關(guān)于EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的探討

何有鵬

（中鐵二十一局集團(tuán)第二工程有限公司，甘肅 蘭州 730000）

傳統(tǒng)形式的分項(xiàng)承包方式已經(jīng)難以滿足當(dāng)前的工程項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展需求，基于此，為切實(shí)滿足自身發(fā)展需求，銜接好設(shè)計(jì)、采購與施工間的關(guān)系，讓業(yè)務(wù)能夠更加清晰把握工程工期與成本，越來越多的建筑企業(yè)開始將設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包模式（即EPC,Engineer Procure Construct）應(yīng)用到項(xiàng)目建設(shè)中。該種模式，利于通過承包商“一把抓”來協(xié)調(diào)好工程項(xiàng)目建設(shè)中的各項(xiàng)關(guān)系，降低工程建設(shè)過程中不必要的成本損耗，利于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1 EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

1.1 承包商處于項(xiàng)目管理的核心地位

EPC工程總承包模式中，業(yè)主只需要提出預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，由承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段、采購階段以及施工階段的全部工作，并對工程項(xiàng)目的成本、安全、進(jìn)度、質(zhì)量等全面負(fù)責(zé)[1]。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，承包商可按照自身的模式進(jìn)行自由管理，并凸顯承包商各項(xiàng)技術(shù)的潛在優(yōu)勢。

1.2 承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任范圍更廣

因EPC工程總承包模式的特殊性，承包商和業(yè)主簽訂的合同中，合同總價(jià)和工期是固定的，不因不可預(yù)見的客觀因素進(jìn)行調(diào)整，這樣承包商必將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目成本管理的難度也顯著提高。

2 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)

2.1 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1 對項(xiàng)目建設(shè)缺乏足夠的了解

對一個(gè)新的工程項(xiàng)目，承包商因缺乏全面、系統(tǒng)的調(diào)查、評判，使得該工程中存在潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)隱患，導(dǎo)致對后續(xù)的施工過程中管理成本與人工成本增加的風(fēng)險(xiǎn)提高。另外，承包商因自身設(shè)計(jì)原因造成的后期施工中的變更，或可能存在缺陷導(dǎo)致的修正、調(diào)整和完善費(fèi)用，業(yè)主方都可能不認(rèn)可。

2.1.2 組織管理不夠完善

對設(shè)備、材料、人力資源的配置方面不夠合理，未根據(jù)項(xiàng)目的整體情況制定對應(yīng)的施工組織計(jì)劃，從而導(dǎo)致各項(xiàng)資源在分配時(shí)顧此失彼。

2.2 外部風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1 變更不被滿足

業(yè)主擁有發(fā)起變更的權(quán)限，施工過程中業(yè)主在提出某項(xiàng)變更要求或者設(shè)計(jì)時(shí)，承包商難以索賠，這會(huì)導(dǎo)致成本的增加。

2.2.2 資金不到位以及各種資源價(jià)格上漲

EPC工程項(xiàng)目有著較長的建筑期，因業(yè)主需撥付的項(xiàng)目資金未按時(shí)到位，造成項(xiàng)目工程延期，該風(fēng)險(xiǎn)期間材料費(fèi)、人工費(fèi)、分包價(jià)格等上漲，造成成本增加，業(yè)主方一般都不會(huì)承擔(dān)。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理措施

為做好EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作，應(yīng)從以下3個(gè)階段著手，即設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段。

3.1 設(shè)計(jì)階段成本管理

作為項(xiàng)目投資費(fèi)用控制要點(diǎn)，設(shè)計(jì)階段費(fèi)用雖占總投資的額度低，但對整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)影響最大，對該階段成本的控制成為EPC項(xiàng)目成本管理最關(guān)鍵的階段。

3.1.1 做好市場調(diào)研

由于EPC工程總承包項(xiàng)目中承包商承擔(dān)著較高的成本風(fēng)險(xiǎn)，這就要求其在項(xiàng)目展開前做好充分的準(zhǔn)備工作，進(jìn)行系列、全面的市場調(diào)研工作，科學(xué)地進(jìn)行成本風(fēng)險(xiǎn)識別，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本系統(tǒng)性的管理。比如綜合分析當(dāng)前資料，包括地勘、氣候、水文條件及項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐氖袌鲑Y源情況、政治因素、社會(huì)環(huán)境和物價(jià)情況等，預(yù)估預(yù)見性費(fèi)用成本，并將不可預(yù)見的成本按照具體類型一一羅列。根據(jù)大量的工程實(shí)踐分析可得，若投標(biāo)人在面臨各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)未進(jìn)行全面的評估分析，在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)時(shí)成本將會(huì)顯著提高，這對成本管理的預(yù)期效果將產(chǎn)生消極的影響。

