財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的流程再造重點探尋

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引言

現(xiàn)如今信息技術(shù)在我國開始得到普遍的應(yīng)用，各行各業(yè)都因為信息技術(shù)有了更好的發(fā)展。而企業(yè)通常要處理大量的財務(wù)事務(wù)，過大的財務(wù)計算量很容易出現(xiàn)問題，基于社會發(fā)展形勢以及企業(yè)自身需求，有必要推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，創(chuàng)新工作技術(shù)，實現(xiàn)工作效率與質(zhì)量的進一步提升。流程再造是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷的一個階段，本文從數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念出發(fā)，并分析了數(shù)字化轉(zhuǎn)型對流程再造的影響、要求，通過相關(guān)案例來探究流程再造的具體步驟。

一、數(shù)字化的相關(guān)概念

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本概念

推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要落實以下三點內(nèi)容：其一，信息技術(shù)的創(chuàng)新，將原本的技術(shù)進行改造升級，為企業(yè)帶來更高水準的生產(chǎn)力，同時所形成的新型IT職能技術(shù)能夠緩解人力工作負擔，實現(xiàn)工作效率的進一步提升；其二，將信息系統(tǒng)進行有機融合，就數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念來說，并不是簡單儲存相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，而是將這些信息向數(shù)字化形態(tài)轉(zhuǎn)化，在這種模式下工作人員能夠更便捷地處理、加工信息。同時，企業(yè)的信息系統(tǒng)一經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，應(yīng)具有實時共享的功能，將信息技術(shù)流動性發(fā)揮出來，在工作管理過程中有效引入信息技術(shù)[1]；其三，在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)需要重構(gòu)運營模式，為實時跟進信息時代的發(fā)展，技術(shù)人員需要對原本的產(chǎn)業(yè)工作模式進行創(chuàng)新，使各項工作都能有效融入現(xiàn)如今的智能社會中。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代背景

現(xiàn)如今，我國已從農(nóng)業(yè)社會走向現(xiàn)代社會，傳統(tǒng)的人力勞動逐漸被機械、智能所取代，在經(jīng)歷了四次技術(shù)革命后，大數(shù)據(jù)技術(shù)、電子技術(shù)、人工智能技術(shù)等成為社會生產(chǎn)的主要動力來源，社會生產(chǎn)開始向更高技術(shù)含量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型，劃時代的發(fā)展讓人類生活有了翻天覆地的變化，同時也會影響到我國的生產(chǎn)力水準以及經(jīng)濟建設(shè)。為保證穩(wěn)定發(fā)展，相關(guān)技術(shù)人員需要對此高度重視，加強對信息技術(shù)的開發(fā)和關(guān)注，引領(lǐng)和推動人類社會步入數(shù)字化時代。而有關(guān)部門應(yīng)該注重將自身職能充分發(fā)揮出來，注重工作模式與思維的調(diào)整與優(yōu)化，推動社會企業(yè)快速步入轉(zhuǎn)型階段，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，提升他們的競爭優(yōu)勢，最終推動企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)最高管理者也應(yīng)該重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立正確認知，將領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來提高企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作效率，并推動整體人類社會的有機發(fā)展。

（三）數(shù)字化和信息化的基本關(guān)系

信息化技術(shù)自從被我國應(yīng)用以來，就開始在社會多個領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，特別是在21世紀，我國人民的日常工作、學習、生活、交往都因為信息技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時社會生產(chǎn)效率與工作質(zhì)量全面提升。在這種背景下我國財務(wù)系統(tǒng)也得到革新，這種信息系統(tǒng)能夠快速完成財務(wù)核算、審批工作，較傳統(tǒng)紙質(zhì)化工作效率有了很大的提升。目前來看，辦公自動化已成為各大企業(yè)的主流管理工作，并隨著時間推延，辦公模式從信息化轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化，系統(tǒng)功能更加安全、智能，進一步展現(xiàn)了信息技術(shù)的作用。實際上，信息技術(shù)能夠輻射的領(lǐng)域包含了社會的方方面面，像是航空、軍事、政治、教育等，從企業(yè)角度來看，信息技術(shù)能夠?qū)⑺薪?jīng)濟活動產(chǎn)生的信息進行收集處理和顯示，通過信息數(shù)據(jù)化來加快處理信息速度，工作人員能夠快速進行信息索引，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持和保障。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型對財務(wù)流程的影響

