新時(shí)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式解析

倪 毅 安徽美術(shù)出版社財(cái)務(wù)部

20世紀(jì)80年代，美國開創(chuàng)了第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，標(biāo)志著財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐正式開始。而在我國，財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展于21世紀(jì)初，相對(duì)于其他發(fā)達(dá)國家，起步較晚，但也有后發(fā)先至的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展速度和接受程度相比較而言要高出很多。短短15年時(shí)間我國的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)成立超過1 000家，70%以上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是在5—8年內(nèi)新成立的。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的建立和不斷完善，提升了企業(yè)集團(tuán)的服務(wù)管理水平，標(biāo)準(zhǔn)化、大批量的財(cái)務(wù)核算的需求也得到了一定的滿足，提高了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效率，非經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的成本也有所下降，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控力度得到加強(qiáng)。但是，從這些企業(yè)集團(tuán)近些年的實(shí)踐中看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式仍然存在很多值得重視的問題，尤其最近幾年來，大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字技術(shù)的發(fā)展步伐越來越快，企業(yè)集團(tuán)如何在新時(shí)代下適應(yīng)新的財(cái)務(wù)共享管理模式，是值得我們深入思考和研究探討的問題。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的基本條件、框架和目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式將整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)全部的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行了整合，并根據(jù)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整分配和合理規(guī)劃[1]。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的合理運(yùn)行，要達(dá)到一些基本的條件：

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的對(duì)象一般是企業(yè)集團(tuán)，規(guī)模較大層級(jí)較多，辦公地點(diǎn)分散，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)合理的對(duì)象。

其次，真正意義上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式需要的是業(yè)務(wù)流程和管理模式的變革。如果一個(gè)企業(yè)集團(tuán)為滿足整體管控要求，日常業(yè)務(wù)流程處理成本較高，同時(shí)財(cái)務(wù)工作存在者業(yè)務(wù)量巨大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性高、需求分散化等特點(diǎn)，便于集中統(tǒng)一處理和智能自動(dòng)化處理。這些都決定了一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式。

最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的落地必須要依靠利用最新的信息化工具，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的趨勢(shì)影響下，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的思路跳出來，企業(yè)集團(tuán)要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的建設(shè)做一些新的探索，必須要依賴最新的信息化工具，走深度一體化的智能財(cái)務(wù)共享之路。

基于以上條件，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的整體框架則應(yīng)該是：在組織結(jié)構(gòu)上區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程上應(yīng)該做到管理制度變革和流程再造，在信息化工具上做到智能化理念的不斷更新和軟硬件升級(jí)及時(shí)跟上提供技術(shù)保障。

在這個(gè)框架的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的目標(biāo)應(yīng)該是：不斷的適應(yīng)新時(shí)代的業(yè)務(wù)需求和信息化發(fā)展變化，以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)稅高度融合全面一體化，全流程無縫對(duì)接高度自動(dòng)化智能化，進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)三個(gè)方面的共享，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的全面管控。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性

(一)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性水平得到有效提升

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式實(shí)施之前，集團(tuán)下的多個(gè)分子公司都有專門的財(cái)務(wù)管理部門，由于人員組織結(jié)構(gòu)的條件限制，財(cái)務(wù)管理的水平參差不齊。另外由于歷史原因，分子公司可能還存在著數(shù)據(jù)口徑標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況。財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以將分散管理變?yōu)榧泄芾?，在組織人員上內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)化分工，制定統(tǒng)一的管理制度和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目及業(yè)務(wù)審批流程，并以企業(yè)集團(tuán)的高度對(duì)整體財(cái)務(wù)管理提出要求，有利于財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性水平得到提升。

(二)企業(yè)集團(tuán)的非經(jīng)營(yíng)成本降低，企業(yè)價(jià)值得到提高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式是以整體思維合理分配財(cái)務(wù)資源，減少了整體運(yùn)作成本，通過專業(yè)化的分工和信息化的升級(jí)，降低了人工成本，節(jié)省了部分財(cái)務(wù)成本支出，這部分支出主要是非經(jīng)營(yíng)性的成本，另外分子公司在將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)移至上級(jí)集團(tuán)總部共享中心后，分子公司由包含財(cái)務(wù)的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，逐漸演變成獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單元，將其工作精力更好地投入到其業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，提升了工作效率，在保證質(zhì)量的前提下提高企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)能夠有效加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)管控力度

