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    領(lǐng)導(dǎo)者的“冒險(xiǎn)”:裝備他人,解放自己

    2023-01-18 08:34:02張晶
    人力資源 2022年12期
    關(guān)鍵詞:冒險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者裝備

    文/張晶

    “成就他人就是成就自己”,這樣的話,每個(gè)人都能信口道來,但很少有人能真正以這樣的胸懷和格局去對待身邊的同事,大多數(shù)人更容易將同事作為競爭對手。作為領(lǐng)導(dǎo)者,與下屬建立聯(lián)系是至關(guān)重要的一件事情。而且這是一條“雙向車道”——如果你想了解對方,就要提供機(jī)會(huì),讓對方也能更好地了解你。

    談到人才培養(yǎng)時(shí),我們更多側(cè)重于選、育、用、留,以及與之對應(yīng)的識別、吸引、理解和激勵(lì)等方法。但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,這不是盡頭,而是開始。為什么這么說呢?因?yàn)檎嬲娜瞬哦际俏磥頋撛诘念I(lǐng)導(dǎo)者,只有把他們裝備起來,幫助他們出色地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者才能將自己的影響力、時(shí)間、精力、資源、想法等效果疊加起來。

    指出他人的弱點(diǎn)、批評他人很容易。相比而言,超越現(xiàn)實(shí)看到他人的潛力要難得多,而裝備員工則更難。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者想要達(dá)到更高層次,那他就要為潛在領(lǐng)導(dǎo)者裝備前行的路線圖,并提供前進(jìn)的各種方法和手段。

    領(lǐng)導(dǎo)者要裝備團(tuán)隊(duì)成員并賦予他們權(quán)力,給他們定位、指導(dǎo),教會(huì)他們?nèi)绾稳ヅ囵B(yǎng)更多的潛在領(lǐng)導(dǎo)者,這樣才能不斷疊加成果,為組織帶來復(fù)利似的回報(bào)。

    踏上裝備之旅

    很多領(lǐng)導(dǎo)者樂于以個(gè)人魅力來吸引眾多追隨者,然而這有一個(gè)不可忽視的弊端:當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開該組織或團(tuán)隊(duì)后,團(tuán)隊(duì)成員立即成為一盤散沙,各自為政。

    全球領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·麥克斯韋爾也曾一度陷在依靠個(gè)人魅力吸引追隨者的陷阱里。在其著作《掌控管理》中,他講述了自己成為裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的歷程:

    “在我的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上,我依靠辛勤工作來推動(dòng)組織向前發(fā)展,擁有很多追隨者。那時(shí)候,幾乎所有事我都親力親為。在擔(dān)任該職位的三年里一直保持這種水平。可是,當(dāng)我轉(zhuǎn)到另一個(gè)組織時(shí),我之前的團(tuán)隊(duì)立刻四分五裂了?!?/p>

    從那時(shí)起,約翰·麥克斯韋爾意識到,領(lǐng)導(dǎo)者的作用不是要吸引更多的追隨者,而是要培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者。于是,他開始致力于裝備自己的下屬。

    所謂裝備,關(guān)鍵點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供充足的資源給為他服務(wù)的下屬。簡而言之,就是要幫助員工高效地完成工作。作者提出了“五步裝備法”,即計(jì)劃示范、指導(dǎo)、督促、激勵(lì)、復(fù)制。其后,作者重新審視了自己的裝備模式,并稍做修改,用縮寫的“IDEA”來構(gòu)建裝備模式,即:

    在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中指導(dǎo)(Instruction);

    在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中示范(Demonstration);

    在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中廣泛接觸(Exposure);

    在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中承擔(dān)責(zé)任(Accountability)。

    這樣做的意義在于,過去領(lǐng)導(dǎo)者在培訓(xùn)課堂裝備他人,現(xiàn)在大多發(fā)生在實(shí)際的工作場景中,引入了承擔(dān)責(zé)任的概念,因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)者裝備并授權(quán)于潛在領(lǐng)導(dǎo)者,潛在領(lǐng)導(dǎo)者還可以繼續(xù)培養(yǎng)其他人,那么結(jié)果將成倍增加。擁有更多裝備精良的潛在領(lǐng)導(dǎo)者意味著組織中會(huì)有更多人一起來解決問題,克服困難。不僅如此,裝備他人還可以讓領(lǐng)導(dǎo)者把更多時(shí)間投入能給組織帶來高回報(bào)的領(lǐng)域。這就是領(lǐng)導(dǎo)者努力讓自己“脫離工作”的意義所在。

    為此,作者創(chuàng)建了一種新的裝備模式。以下是作者提出的結(jié)論:

    我這么做;

    我和你一起做;

    你和我一起做;

    你這么做;

    你這么做,別人和你一起做。

    可以看出,在此過程中,最開始的主角是“我”,但到了第三步,焦點(diǎn)從“我”轉(zhuǎn)移到了“你”。更重要的是,最后一步包含了倍增的部分。當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)者找到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來訓(xùn)練自己,那么組織發(fā)展就會(huì)從加法轉(zhuǎn)變?yōu)槌朔?。如果每位受過訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)者都遵循這種發(fā)展模式,那么乘積因子就永不會(huì)停止。

    像裝備型領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考

    建立裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài),這樣能為更多潛在領(lǐng)導(dǎo)者騰出發(fā)展空間,并為領(lǐng)導(dǎo)者提供保持最佳位置的機(jī)會(huì),為組織帶來更高的回報(bào)。擁有裝備者的心態(tài),就好比要為登山者攀登珠穆朗瑪峰做好準(zhǔn)備。首先必須評估潛在領(lǐng)導(dǎo)者的水平—他們是否擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和健康的身體,同時(shí)還需要做好進(jìn)入下一個(gè)階段的準(zhǔn)備。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者,必須合理評估攀登高峰所需的設(shè)備、條件,要從自己的攀登過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)—哪些地方有危險(xiǎn),哪些地方是陷阱,其他攀登者需要知道哪些事情,如何幫助他們像你一樣思考。

    作為裝備型領(lǐng)導(dǎo)者,僅帶著其他人上山下山是不夠的,還要讓他們學(xué)會(huì)攀登到更高處,并獲得引導(dǎo)別人上山的技能,教會(huì)別人你所了解的一切。

    領(lǐng)導(dǎo)者每天都應(yīng)該尋找下一位潛在領(lǐng)導(dǎo)者,并記住這一點(diǎn):自己的目標(biāo)始終是裝備他人,讓他們學(xué)會(huì)如何做好工作、當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者,并養(yǎng)成裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的思維,帶他們進(jìn)入自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中。

    裝備他人的六要點(diǎn)

    人們工作失敗的主要原因有三個(gè):缺乏完成工作的能力和動(dòng)機(jī),沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),不知道自己該干什么。幸而,裝備他人可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者解決這三個(gè)問題中的兩個(gè)。約翰·麥克斯韋爾回顧了多年來裝備潛在領(lǐng)導(dǎo)者用到的方法,并總結(jié)出六大基本實(shí)踐,用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者取得成功。

    ●成為榜樣

    要意識到樹立正確榜樣的重要性。如果領(lǐng)導(dǎo)者不去發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力,將永遠(yuǎn)沒有信譽(yù)或足夠的技能去提升他人。作者用一個(gè)縮寫的單詞“LEAD(領(lǐng)導(dǎo))”去幫助我們記住領(lǐng)導(dǎo)者需要厘清的幾個(gè)問題:

    Learning(學(xué)習(xí)),我在學(xué)什么?

    Experiencing(經(jīng)歷),我正在經(jīng)歷什么?

    Applying(應(yīng)用),我要應(yīng)用什么?

    Developing(培養(yǎng)),我在培養(yǎng)誰?

    把自我培養(yǎng)放在第一位,是因?yàn)槿瞬荒芙o予別人自己沒有的東西。讓下屬去做你從未做過的事不是真的裝備,而是高高在上的頤指氣使。領(lǐng)導(dǎo)者自己先去學(xué)習(xí),親自體驗(yàn)、自我應(yīng)用之后再去培養(yǎng)他人,這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

    正如戰(zhàn)略家史蒂夫·奧倫斯基所說:“當(dāng)員工看到自己的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不斷發(fā)展,就會(huì)明白人才培養(yǎng)過程的價(jià)值所在。通過對這種行為進(jìn)行建模,領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工中建立起信譽(yù),贏得信任,從而更有效地鼓勵(lì)員工參與人才培養(yǎng)活動(dòng)。向員工表明,人才培養(yǎng)是組織文化的一部分,它傳達(dá)出這樣的信息,組織里的每個(gè)人都是組織持續(xù)改進(jìn)過程中的一分子。這是由內(nèi)而外的培育過程,重要且必須。”

    判斷培訓(xùn)課程是否成功的首要因素是高層領(lǐng)導(dǎo)者是否參與其中。如果他們充分參與培訓(xùn)過程,那么培訓(xùn)一定成功;如果他們不參與,員工就會(huì)感覺到培訓(xùn)并不重要,這就造成了可信度差別。領(lǐng)導(dǎo)力教練邁克爾·麥金尼對此進(jìn)行了評論,他告訴領(lǐng)導(dǎo)者,如果這對你來說很重要,那么這對員工們來說就很重要。若沒有領(lǐng)導(dǎo)層鮮明的支持,培訓(xùn)效果不會(huì)很好。