通常來講，組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程將是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作需要重點考慮的內(nèi)容，就組織架構(gòu)層面分析，企業(yè)在設(shè)計規(guī)劃傳統(tǒng)架構(gòu)時一般都是根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度來展開。例如，集團財務(wù)管理都是根據(jù)經(jīng)營獨立性來對財務(wù)分支機構(gòu)進行設(shè)置，而在分支機構(gòu)中細化了會計、出納、財務(wù)管理三個方向，同時設(shè)置了多種諸如資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、風險管理等業(yè)務(wù)模塊。而財務(wù)管理在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，會導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)員工素質(zhì)、職責劃分等出現(xiàn)變動，為確保轉(zhuǎn)型的有效性，應(yīng)保證組織架構(gòu)也同步發(fā)生改變。而就業(yè)務(wù)流程層面來分析，通過應(yīng)用開發(fā)數(shù)字技術(shù)，導(dǎo)致企業(yè)原本的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了極大的變化，流程建設(shè)目標不再是安全基礎(chǔ)上的效率追求，而是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐。財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程涉及的各項工作內(nèi)容可以在遵循會計準則與財務(wù)監(jiān)督規(guī)章制度的條件下，落實自動化、標準化，銜接財務(wù)與業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息高效流通[3]。

三、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對財務(wù)流程再造的要求

財務(wù)管理在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，原本的財務(wù)、業(yè)務(wù)限制出現(xiàn)改變，業(yè)財融合開始得到企業(yè)的重視并進行實踐，泛業(yè)務(wù)化逐漸普及。而隨著數(shù)字化商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，也使企業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，就組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程受轉(zhuǎn)型影響的分析來看，企業(yè)管理者需要明確兩者轉(zhuǎn)型的必要條件，防止轉(zhuǎn)型風險。

（一）財務(wù)組織架構(gòu)在轉(zhuǎn)型時需要考慮的條件

財務(wù)管理組織架構(gòu)通常在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后開始由金字塔型向橄欖型轉(zhuǎn)變，前者架構(gòu)模式主要是協(xié)調(diào)集權(quán)型管理而存在的組織形式，隨著業(yè)財融合這種新型管理模式被推廣開來，財務(wù)管理不再將核算業(yè)務(wù)作為工作重心，而是開始轉(zhuǎn)變?yōu)閷鹘y(tǒng)概念上的非財務(wù)業(yè)務(wù)的支持，同時還為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)信息。這種變化是呈階段性的，傳統(tǒng)的財務(wù)管理組織架構(gòu)不滿足工作需求急需轉(zhuǎn)型，而大財務(wù)、小財務(wù)程序就是其中的明顯特征。大財務(wù)指企業(yè)經(jīng)營管理各階段都滲透財務(wù)理念，員工具備相應(yīng)的意識，落實財務(wù)精細化管理，員工積極配合。小財務(wù)即數(shù)字化轉(zhuǎn)型后財務(wù)人員的工作減負，職責縮減，智能財務(wù)機器人可能會負責傳統(tǒng)報賬、發(fā)票核銷等業(yè)務(wù)，財務(wù)人員主職開始變成識別經(jīng)營風險、分析經(jīng)營數(shù)據(jù)以及培訓業(yè)務(wù)人員等。

（二）業(yè)務(wù)流程在轉(zhuǎn)型時需要考慮的條件

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，處理業(yè)務(wù)的自動化程度提高，可以利用機器人來處理日常重復(fù)煩瑣的業(yè)務(wù)，但也因此需要規(guī)范業(yè)務(wù)流程。集團企業(yè)開始利用財務(wù)共享來實現(xiàn)對子公司的業(yè)務(wù)管理，并以平臺為媒介規(guī)范業(yè)務(wù)流程。財務(wù)數(shù)字化注重對數(shù)據(jù)的解讀和應(yīng)用，為此，要想流程再造有必要從拓展業(yè)務(wù)鏈條這一方向思考。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造，進而有效落實財務(wù)目標。必須結(jié)合財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型情況來控制業(yè)務(wù)流程再造的進度，且兩者應(yīng)作為同項目的兩個方面來具體實施。從業(yè)務(wù)范圍上分析，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程再造聯(lián)系緊密，而財務(wù)管理流程的構(gòu)建使得兩者交匯，但業(yè)務(wù)流程再造還牽涉非財務(wù)流程，管理者需要劃分相應(yīng)的權(quán)責義務(wù)。