3.1.2 多種設(shè)計(jì)方案比選

在工程設(shè)計(jì)階段，滿足業(yè)主對建筑物功能、外觀的要求下，項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員應(yīng)提供出多種設(shè)計(jì)成果，由造價(jià)人員對不同設(shè)計(jì)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，最終確定符合業(yè)主方要求，更符合自身利益的方案。

3.1.3 限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是利用投資限額來控制設(shè)計(jì)。承包單位相應(yīng)管理人員進(jìn)行可行性研究報(bào)告的制定，然后以科學(xué)的手段進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的初步控制。進(jìn)行設(shè)計(jì)成本的初步概算后，加強(qiáng)對設(shè)計(jì)方案的有效控制。簡而言之，以經(jīng)批準(zhǔn)的投資估算為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對工程資金的有效控制，羅列工程建設(shè)所需的各項(xiàng)成本以及總成本，以此為基礎(chǔ)將項(xiàng)目拆分為多個(gè)較為明朗的細(xì)分項(xiàng)目，再對各個(gè)分項(xiàng)目進(jìn)行投資測算。確保建筑使用功能為限額設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)目標(biāo)，其后按照工程設(shè)計(jì)的要求盡最大可能減少工程設(shè)計(jì)的變更次數(shù)與頻率，控制施工各項(xiàng)成本耗費(fèi)在預(yù)期范圍內(nèi)。

3.1.4 加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理

一般情況下，EPC項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、工期要求緊，受客觀方面因素的制約和設(shè)計(jì)人員主觀認(rèn)識的限制，施工過程中存在設(shè)計(jì)變更在所難免。因此承包商應(yīng)從以下幾個(gè)方面重視設(shè)計(jì)變更工作：①承包商在設(shè)計(jì)前期與業(yè)主進(jìn)行交流，共同達(dá)成一致的設(shè)計(jì)意圖，避免后期業(yè)務(wù)的不滿意造成返工而增加成本；確因業(yè)主后期提出設(shè)計(jì)變更造成返工的，做好向業(yè)主單位索賠的書面依據(jù)。②在采購階段，設(shè)計(jì)人員提前了解材料采購信息，熟悉材料的技術(shù)特性，優(yōu)化選材方案，保證材料的采購周期和供貨質(zhì)量的同時(shí)，降低投資成本。③施工階段，現(xiàn)場施工技術(shù)人員就現(xiàn)場存在的施工難點(diǎn)提前同設(shè)計(jì)人員反饋，提前進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化或進(jìn)行變更。

3.2 采購階段成本管理

EPC模式對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購以及施工間的協(xié)調(diào)性做出了強(qiáng)調(diào)，就其存在的邏輯關(guān)系來講，采購有著承上啟下的作用，既延伸設(shè)計(jì)工作，又為施工做好了前期準(zhǔn)備。設(shè)備及材料的采購費(fèi)用占總成本的比例高、數(shù)量大。因此，如何做好材料采購的精細(xì)化管理，降低材料采購成本是成本控制中重要的環(huán)節(jié)。

3.2.1 建立合格供應(yīng)商隊(duì)伍

開工前，承包商應(yīng)提前籌劃、提前招標(biāo)，合理選用合格的供應(yīng)商。有多個(gè)供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)綜合考慮其實(shí)力、資質(zhì)以及其提供設(shè)備與材料的價(jià)格、質(zhì)量、效率等，以此來選擇出最佳的供應(yīng)商，構(gòu)建長期的互惠合作關(guān)系。同時(shí)，可以與其他一至兩家合格供應(yīng)商簽訂應(yīng)急物資供應(yīng)協(xié)議，遇到主供應(yīng)商物資供應(yīng)無法滿足施工需要時(shí)，立即啟用應(yīng)急供應(yīng)預(yù)案，保證物資按期供應(yīng)。

3.2.2 材料采購與現(xiàn)場進(jìn)度相協(xié)調(diào)

為避免施工現(xiàn)場材料出現(xiàn)積壓、供應(yīng)不足的狀況發(fā)生，同時(shí)為避免占用過多資金，物資管理人員應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃安排，結(jié)合現(xiàn)場貯備條件及材料特性、料源情況，科學(xué)安排材料進(jìn)場計(jì)劃。在材料進(jìn)入施工現(xiàn)場后，需做好相應(yīng)的儲存、分配以及使用管理，減少二次搬運(yùn)及損耗。

