Y公司全面預(yù)算管理問題與對(duì)策的思考

楊念龍 合肥豐樂種業(yè)股份有限公司

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)合理地配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。“全面”主要體現(xiàn)在：全體員工樹立預(yù)算管理理念、各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算[1]。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的功能

（一）全面預(yù)算管理是有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理是企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，通過把長(zhǎng)遠(yuǎn)和抽象化的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行具體化，以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命所追求的長(zhǎng)期成果，是企業(yè)的奮斗綱領(lǐng)，具有宏觀性和長(zhǎng)期性。因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將總目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到每一個(gè)預(yù)算期間、每一個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位、每一個(gè)部門和每一位員工，全面預(yù)算管理能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的多維度分解，將其細(xì)化為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等不同的預(yù)算管理模塊，再進(jìn)一步細(xì)分為子公司、各部門、各個(gè)崗位的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終形成集團(tuán)、子分公司、職能部門、每位員工的工作計(jì)劃和行動(dòng)方案，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)施。

（二）全面預(yù)算管理有助于實(shí)施內(nèi)部控制

企業(yè)年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行單位組織實(shí)施，為了能保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要在經(jīng)營(yíng)過程中不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制，通過全面預(yù)算的過程管理，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤反饋，分析預(yù)算偏差并及時(shí)糾正，將企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)各部門之間、各分子公司之間明確職責(zé)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提高工作效率。通過全面預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)，把結(jié)果與員工的績(jī)效工資掛鉤，更好的激勵(lì)員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，提出解決問題的建議，幫助集團(tuán)內(nèi)部更好的實(shí)施內(nèi)部控制。

（三）全面預(yù)算管理有助于優(yōu)化內(nèi)部資源配置

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同的子企業(yè)因功能定位和屬性不同，資源配置也必然存在各自的不對(duì)等情況。預(yù)算目標(biāo)需要與資源配置情況緊密相連，不同的預(yù)算目標(biāo)需要配置不同的資源，預(yù)算目標(biāo)增長(zhǎng)快慢與資源配置的多少有一定的比例關(guān)系。因此全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，有助于優(yōu)化內(nèi)部資源配置。

二、Y公司實(shí)施全面預(yù)算管理的主要做法

Y公司為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)狀況、實(shí)現(xiàn)資源集中統(tǒng)一管理、提高運(yùn)營(yíng)管理水平和效率，從2011年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理實(shí)施以來，從公司管理層到全體員工的全面預(yù)算理念逐步提升，從職能部門到各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位管理水平逐步提高，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程管理和跟蹤力度逐步增強(qiáng)。Y公司實(shí)施全面預(yù)算管理的主要做法如下：

（一）建立規(guī)章制度

為建立健全全面預(yù)算制度，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，制定了《全面預(yù)算管理辦法》。

（二）建全管理組織

成立全面預(yù)算管理工作委員會(huì)。全面預(yù)算工作委員會(huì)由董事長(zhǎng)任主任，總會(huì)計(jì)師為副主任，部門負(fù)責(zé)人為成員。預(yù)算工作委員會(huì)下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)日常工作，在預(yù)算工作委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織公司全面預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控。

（三）構(gòu)建信息系統(tǒng)

為了有效實(shí)施全面預(yù)算管理，通過公開招標(biāo)選定綜合實(shí)力較強(qiáng)軟件開發(fā)公司，通過前期調(diào)研、建議搜集、意見反饋和會(huì)議溝通等方式，根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)管控流程，訂制開發(fā)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

（四）組織部署落實(shí)

每年10 月份組織召開年度預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)議，開展下一年度全面預(yù)算的編制工作。對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境、運(yùn)營(yíng)環(huán)境和財(cái)務(wù)環(huán)境等進(jìn)行評(píng)估，逐項(xiàng)分析其對(duì)公司實(shí)施全面預(yù)算管理工作的影響。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理配置內(nèi)部資源，對(duì)照先進(jìn)公司的發(fā)展水平，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，確定符合公司發(fā)展要求的預(yù)算目標(biāo)。

三、Y公司實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

通過幾年的實(shí)施，雖然在管理水平和管理能力方面得到提升，但在實(shí)際實(shí)施過程中還存在一些亟需解決問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)[2]