四、W公司財務(wù)流程再造案例

（一）W公司財務(wù)流程再造存在的難題

W公司實行分子公司財務(wù)管理模式，每個分支機構(gòu)都建設(shè)了對應(yīng)的財務(wù)核算機構(gòu)，之后總部任命或派出對應(yīng)的機構(gòu)負責人以及相關(guān)工作人員，同時為了保證財務(wù)管理質(zhì)量，還落實了績效考核管理等工作。從實踐來看，目前的財務(wù)管理效率不高，W公司決定推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為此開展了財務(wù)流程再造，但目前遇到一些問題：①核算部門要保持獨立，并且部門至少設(shè)3個財務(wù)人員，現(xiàn)階段W公司設(shè)置的業(yè)務(wù)流程無法滿足集團內(nèi)控需求，流程銜接不協(xié)調(diào)，同時財務(wù)運營成本很高。②集團暫時無法對分支機構(gòu)實行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推行效果與預(yù)期不符。③集團分支機構(gòu)由于經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)狀況不同，所設(shè)立的核算標準各有不同，在合并報表環(huán)節(jié)往往需要消耗大量時間，缺乏新型有效的技術(shù)。④經(jīng)營成果與預(yù)算控制所需匯總成本較多，為了降低成本消耗，還需實施更科學合理的經(jīng)營決策。

（二）財務(wù)組織架構(gòu)變革

為了充分落實財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，W公司要在前期做好調(diào)研工作，還要吸取對此方面有建設(shè)性成績的公司經(jīng)驗，在將自身情況考慮到位的同時，對財務(wù)管理的組織機構(gòu)進行了重組升級：①建立流程與信息化小組，并從財務(wù)部門、審計部門、業(yè)務(wù)部門以及信息中心進行人員抽調(diào)，了解掌握財務(wù)組織架構(gòu)及崗位職責，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、信息收集規(guī)模、跨部門信息傳遞等環(huán)節(jié)的全面提升。②改革重建財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，建立財務(wù)共享中心模式，集中企業(yè)母子公司各自的財務(wù)部門打造財務(wù)共享中心，并設(shè)立對應(yīng)的總部技術(shù)支持部門及保留部分職能的子公司財務(wù)部門。新的組織架構(gòu)在構(gòu)建后，W公司財務(wù)管理效率提升，同時功能發(fā)生變化：首先，管理趨向扁平化發(fā)展，組織架構(gòu)本來是總監(jiān)、經(jīng)理、主管、員工管理層級劃分，后來轉(zhuǎn)變?yōu)榭偙O(jiān)、經(jīng)理、員工三級架構(gòu)。這種變化使集團監(jiān)管子公司業(yè)務(wù)更加方便；其次，組織架構(gòu)變化后費用報表以及供應(yīng)鏈管理這兩項業(yè)務(wù)流程開始由財務(wù)共享中心控制，子公司只行使稅務(wù)職能，同時將原來具備較好共享基礎(chǔ)的資金管理職能強化為資金結(jié)算中心。進一步優(yōu)化健全了公司的現(xiàn)金總庫，為集團資金的穩(wěn)定管理提供保障[4]。

（三）財務(wù)流程再造

自從財務(wù)共享中心在W公司實行之后，構(gòu)建了更標準化業(yè)務(wù)流程，進而將差異化規(guī)則下的差旅費報銷、付款審批等流程進行集團范圍的統(tǒng)一規(guī)范，使得原本的重復(fù)業(yè)務(wù)被共享中心處理，同時公司以波特價值鏈為依據(jù)再造財務(wù)流程。

第一步：W公司探底梳理了集團以往的全部財務(wù)流程，將其解體拆分，在確定每個拆分的流程都成為最小單元后，對每環(huán)節(jié)設(shè)立審核規(guī)則，精細查找流程漏洞。而針對前端業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)將直接使用大數(shù)據(jù)技術(shù)展開采集，過程中確立對應(yīng)責任人。

第二步：評估處理環(huán)節(jié)，制定統(tǒng)一規(guī)范評價機制，對每個業(yè)務(wù)流程展開多方面分析。實行綜合性評價，依據(jù)評價標準對各業(yè)務(wù)流程展開評估，給定分值。設(shè)計跨地區(qū)的共享流程評價時，要權(quán)衡好該單位處理業(yè)務(wù)的效率和信息化水平[5]。