    領(lǐng)導(dǎo)者為自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了自身的素質(zhì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者在可塑性、培訓(xùn)和成長方面的標(biāo)準(zhǔn)很低,那么員工對自己的要求也不會(huì)很高。

    ●聚集身邊的潛在領(lǐng)導(dǎo)者

    裝備模式的一個(gè)突出特點(diǎn)是親近原則,就是將人們聚集到自己的身邊,裝備他們,投資他們。領(lǐng)導(dǎo)者離潛在領(lǐng)導(dǎo)者越近,雙方的互動(dòng)就越多,各自從互動(dòng)中學(xué)到的東西也就越多。

    實(shí)踐親近原則不需要任何裝備經(jīng)驗(yàn)或培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),也不必局限于高層領(lǐng)導(dǎo),參與者甚至不需要正式的領(lǐng)導(dǎo)職位。入門只有一個(gè)秘訣:不要單打獨(dú)斗。這聽起來簡單,但其實(shí)非常奏效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求員工加入并和他保持近距離接觸時(shí),員工們可以直觀地看到領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng),并從中學(xué)習(xí)。他們能夠理解領(lǐng)導(dǎo)在做什么、為什么要這樣做,可以一起分享經(jīng)驗(yàn)、提出問題。漸漸地,他們也會(huì)從中獲得領(lǐng)導(dǎo)力。

    非營利機(jī)構(gòu)麥克斯韋爾基金會(huì)實(shí)踐親近原則采取了“圓桌會(huì)議”策略,即把6-8 個(gè)有學(xué)習(xí)意愿的人聚集起來培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者和他們坐在一起,一起討論,一起分享,提出問題,相互依賴,每個(gè)人對自己的行為負(fù)責(zé)。圓桌會(huì)議可以為受訓(xùn)者提供合適的環(huán)境,提高團(tuán)隊(duì)的親近度。

    領(lǐng)導(dǎo)者需要記住,沒有什么可以替代有意為之的親近。無論有多忙,無論環(huán)境多么苛刻,只有肯花時(shí)間在潛在領(lǐng)導(dǎo)者身上,讓他們靠近你,才能有效地為他們裝備技能。通常,對于某項(xiàng)工作而言,自己親自做比訓(xùn)練別人做要容易得多,但這種做法是短期的,領(lǐng)導(dǎo)者需要問自己:“你愿意將自己的時(shí)間和精力傾注于他人身上嗎?”要堅(jiān)信,現(xiàn)在投資的時(shí)間成本將會(huì)在未來得到加倍的回報(bào)。

    ●正確提問

    有效的裝備始于向潛在領(lǐng)導(dǎo)者提出正確的問題。正確的問題可以讓領(lǐng)導(dǎo)者了解裝備工作需要向什么方向發(fā)展。如果不提出問題,領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在錯(cuò)誤的時(shí)間、以錯(cuò)誤的方式,教錯(cuò)誤的人做錯(cuò)誤的事情。

    杰克·韋爾奇在擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間,在參加第一期課程之前,曾經(jīng)向即將參加高管發(fā)展課程的學(xué)員發(fā)送了一份備忘錄。在備忘錄中,他預(yù)設(shè)了一個(gè)場景:你被任命為通用電氣的首席執(zhí)行官。他指示學(xué)員在該場景下思考一系列問題,希望他們在會(huì)議上討論:

    在最開始的30 天內(nèi)你會(huì)做什么?

    你目前有愿景嗎?

    你將如何開發(fā)一個(gè)愿景?

    描述愿景中的最佳時(shí)刻。

    你將如何推銷這個(gè)愿景?為此你需要什么建設(shè)基礎(chǔ)?

    你會(huì)摒棄目前的哪些做法?