企業(yè)應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃和總體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解各預(yù)算執(zhí)行單位的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算來確定預(yù)算管理的方向和目標(biāo)，提高資源配置工作效率，通過實(shí)現(xiàn)階段性短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。但從實(shí)際預(yù)算管理過程來分析，部分預(yù)算單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)存在較大差異，未能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相銜接，存在脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）預(yù)算單位重視程度不夠

有些單位對(duì)全面預(yù)算重視不夠，沒有了解全面預(yù)算的功能和重要性。認(rèn)為預(yù)算編制是公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該在市場(chǎng)上做業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)人員參與預(yù)算編制，是給業(yè)務(wù)人員找麻煩，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和人員參與度不高、重視度不夠。

（三）部門之間缺乏相互交流溝通

在編制全面預(yù)算時(shí)，組織內(nèi)部各預(yù)算編制單位應(yīng)加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，如公司總體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào)、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)上下游之間的供應(yīng)和銷售之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)，職能部門之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)、職能部門與下屬業(yè)務(wù)單位之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)等。各預(yù)算單位在編制預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)評(píng)價(jià)其他部門的計(jì)劃和需求對(duì)自身預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，及時(shí)通過相互溝通協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮資源互補(bǔ)和相互促進(jìn)的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，促成各部門編制準(zhǔn)確的年度預(yù)算。但在實(shí)際預(yù)算編制過程中，部門之間的協(xié)調(diào)溝通不到位，還存在總體目標(biāo)與局部目標(biāo)不配比、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)和銷售之間需求與供應(yīng)不匹配，財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算不匹配等情況。

（四）預(yù)算控制和監(jiān)督不到位

各預(yù)算編制單位通過年度預(yù)算設(shè)立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)算工作辦公室應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，開展預(yù)算執(zhí)行過程檢查，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算目標(biāo)的差異進(jìn)行分析，查擺企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)糾正偏差，以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但在實(shí)際管理過程中，只注重年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，缺乏月度和季度預(yù)算執(zhí)行情況分析，預(yù)算過程控制與監(jiān)督措施缺乏。

（五）信息化系統(tǒng)不銜接

雖然在全面預(yù)算推行時(shí)就訂制開發(fā)了全面預(yù)算管理軟件，但預(yù)算管理軟件與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等不能互聯(lián)互通，信息不能共享，形成信息孤島，導(dǎo)致在日常預(yù)算管理過程中耗費(fèi)太多精力進(jìn)行低效重復(fù)勞動(dòng)，預(yù)算管理工作效率低下，管理效果不佳。

（六）預(yù)算考核與評(píng)價(jià)流于形式

全面預(yù)算為各預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供參考依據(jù)，這是整個(gè)預(yù)算管理中的重點(diǎn)。在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，通過對(duì)特定會(huì)計(jì)期間的預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行比較分析，考核評(píng)價(jià)各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況。根據(jù)考核評(píng)價(jià)結(jié)果，通過多種方式激勵(lì)員工，從而提高員工的工作積極性。但目前對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算管理考核與評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)權(quán)重占比低，對(duì)職能部門預(yù)算考核與評(píng)價(jià)工作未開展，而且缺乏月度和季度等過程考核，未能運(yùn)用好考核工具。

四、Y公司強(qiáng)化全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接

編制年度全面預(yù)算方案前，應(yīng)對(duì)管理環(huán)境進(jìn)行細(xì)分，開展戰(zhàn)略環(huán)境、運(yùn)營(yíng)環(huán)境和財(cái)務(wù)環(huán)境等評(píng)估，逐項(xiàng)分析對(duì)公司實(shí)施全面預(yù)算管理工作的影響。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理配置內(nèi)部資源，參照行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展水平，結(jié)合公司自身戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展情況，確定符合公司發(fā)展要求的預(yù)算目標(biāo)。首先，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)性，以行業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司為標(biāo)桿，結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，科學(xué)合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)；其次，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)保持銜接性，內(nèi)部各項(xiàng)指標(biāo)之間相銜接，子公司目標(biāo)與總目標(biāo)相銜接，總目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接。

（二）提高全面預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)[3]