第三步：完善流程。主要從W公司未來三年的總體戰(zhàn)略及經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在充分訪談的基礎(chǔ)上擬定新流程，對于跨部門的流程、設(shè)計供應(yīng)商或客戶的流程進行德爾菲法評估。

第四步：穩(wěn)固制度并執(zhí)行。流程重造后要展開制度化規(guī)范，將財務(wù)共享系統(tǒng)與新流程有機融合，對流程各環(huán)節(jié)工作所涉及的工作人員展開培訓教育，確保符合要求標準。

第五步：規(guī)范流程并設(shè)置系統(tǒng)切換日程，維持流程變更的合理性，避免業(yè)務(wù)運行后受此環(huán)節(jié)影響。針對所開展的業(yè)務(wù)，應(yīng)開展問題過程收集以及流程優(yōu)化工作，確保流程的規(guī)范化和合理化，推動財務(wù)流程的迭代升級。

第六步：開發(fā)管理報表。首先，要先預(yù)設(shè)常規(guī)報表，財務(wù)共享系統(tǒng)在進行常規(guī)業(yè)務(wù)時以此為依據(jù)，提高信息處理效率；其次，對共享系統(tǒng)設(shè)置不同權(quán)限，系統(tǒng)數(shù)據(jù)根據(jù)權(quán)限等級來確定開放的內(nèi)容，用戶可根據(jù)需要設(shè)置自主報表，滿足非常規(guī)管理決策對于數(shù)據(jù)的需求。

（四）財務(wù)流程再造效果評價

在實行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，W公司進行了流程再造，并以此取得了如下成果：①數(shù)據(jù)來源得到進一步擴展，財務(wù)管理不光要對設(shè)定規(guī)范內(nèi)流程數(shù)據(jù)進行管理，同時還擴展了流程外數(shù)據(jù)管理。②管理平臺得到了統(tǒng)一，各數(shù)據(jù)得到集中管理，部門之間不再設(shè)有屏障，把之前分散在各分支機構(gòu)、各部門、各非財務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)集中在一個信息平臺上。③通過流程再造，有助于實現(xiàn)全面數(shù)據(jù)分析，而對管理報表的開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)定時匯總與分析數(shù)據(jù)，并為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)分析，保證決策的有效性。④人力資源開始被運用到更關(guān)鍵的位置，財務(wù)人員在處理經(jīng)費報銷等業(yè)務(wù)時不需要再錄入、審核大量數(shù)據(jù)，工作壓力得到緩解，工作人員開始將重心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析和資金風險防范工作，進一步提高了單位生產(chǎn)經(jīng)營效率。

（五）流程再造經(jīng)驗總結(jié)

W公司之所以進行財務(wù)流程再造，能夠順利開展取得良好效果，主要是做好了以下幾方面建設(shè)。即公司中的領(lǐng)導(dǎo)管理者大力支持、配備了專職機構(gòu)且對信息技術(shù)的有效應(yīng)用：一是管理者深切認識到財務(wù)數(shù)字化對集團分管的重要性，承認了流程再造在其中的應(yīng)用價值，為建設(shè)流程再造向集團內(nèi)部投入了大量經(jīng)費以及人力資源，在革新后的流程上線后，全公司充分做好了溝通和宣傳的工作，避免了在過程中可能出現(xiàn)各種問題，防止這些因素對流程推進產(chǎn)生抑制。二是集團企業(yè)特別設(shè)立了負責流程再造工作的流程與信息化部，此部門主要組成骨干具有專業(yè)的管理知識，同時對公司整體運行情況充分了解，掌握了各部門具體業(yè)務(wù)，專業(yè)性得到保障。三是W公司自身管理信息化基礎(chǔ)良好，其在2008年引進了SAP系統(tǒng)并成為SAP中國在化工行業(yè)實施的標準案例，管理信息化團隊成為重要的技術(shù)支撐[6]。

結(jié)語

財務(wù)數(shù)字化是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，流程再造需要考慮多個方面，本文以W公司流程再造為例，探究流程再造需要的條件和價值。企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢，在這個過程中企業(yè)管理者不能只放眼在本公司部門，數(shù)字化是能夠跨行業(yè)、跨企業(yè)的實用性工具。在流程再造中應(yīng)用數(shù)字化思路，以流程再造服務(wù)企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進企業(yè)核心競爭力的有效提升。在進行流程再造的建設(shè)工作時要保證企業(yè)能夠結(jié)合現(xiàn)實問題和具體需求來確定處理方案，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中實現(xiàn)流程再造。