企業(yè)集團(tuán)由于其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的問題，各分子公司在上報(bào)有關(guān)財(cái)務(wù)信息時(shí)，有時(shí)會(huì)為了掩蓋真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況或其他原因修改財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，這種行為導(dǎo)致了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真，造成風(fēng)險(xiǎn)管控力度下降，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，且不利于企業(yè)集團(tuán)管理決策。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和信息集中，提高企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析能力，整體把握集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況，為管理層戰(zhàn)略決策提供支持，有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管控力度，發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的問題、短板、漏洞和潛在風(fēng)險(xiǎn)，也更好地服務(wù)于分子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

三、目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式中存在的問題

(一)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式之初，企業(yè)集團(tuán)的管理層對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)所處的高度認(rèn)識(shí)不夠，目標(biāo)不明確，概念不清晰，缺少工作方向指引

有的管理者把財(cái)務(wù)共享服務(wù)理解成財(cái)務(wù)集中或者財(cái)務(wù)外包，或只是單純的ERP軟件、重復(fù)的單據(jù)與核算，只關(guān)注這個(gè)初級(jí)階段，其結(jié)果是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共享脫離，業(yè)務(wù)得不到想要的服務(wù)。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為半成品，領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)是其中一個(gè)原因。

一些管理者沒有把財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，更不清楚財(cái)務(wù)共享具體要做什么，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，認(rèn)為只是財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)部的事情，這樣從一開始對(duì)于財(cái)務(wù)共享的理解就有偏差，必然會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式最終實(shí)際實(shí)施的效果。

(二)搭建財(cái)務(wù)共享框架過程中，企業(yè)集團(tuán)首先面臨著組織結(jié)構(gòu)和人事變革，在這過程中如果未能很好的協(xié)調(diào)利益沖突，則會(huì)遭遇到阻力

組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)方面，如果企業(yè)集團(tuán)是按照職能部門劃分的結(jié)構(gòu)，實(shí)行垂直式集權(quán)式管理，則下級(jí)單位面臨的阻力較小；如果企業(yè)集團(tuán)的各分子公司是獨(dú)立核算的單位，例如控股公司結(jié)構(gòu)，這樣的組織結(jié)構(gòu)是較為分散的，新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的建立，會(huì)引起較大的矛盾沖突。

人事變動(dòng)方面，如果企業(yè)集團(tuán)處于上升期，協(xié)調(diào)利益沖突存在較大余地，現(xiàn)有員工可以有更大的發(fā)展空間。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)處于下降期，一些部門面臨轉(zhuǎn)變和撤銷，對(duì)于中層管理者來說，面臨僧多粥少的局面，存在人力資源上的過剩，因此在建立財(cái)務(wù)共享時(shí)，會(huì)面臨中下層員工的阻力，因此有些企業(yè)甚至花了六七年才將最基本的財(cái)務(wù)共享中心建立起來。

(三)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式期間，企業(yè)集團(tuán)未能充分利用新時(shí)代信息化成果，仍然沒有跳脫傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)思路

一些企業(yè)集團(tuán)的信息化水平較低，信息系統(tǒng)的整合程度不夠，未能適應(yīng)新時(shí)代形勢(shì)下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式及財(cái)務(wù)共享工作[2]。一些大型企業(yè)集團(tuán)建立了財(cái)務(wù)共享中心，費(fèi)時(shí)費(fèi)力做出來的報(bào)表數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營(yíng)決策和內(nèi)部管控的作用不大，在時(shí)效性上也相對(duì)之前更加滯后了，同時(shí)，人員和成本不但沒減少反而還增加了，企業(yè)花費(fèi)了大量人力資源集中處理各種單據(jù)，效率卻相對(duì)降低。

企業(yè)在建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式后，沒有獲得預(yù)期的收益，或者實(shí)際效果與理想中的財(cái)務(wù)共享相差甚遠(yuǎn)，這是因?yàn)樗麄兊呢?cái)務(wù)共享缺乏智能化、信息化做有力支撐，是簡(jiǎn)單的“人工共享”，相當(dāng)多的財(cái)務(wù)共享只是做到了物理上的操作集中或者人員集中辦公，業(yè)務(wù)處理不完全是由系統(tǒng)自動(dòng)化完成，手工完成的占比很高，這不是真正意義上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式。