公司應(yīng)定期組織全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括全面預(yù)算管理方法和制度的宣傳與執(zhí)行、預(yù)算管理流程講解、如何使用預(yù)算管理系統(tǒng)等。尤其是對(duì)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制方法及要點(diǎn)培訓(xùn)，讓全體員工熟悉預(yù)算管理系統(tǒng)的工作流程，提高業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)。通過制度宣貫和員工培訓(xùn)，逐步提高預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)全面預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)全面預(yù)算的重視程度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算的理念轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)預(yù)算由財(cái)務(wù)單個(gè)部門編制向全員參與的思想意識(shí)轉(zhuǎn)變。

（三）加強(qiáng)部門溝通和協(xié)調(diào)

在預(yù)算編制過程中，采取上下結(jié)合、分級(jí)預(yù)算、逐級(jí)匯總的預(yù)算方式，按照發(fā)布預(yù)算指導(dǎo)意見、提交預(yù)算草案、審查預(yù)算平衡、會(huì)議通過批準(zhǔn)的編制流程，加強(qiáng)預(yù)算信息溝通和協(xié)調(diào)，杜絕總體目標(biāo)與局部目標(biāo)不配比、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)和銷售之間需求與供應(yīng)不匹配，財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算不銜接等情況發(fā)生，達(dá)到上下協(xié)調(diào)和反復(fù)溝通，有效避免預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，提高預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性[4]。

（四）加強(qiáng)過程控制與監(jiān)督

審批后的預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)以正式文件的形式下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)真組織實(shí)施，從橫向和縱向兩方面落實(shí)到各部門各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)建立配套的控制監(jiān)督機(jī)制，對(duì)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和其他預(yù)算細(xì)分到月度和季度，通過分期預(yù)算執(zhí)行情況分析，及時(shí)進(jìn)行差異分析與糾偏，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確保預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。根據(jù)重要性原則，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目重點(diǎn)管理，非重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)化審批流程；采取剛性控制與柔性控制相結(jié)合的預(yù)算控制方式，對(duì)于不容易區(qū)分的項(xiàng)目，可以采用靈活控制，對(duì)于重大項(xiàng)目支出，需要認(rèn)真審核，實(shí)行剛性控制。對(duì)于招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，可采用問詢、提醒的靈活控制模式，提醒相關(guān)人員分析差異，達(dá)到預(yù)算控制和監(jiān)督的目的。

（五）優(yōu)化信息化系統(tǒng)

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部控制的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要大量的數(shù)據(jù)分析與收集，要加強(qiáng)信息化建設(shè)，充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，建立規(guī)范的信息化系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息自動(dòng)傳遞和整理分析，提高預(yù)算管理效率，保證全面預(yù)算管理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，利用端口共享的模式，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等互聯(lián)互通，打通“信息孤島”的瓶頸，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率。

（六）加強(qiáng)預(yù)算考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用

運(yùn)用好預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)結(jié)果，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升管理者及全體員工的團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過預(yù)算數(shù)與實(shí)際運(yùn)行情況差異對(duì)比，分析差異產(chǎn)生的原因，找出經(jīng)營(yíng)管理存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，提出改進(jìn)的建議和措施。預(yù)算考核小組對(duì)包括職能部門在內(nèi)的各預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算的組織、布置、編制、上報(bào)、執(zhí)行、控制、監(jiān)督和考核等工作開展情況以及全面預(yù)算完成情況進(jìn)行整體考核評(píng)價(jià)。將預(yù)算考核評(píng)價(jià)情況與薪酬激勵(lì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合，確實(shí)做到獎(jiǎng)罰分明。對(duì)全面預(yù)算考核評(píng)估成績(jī)優(yōu)秀的單位將予以表彰，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不力的單位，給予通報(bào)批評(píng)并責(zé)令整改。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，通過Y公司在全面預(yù)算管理方面存在的問題分析，從細(xì)化分解戰(zhàn)略目標(biāo)、轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念、加強(qiáng)預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)、強(qiáng)化過程控制監(jiān)督、優(yōu)化信息化系統(tǒng)和加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用等方面找出相應(yīng)問題解決的對(duì)策，幫助Y公司在全面預(yù)算管理方面取得更好的成效，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部資源配置、強(qiáng)化內(nèi)部控制監(jiān)督、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、保持可持續(xù)發(fā)展。