3.2.3 加強(qiáng)市場預(yù)測，減少資金占用

近幾年，因國家對經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)，建筑材料市場價(jià)格出現(xiàn)不規(guī)律波動(dòng)，超前調(diào)查和預(yù)測建筑材料市場價(jià)格，根據(jù)市場價(jià)格的浮動(dòng)情況，合理安排材料進(jìn)場時(shí)間和批量，將降低采購成本。同時(shí)，合理制定付款方式和付款周期，盡可能減輕項(xiàng)目資金占用的壓力。

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3.3 施工階段成本管理

施工階段是成本管理最復(fù)雜、工作量最大的階段。此階段控制成本、獲取效益的關(guān)鍵點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)，從而降低全壽命周期成本。

3.3.1 建立成本管理組織體系，明確責(zé)任分工

成本管控的本質(zhì)要求是落實(shí)成本責(zé)任制。EPC項(xiàng)目應(yīng)遵循“預(yù)控為主、動(dòng)態(tài)管理、責(zé)任傳遞、獎(jiǎng)懲結(jié)合、專業(yè)化管理”的指導(dǎo)原則，明確項(xiàng)目部、作業(yè)層及各專業(yè)成本管理責(zé)任人，下達(dá)責(zé)任指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到所有部門和個(gè)人，實(shí)現(xiàn)全員管理。項(xiàng)目經(jīng)理為成本管理工作的第一責(zé)任人，計(jì)劃合同部是項(xiàng)目成本控制的牽頭管理部門，設(shè)計(jì)部為變更設(shè)計(jì)的主要責(zé)任部門，工程部負(fù)責(zé)對建設(shè)工程的檢查和驗(yàn)收，物資部保證施工所需材料及時(shí)供應(yīng)，財(cái)務(wù)部、安質(zhì)部為協(xié)助部門。作業(yè)隊(duì)負(fù)責(zé)工程施工，是落實(shí)成本計(jì)劃的主要責(zé)任者，在保證工程工期和質(zhì)量的前提下，在計(jì)劃成本內(nèi)消耗各種資源，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。

3.3.2 全面成本管理

（1）EPC項(xiàng)目的成本控制，從財(cái)務(wù)核算成本歸集的角度分為直接成本和間接成本。直接成本包括構(gòu)成工程實(shí)體的各項(xiàng)成本，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、措施費(fèi)和其他直接費(fèi)。間接成本是指為完成施工任務(wù)而投入，并不構(gòu)成工程實(shí)體的費(fèi)用，主要包括各項(xiàng)管理費(fèi)。對于不同的成本費(fèi)用，采取針對性措施進(jìn)行控制。

人工費(fèi)控制方式有：①通過合理安排流水施工，以減少窩工，并將安全文明施工等零星用工包含在勞務(wù)分包隊(duì)伍的工作范圍內(nèi)；②采取合理的獎(jiǎng)罰措施，建立激勵(lì)機(jī)制；③在用工方式上，盡量采用包干控制，按計(jì)件或計(jì)量等方式承包。

對于材料費(fèi)的控制，采取量價(jià)分控的措施。材料數(shù)量控制主要通過限額領(lǐng)料制度實(shí)現(xiàn)：對于工程主要材料按一定耗用標(biāo)準(zhǔn)加合理損耗包干給作業(yè)隊(duì)使用，材料超耗部分由作業(yè)隊(duì)伍承擔(dān)，節(jié)余部分項(xiàng)目部和作業(yè)隊(duì)按比例分成。在領(lǐng)料過程中，對材料耗用實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)材料超耗現(xiàn)象的及時(shí)找出超耗原因，采取糾正措施。材料價(jià)格控制主要在采購階段進(jìn)行，施工階段進(jìn)行資料歸集和核算。

機(jī)械費(fèi)的控制需要保證項(xiàng)目機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。提高利用率是指充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，合理配套選型、合理調(diào)用，力求達(dá)到一機(jī)多用。保證完好率是防止因機(jī)械設(shè)備非正常損壞造成工效降低和維修成本增加。

由于間接費(fèi)支出與項(xiàng)目工期成正比，因此在控制間接費(fèi)成本時(shí)，應(yīng)做到：①盡量縮短施工工期；②項(xiàng)目力求做到精簡機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目人員，盡量配備一專多能、崗位兼職人員，減少管理費(fèi)用開支；③嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性的管理費(fèi)支出，實(shí)行限額標(biāo)準(zhǔn)管理。