(四)業(yè)務(wù)流程管理模式改造對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)適應(yīng)性不夠，或者由于對(duì)財(cái)務(wù)共享的理解不深造成改造成本巨大

目前一些企業(yè)集團(tuán)中的部分子公司和成員企業(yè)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，在業(yè)務(wù)流程改造中存在不到位的現(xiàn)象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)未能做到與企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、信息自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)做到充分有效的融合，對(duì)整體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)共享覆蓋面較窄，出現(xiàn)水土不服的情況。

還有一些企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于財(cái)務(wù)共享的理解存在偏差，并沒有從自身的業(yè)務(wù)實(shí)際出發(fā)，如業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)等等，而是一味地根據(jù)信息自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)要求將符合實(shí)際的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)行改變，這種生搬硬套讓企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式在運(yùn)行中出現(xiàn)推倒重來的情況，影響工作效率，造成業(yè)務(wù)流程的改造成本增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式對(duì)于企業(yè)降本增效的價(jià)值沒有體現(xiàn)。

(五)企業(yè)集團(tuán)忽視共享中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致出現(xiàn)人才流失情況，績(jī)效考核容易出現(xiàn)放松，出現(xiàn)懈怠心理

一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式相關(guān)人才隊(duì)伍的建設(shè)不完善，并且錯(cuò)誤地認(rèn)為只要有信息自動(dòng)化平臺(tái)，就可以降低對(duì)管理人才的重視程度，其負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理工作的相關(guān)人員也并不具備相關(guān)的專業(yè)理論知識(shí)和技術(shù)能力。

忽視人力資源的投資，造成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)流水線化，原有的財(cái)務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)期從事重復(fù)性極大的集中性管理工作，容易脫離實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，造成個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景不高，人員流動(dòng)性大的情況。企業(yè)集團(tuán)下屬分子公司的原財(cái)務(wù)核算職能人員，由于其職能被財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式取代，其面臨職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，離職率較高的情況。

同時(shí)一些企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核出現(xiàn)放松的情況，尤其財(cái)務(wù)共享中心基層的員工，在流程高度標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化的設(shè)定下，在智能化自動(dòng)化平臺(tái)的應(yīng)用下，長(zhǎng)期從事簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，不接觸也不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，失去創(chuàng)造力和工作積極性，容易出現(xiàn)懈怠心理。

四、應(yīng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式問題的方法和策略

(一)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式之初，企業(yè)集團(tuán)的管理層必須高度認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的地位，明確搭建共享中心的目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式是一個(gè)系統(tǒng)性的一把手工程，其本質(zhì)是企業(yè)管理變革，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的實(shí)踐中，不僅僅需要組織變革、權(quán)責(zé)分配、人事配備、流程改造，其核心是要有全新的企業(yè)集團(tuán)管理理念。這就要求管理者高度重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，不能僅僅當(dāng)作降本增效、加強(qiáng)管控的工具，其目標(biāo)不僅只是財(cái)務(wù)部門或者職能部門的工作改進(jìn)，更要將其提高到支持企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有秉持這樣高度的認(rèn)識(shí)，才能支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的貫徹。

(二)搭建財(cái)務(wù)共享框架過程中，要解決組織結(jié)構(gòu)和人事變革會(huì)面臨的利益沖突，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的良好運(yùn)行做好準(zhǔn)備

明確搭建財(cái)務(wù)共享框架的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式確立財(cái)務(wù)共享工作組織結(jié)構(gòu)，明確組織職責(zé)和任務(wù)分工，按部就班推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的擴(kuò)展，使財(cái)務(wù)共享工作不斷深化。[3]企業(yè)集團(tuán)需要完善組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)部門及工作人員的責(zé)任和權(quán)利義務(wù)，進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。

