提供監(jiān)管部門要求的資料。三是隨時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。監(jiān)管部門可以根據(jù)具體情況開展現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，金融控股公司及旗下金融機(jī)構(gòu)必須配合并提供相關(guān)數(shù)據(jù)與資料。各監(jiān)管部門間共享調(diào)查成果，避免重復(fù)調(diào)查。四是高層溝通。監(jiān)管部門每年與銀行具有決策權(quán)的高層開展多次面談，以保證隨時(shí)掌握銀行的經(jīng)營(yíng)情況。

對(duì)我國(guó)金融控股公司的啟示

縱觀美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的金融控股公司發(fā)展歷程，金融控股公司若想走向成熟，在金融市場(chǎng)上展現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，需要內(nèi)部建設(shè)與外部環(huán)境建設(shè)協(xié)同一致。當(dāng)前，急需從以下工作著手，夯實(shí)金融控股公司發(fā)展基礎(chǔ)。

不斷完善法律體系，堅(jiān)持依法監(jiān)管。

美日金融控股公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，立法、監(jiān)管改革基本上與金融控股公司的發(fā)展緊密同步，甚至有時(shí)是以立法來引領(lǐng)金融控股公司成長(zhǎng)。其中一個(gè)有效方法是在已有法律基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)踐需求不斷增設(shè)條款，在已有的多種法案之外增加補(bǔ)充性法案來約束未盡事宜，從而不斷完善對(duì)金融控股公司的約束。如日本修改了《銀行法》《證券法》《保險(xiǎn)業(yè)法》等，在其中增設(shè)對(duì)銀行控股公司、證券控股公司、保險(xiǎn)控股公司的限定，同時(shí)出臺(tái)《金融控股公司整備法》作為補(bǔ)充。我國(guó)應(yīng)汲取美日的成功經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)金融控股公司運(yùn)行和監(jiān)管的實(shí)踐，加快金融控股公司相關(guān)法律的制定，不斷完善監(jiān)管制度，及時(shí)填補(bǔ)金融創(chuàng)新帶來的監(jiān)管空白。

推動(dòng)監(jiān)管科技化，聚焦內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范與控制質(zhì)效，提高外部監(jiān)管的有效性。

緊盯金融控股公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范與控制機(jī)制及其有效性、適應(yīng)性，特別是在關(guān)聯(lián)交易、風(fēng)險(xiǎn)敞口、風(fēng)險(xiǎn)集中度、風(fēng)險(xiǎn)隔離風(fēng)險(xiǎn)化解等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，建立金融控股公司向監(jiān)管部門高頻報(bào)告制度和隨機(jī)檢查制度。充分運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能AI等先進(jìn)技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)信息高速化、共享化，為混業(yè)監(jiān)管提供有力支持。

推動(dòng)完善法人治理機(jī)制，有效保障股東權(quán)益。從中國(guó)實(shí)踐看，控股公司母公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)應(yīng)在加強(qiáng)對(duì)公司的管理的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)控股子公司、非控股公司董事、監(jiān)事職責(zé)的監(jiān)督，并充分發(fā)揮作用，以維護(hù)自身權(quán)益，有效防控資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

緊扣核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)持金控公司主營(yíng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展理念。從美日大型金融控股公司的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，越走向成熟的金融綜合經(jīng)營(yíng)體，越偏向于其核心業(yè)務(wù)，應(yīng)緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)有方向地控股相關(guān)子公司，拓展業(yè)務(wù)版圖，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，鞏固和豐富利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，變簡(jiǎn)單的加法效應(yīng)為乘法效應(yīng)。

加強(qiáng)金融控股公司母公司基礎(chǔ)建設(shè)，夯實(shí)金控公司發(fā)展的基礎(chǔ)。我國(guó)現(xiàn)有的金控公司，除了極少數(shù)大型金控公司外，多數(shù)金控公司母公司基礎(chǔ)建設(shè)都比較薄弱，特別是在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融、公司發(fā)展戰(zhàn)略研判、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析、新科技在公司內(nèi)的運(yùn)用等方面缺少支持機(jī)制，嚴(yán)重制約了企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)、長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展。因此，應(yīng)作為市場(chǎng)準(zhǔn)入前提條件，在制度上予以約束。