    在培訓(xùn)班中,僅僅聽取參與者對這些問題的答案,韋爾奇就可以知道誰是潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

    向潛在領(lǐng)導(dǎo)者詢問一些挑戰(zhàn)性問題,其實(shí)是在考驗(yàn)他們思考和解決問題的能力。他們的答案會(huì)揭示很多問題:有的人善于思考和表達(dá),但執(zhí)行力較弱;有的人善于思考,執(zhí)行力很強(qiáng),卻不善于與人交流。通常,那些能夠在有壓力的情況下正常思考、解決問題并適當(dāng)交流的人具有良好的領(lǐng)導(dǎo)潛能。

    ●鼓勵(lì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者邊做邊學(xué)

    醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作節(jié)奏很快,護(hù)士得立即投入工作,練習(xí)新技能,再把技能繼續(xù)傳下去。因此,在醫(yī)院的護(hù)士當(dāng)中流傳著這樣一句話:“一邊看,一邊做,一邊教?!毙伦o(hù)士跟隨有經(jīng)驗(yàn)的老護(hù)士,觀察老護(hù)士怎么做,然后跟著做同樣的事,再轉(zhuǎn)身交給別人。沒有什么事情比親自動(dòng)手更能鞏固學(xué)習(xí)了。70:20:10學(xué)習(xí)發(fā)展模型認(rèn)為,70%的時(shí)間,學(xué)習(xí)和發(fā)展發(fā)生在現(xiàn)實(shí)生活和工作經(jīng)驗(yàn)、做任務(wù)和解決問題的背景下;20%來自他人的正式或非正式反饋、指導(dǎo)或講授;只有10%來自正規(guī)的培訓(xùn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想培養(yǎng)人,就要與他們保持聯(lián)系,親自指導(dǎo)他們,放手讓他們做事,開闊他們的眼界,讓他們獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),促使他們成長。

    很多時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)者不愿安排缺乏經(jīng)驗(yàn)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作,因?yàn)閾?dān)心他們做不好。但領(lǐng)導(dǎo)者還是要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和方式去傳遞經(jīng)驗(yàn)??梢詮牟惶匾娜蝿?wù)開始,尤其是當(dāng)員工還是新手的時(shí)候,讓他們慢慢積累經(jīng)驗(yàn),再去應(yīng)對更困難的挑戰(zhàn)。當(dāng)他們能夠擔(dān)負(fù)起更重要的職責(zé)時(shí),也要經(jīng)常與他們保持聯(lián)系,了解他們的表現(xiàn),回答他們的問題,并給予鼓勵(lì)。

    ●為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定裝備目標(biāo)

    在裝備過程中的某些特定時(shí)刻,領(lǐng)導(dǎo)者需要為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo),比如在他們剛加入裝備過程時(shí)設(shè)定目標(biāo),也可以在培養(yǎng)過程中設(shè)定目標(biāo),或者在對他們有了更深的了解之后再設(shè)定目標(biāo)。這些目標(biāo)將成為潛在領(lǐng)導(dǎo)者前行的路線圖。

    ●消除障礙以實(shí)現(xiàn)增長

    裝備領(lǐng)導(dǎo)者的最后一步是清除潛在領(lǐng)導(dǎo)者成長和前進(jìn)道路上的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者要為他們提供工具或所需的資源,把他們介紹給組織內(nèi)外那些可以幫助他們的人,要為他們創(chuàng)造一個(gè)蓬勃發(fā)展的環(huán)境。為了促進(jìn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者的成長,必須確保沒有阻擋他們上升的天花板。

    史蒂夫·奧倫斯基曾說:“許多組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜,辦事流程僵化,實(shí)施一些跨職能的開發(fā),促進(jìn)動(dòng)態(tài)增長和高績效的培訓(xùn)可能會(huì)變得很困難。領(lǐng)導(dǎo)者需要彌合孤島、推倒隔墻,并設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng),鼓勵(lì)以流暢的方式學(xué)習(xí)和工作。當(dāng)今一代的員工習(xí)慣于接受改變、享受開放的工作環(huán)境,要讓他們能夠不斷探索。消除障礙,就能看到員工蓬勃發(fā)展?!?/p>

    團(tuán)隊(duì)或組織中的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己培養(yǎng)的人消除障礙。不要未經(jīng)授權(quán)就賦予他們責(zé)任;不要不給資源就布置任務(wù);不要一邊說希望他們成長,一邊告訴他們確切的工作方法;不要一邊說他們是組織最有價(jià)值的資產(chǎn),一邊卻貶低他們。

    TIPS

    設(shè)定裝備目標(biāo)應(yīng)遵循“五準(zhǔn)則”

    ●確保為每個(gè)人量身定制目標(biāo)

    通過提問,對將要被裝備的人有了一定的了解。有些事情需要或希望團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人來完成。再者,領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)對這個(gè)人的潛力有一種直覺。將這三方面的情況放在一起綜合考慮,再制定目標(biāo),然后問問自己和團(tuán)隊(duì),這些目標(biāo)是否適合。