領(lǐng)導(dǎo)層既要目標(biāo)明確有決心，有雷厲風(fēng)行的手段來支持財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的建立，也要在建立初期，注意減輕建設(shè)阻力，尤其是面對(duì)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)比較分散、發(fā)展處于下降期的不利現(xiàn)狀，則更要謹(jǐn)慎處理，協(xié)調(diào)好各個(gè)利益方的矛盾沖突。

(三)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式期間，充分利用新時(shí)代信息化成果，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)需要清醒認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)，真正的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是新技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)上帶來的管理模式深刻變革，組織和流程有了較大改進(jìn)，管理模式也發(fā)生變革，必須要依靠信息化工具來落實(shí)。

可以說，新時(shí)代的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，一個(gè)最重要的特征就是信息化工具的合理運(yùn)用?；诖髷?shù)據(jù)背景下，財(cái)務(wù)服務(wù)也步入了云計(jì)算時(shí)代。以中興通訊股份有限公司為首的企業(yè)集團(tuán)，開始建立“云財(cái)務(wù)”[4]。當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)發(fā)展到第四代，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理與數(shù)字化云平臺(tái)的深度融合。企業(yè)的工作重心應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)與“互聯(lián)網(wǎng)+”結(jié)合發(fā)展的技術(shù)層面：首先企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)管理，然后通過大數(shù)據(jù)云端進(jìn)行加工、處理、整合，最終輸出結(jié)果[5]。

(四)深刻理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，完善業(yè)務(wù)流程管理模式改造，匹配對(duì)應(yīng)的信息化平臺(tái)系統(tǒng)，以適應(yīng)自身的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式

出現(xiàn)這種問題的原因，是企業(yè)集團(tuán)過于依賴信息自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)，忽視了對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理制度的重塑和優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式本身是要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)于業(yè)務(wù)流程的管控更加精細(xì)化，但如果脫離了業(yè)務(wù)流程管控本身，就會(huì)給企業(yè)集團(tuán)增加額外的負(fù)擔(dān)。

企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)流程改造過程中，要擯棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式的慣性，敢于創(chuàng)新，迎接新的變革，同時(shí)也要陷入片面追求變化的刻板思維，脫離企業(yè)發(fā)展和現(xiàn)狀的實(shí)際，造成步子太大，從而未能發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的真正作用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)不同的企業(yè)業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，尋找最合適的信息化平臺(tái)，匹配對(duì)應(yīng)的管理模式，變流程再造為流程優(yōu)化，最終達(dá)到業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的高度融合。

(五)注重加強(qiáng)共享中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化相關(guān)財(cái)務(wù)管理人才，強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，同時(shí)確?？?jī)效考核得到強(qiáng)化而非削弱

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式中，無論是新時(shí)代的信息化平臺(tái)，還是新的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，都對(duì)共享中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了新的要求，需要重視加大對(duì)人力資源的投入。對(duì)原有的企業(yè)員工要加大培訓(xùn)力度，對(duì)新員工要注重其是否具有綜合能力，以適應(yīng)新模式下的企業(yè)集團(tuán)管理工作。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)共享中心的團(tuán)隊(duì)，要加大其與企業(yè)集團(tuán)的文化融合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理不能脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，在人力資源層面做到真正的業(yè)財(cái)融合。對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬分子公司的原財(cái)務(wù)核算職能人員，應(yīng)提升其職業(yè)技能，將其轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)分析、管理會(huì)計(jì)等具備更高級(jí)的財(cái)務(wù)職能的綜合性財(cái)務(wù)管理人才，實(shí)現(xiàn)人力成本的降本增效。

同時(shí)要警惕績(jī)效考核出現(xiàn)放松的情況，財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式下更應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效考核，通過強(qiáng)有力的考評(píng)和監(jiān)督體系，提高人員的工作積極性，激勵(lì)工作人員投入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理工作中去。

五、結(jié)語

在新的時(shí)代背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)緊跟大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字技術(shù)的發(fā)展步伐，積極籌劃和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的升級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論與自身實(shí)際情況相結(jié)合，通過做好以下幾方面舉措：管理層明確戰(zhàn)略目標(biāo)，解決好組織變革的利益沖突，引進(jìn)最新信息技術(shù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程，重視人力資源投入，尊重客觀事物發(fā)展規(guī)律，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用，努力走好企業(yè)集團(tuán)自己的發(fā)展道路?！?/p>