（2）EPC項(xiàng)目的成本控制，根據(jù)影響成本的關(guān)聯(lián)性因素分為：質(zhì)量成本控制、工期成本控制和合同成本控制等。

保證工程質(zhì)量的合格，也是承包商與業(yè)主的約定，更是承包商的基本責(zé)任和義務(wù)。眾所周知，工程質(zhì)量的不合格，會(huì)引起返工和經(jīng)濟(jì)損失。但一味追求高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)影響工期，造成成本增加。所以，制定合理的質(zhì)量目標(biāo)是保證經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

工期成本控制的目標(biāo)是項(xiàng)目在滿足合同要求的條件下實(shí)現(xiàn)合理工期，工期比合理工期提前或延后都會(huì)造成成本的增加。工期延長會(huì)增加管理費(fèi)用的支出，過渡壓縮工期又會(huì)引起資源的集中投入，造成資金占用。因此，合理的工期就是保證各專業(yè)工程之間的工序交接、穿插配合、資源配置、人員安排以及組織協(xié)調(diào)等方面均衡有序，施工生產(chǎn)有條不紊地進(jìn)行，不僅保證工程按期完工，還能降低施工成本。但是，EPC項(xiàng)目的實(shí)際工期會(huì)受各種因素影響，例如業(yè)主資金原因、氣候原因、自身內(nèi)部管理原因等。承包商應(yīng)根據(jù)各種主客觀因素不斷調(diào)整工期安排，實(shí)現(xiàn)合同工期和成本目標(biāo)的完美結(jié)合。

合同成本控制主要包括2個(gè)方面。一方面是承包商根據(jù)施工合同約定和現(xiàn)場實(shí)際情況，制定針對業(yè)主或第三方的索賠策劃，包括明確索賠突破點(diǎn)，制訂索賠資料收集的內(nèi)容和時(shí)限，最終形成有效索賠。其中，索賠突破點(diǎn)包括，①工程變更索賠：由于業(yè)主或監(jiān)理指令修改設(shè)計(jì)，造成施工方法改變、設(shè)備、材料、部件、人工和工程量的增減；②工期拖延索賠：因業(yè)主原因或法律規(guī)定的情況出現(xiàn)，從而導(dǎo)致工期增加造成的成本增加的；③工程終止索賠：由于某種原因，如不可抗力影響、業(yè)主違約，使工程被迫在竣工前停止實(shí)施，并存在復(fù)工無望的情況，使承包單位蒙受經(jīng)濟(jì)損失；④其他索賠：法律、國家政策和需遵守的行業(yè)規(guī)定發(fā)生變化，影響到合同價(jià)格增減的；合同執(zhí)行過程中，工程造價(jià)管理部門公布的價(jià)格調(diào)整，涉及承包人投入成本增減的[2]。通過形成有效索賠增加合同價(jià)款或延長合同工期，能夠?qū)崿F(xiàn)合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利潤的成本管理目標(biāo)。另一方面，承包商可以通過與分包商簽訂分包合同實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)降低或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。可以采取的措施包括，①對于使用量大、損耗大的輔助性周轉(zhuǎn)材料全部分包給分包商，小型機(jī)具和耗材也包含在分包合同中；②分包合同的付款方式與總包合同相吻合或晚于總包合同，并預(yù)留一定比例的質(zhì)量保修金。

3.3.3 定期進(jìn)行成本核算和分析

承包商應(yīng)定期進(jìn)行成本核算，分析成本管理情況。已完項(xiàng)目成本核算應(yīng)按照“量價(jià)分離”的原則，采用對比分析的方法，對實(shí)際工程量與預(yù)算工程量、實(shí)際消耗量與預(yù)算消耗量、實(shí)際價(jià)格與預(yù)算價(jià)格、各種費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃發(fā)生額等進(jìn)行對比分析[3]。通過目標(biāo)責(zé)任成本、計(jì)劃成本與實(shí)際成本的對比分析，總結(jié)當(dāng)期成本控制的節(jié)超情況，分析產(chǎn)生偏差的原因，確定下一步改進(jìn)措施或方案。同時(shí)，也應(yīng)對項(xiàng)目剩余工程量成本進(jìn)行分析和預(yù)測，提前發(fā)現(xiàn)可能存在增加成本的因素，及時(shí)制定有針對性的措施，確保成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

總之，進(jìn)行EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的探討，明確該管理模式下的流程、重難點(diǎn)以及核心內(nèi)容，按照規(guī)范的管理制度來進(jìn)行系列的操作，盡最大可能減少工程設(shè)計(jì)變更以及人為操作失誤，以此來實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。此外，在加強(qiáng)外部監(jiān)督的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)承包商的成本管理意識，使其可按照相關(guān)要求進(jìn)行系列管理工作，推進(jìn)項(xiàng)目穩(wěn)定進(jìn)行的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的綜合成本管理。