    ●確保目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的

    沒有比無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更令人沮喪的了。如何為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)?在管理中很重要的一點(diǎn)是,永遠(yuǎn)不要要求人們?nèi)?shí)現(xiàn)他們無法接受的目標(biāo)。要讓員工從小處著手,逐步提高自己的水平,逐步取得勝利。

    ●確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠提升能力

    從小處做起并不意味著一直只做小事。理想的情況是,提出的每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)要求潛在領(lǐng)導(dǎo)者不僅達(dá)到目標(biāo),還要實(shí)現(xiàn)自我成長。隨著一個(gè)個(gè)目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn),潛在領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走得更遠(yuǎn),發(fā)展得更高。當(dāng)他們完成設(shè)定的所有目標(biāo),回顧來時(shí)的路,將驚訝地看到自己所取得的進(jìn)步和所經(jīng)歷的成長。

    ●確保目標(biāo)可量化

    僅僅說“我想變得更好”或“我想成為領(lǐng)導(dǎo)者”是不夠的,這些只是美好的愿望,是方向,不是目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者為潛在領(lǐng)導(dǎo)者確定的每個(gè)目標(biāo)都必須是具體的,這樣就可以清楚地回答這個(gè)問題:“你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了嗎?”

    ●目標(biāo)明確且有書面記錄

    讓潛在領(lǐng)導(dǎo)者以書面形式寫下自己的目標(biāo)。這樣,目標(biāo)就變得更具體,潛在領(lǐng)導(dǎo)者也更有的放矢。制訂計(jì)劃可以為潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供前進(jìn)的路線圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常開展討論,來檢查潛在領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)越豐富,長期過程的裝備就越多,這些裝備過程也會(huì)更多地轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和被指導(dǎo)的關(guān)系。

    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力讓自己脫離工作

    約翰·麥克斯韋爾認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者裝備他人的最終目標(biāo)是讓自己擺脫工作,讓他人來代替自己工作。他把這稱作“自我替換”。但自我替換也有兩種例外:一種是領(lǐng)導(dǎo)要求你親自履行某些職責(zé),這時(shí)你不能將任務(wù)委派給其他人;另一種是他人無法代替你具備高超天賦的領(lǐng)域。體育界有句老話,“上天沒給你,強(qiáng)干也不行”。有些事情不是通過訓(xùn)練就能彌補(bǔ)的。領(lǐng)導(dǎo)者可以裝備他人,但只有他們自身的天賦才會(huì)帶著他們走得更遠(yuǎn)。

    讓自己脫離工作,是裝備他人的最終勝利,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嘗試在盡量多的專業(yè)領(lǐng)域傳遞接力棒。為此,可以做以下三件事:

    ●認(rèn)識到自我脫離工作很重要

    首先問自己:“我手頭的事,有哪些是別人能做的?”回答這個(gè)問題之后再問:“我應(yīng)該裝備誰?”確定人選之后,與之分享計(jì)劃,然后開始訓(xùn)練他。領(lǐng)導(dǎo)者得讓團(tuán)隊(duì)成員知道你在干什么。有兩件事值得注意:讓團(tuán)隊(duì)成員接受由另外一個(gè)人擔(dān)任此角色,并做好心理準(zhǔn)備;給他們樹立榜樣,就裝備過程形成固定模式,讓其他人也遵循這樣的發(fā)展模式。

    之后,領(lǐng)導(dǎo)者仍需把脫離工作作為優(yōu)先事項(xiàng)。領(lǐng)導(dǎo)者只做自己最擅長的事,才能給團(tuán)隊(duì)和組織帶來最大的回報(bào)。而對于組織中的潛在領(lǐng)導(dǎo)者而言,所有事情都是鍛煉他們才能的機(jī)會(huì)。

    ●培養(yǎng)人才比自己晉升更重要

    大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在保住自己的職位或晉升到更高的職位上。然而諷刺的是,越關(guān)注自己的權(quán)力,結(jié)果常常失去權(quán)力。幫助他人發(fā)揮潛力,是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮自身潛力的重要途徑。培養(yǎng)和裝備優(yōu)秀人才,可以使領(lǐng)導(dǎo)者更有能力做大做強(qiáng)。

    ●傳承比安穩(wěn)更重要

    很多擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人一心尋求安穩(wěn),但是,成功并不是來自保護(hù)自己所擁有的東西,而是來自裝備別人來“取代”你—領(lǐng)導(dǎo)者如果從事務(wù)工作中脫身出來,就可以轉(zhuǎn)向更宏大、更重要的事。要知道,一支蠟燭點(diǎn)亮另一支蠟燭,不但自己不會(huì)熄滅,而且還會(huì)收獲更耀眼的光芒。

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