上市公司如何選擇經(jīng)理人？

在行政官員管理體系中有效避免近親繁殖以及官員任命中任人唯親的傾向，或許來自行政機(jī)構(gòu)外部的崗位輪換是一種值得借鑒和采用的國(guó)企官員產(chǎn)生模式。這為我國(guó)行政官員管理體系中十分流行的“干部交流制度”相關(guān)政策的設(shè)計(jì)和完善帶來了啟迪

經(jīng)濟(jì)學(xué)家梯若爾教授曾經(jīng)說過，“所謂的公司治理就是選擇合適的經(jīng)理人，并使其向股東負(fù)責(zé)。”因而，如何選擇主抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理人（CEO或者說首席執(zhí)行官）對(duì)于公司治理的成敗至關(guān)重要。以往一家公司選擇經(jīng)理人通常有兩個(gè)來源：要么來自其內(nèi)部，這被稱為內(nèi)部晉升；要么來自于外部，也就是以市場(chǎng)遴選方式實(shí)現(xiàn)的外部聘用。長(zhǎng)期以來，在我國(guó)上市公司，經(jīng)理人還有一個(gè)十分獨(dú)特的產(chǎn)生來源，那就是部分上市公司選擇了來自與公司具有利益聯(lián)系的集團(tuán)公司或集團(tuán)旗下的其他控股公司的經(jīng)理人作為新的CEO。我們把這種十分獨(dú)特的經(jīng)理人來源稱之為崗位輪換。

我們以中國(guó)船舶工業(yè)股份有限公司（600150）和中航重機(jī)股份有限公司（600765）?的經(jīng)理人更迭為例。聶成根在2007年7月出任中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司旗下的中國(guó)船舶工業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理之前，曾擔(dān)任中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、公司黨組成員、副總經(jīng)理等職務(wù)。曾在中國(guó)航天工業(yè)集團(tuán)公司世新燃?xì)廨啓C(jī)股份有限公司任董事長(zhǎng)的劉志偉，在2009年5月至2012年1月期間擔(dān)任中航集團(tuán)旗下上市公司中航重機(jī)股份有限公司的總經(jīng)理。前者新任經(jīng)理人來自上級(jí)控股股東所在企業(yè)集團(tuán)，后者新任經(jīng)理人來自集團(tuán)旗下的其他控股公司。

經(jīng)理人更迭：

崗位輪換優(yōu)于內(nèi)部晉升弱于外部聘用

需要說明的是，這里的崗位輪換不同于日本終身雇傭制企業(yè)的中層干部?jī)?nèi)部管理崗位輪換的企業(yè)文化問題，它涉及作為股東代理人的經(jīng)理人更迭，因而是標(biāo)準(zhǔn)的公司治理問題。

那么，通過崗位輪換產(chǎn)生的經(jīng)理人與內(nèi)部晉升和外部聘用的經(jīng)理人相比，將為公司治理進(jìn)而公司業(yè)績(jī)帶來怎樣的影響呢？利用手工采集的我國(guó)上市公司經(jīng)理人產(chǎn)生來源的數(shù)據(jù)，我和我的團(tuán)隊(duì)實(shí)證評(píng)估了崗位輪換這一經(jīng)理人來源產(chǎn)生方式的有效性。我們的研究主要有以下發(fā)現(xiàn)：

一是，以內(nèi)部聘用和崗位輪換為主的經(jīng)理人產(chǎn)生來源的事實(shí)表明，我國(guó)一定程度尚未形成統(tǒng)一公開的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。研究發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)上市公司經(jīng)理人的來源中，約70%來自內(nèi)部晉升，約有20%的經(jīng)理人來自崗位輪換。只有不到10%的經(jīng)理人來自外部市場(chǎng)聘用。這一事實(shí)一定程度表明，我國(guó)尚未形成統(tǒng)一公開的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。

而崗位輪換這一經(jīng)理人產(chǎn)生來源在國(guó)有控股公司中更加突出。經(jīng)理人來源于控股集團(tuán)或集團(tuán)旗下的其他公司的崗位輪換事實(shí)上使這些經(jīng)理人具有雙重屬性。相對(duì)內(nèi)部晉升，他們來自上市公司外部，屬于“外部人”；但相對(duì)于嚴(yán)格意義的外部聘用，他們來自企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)旗下其他控股公司，與上市公司存在著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的交叉和資本的關(guān)聯(lián)，又屬于“內(nèi)部人”。這是我們理解經(jīng)理人崗位輪換為公司治理進(jìn)而企業(yè)績(jī)效，帶來不同于內(nèi)部晉升和外部聘用兩種來源的獨(dú)特效應(yīng)的關(guān)鍵。

二是，如果以企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效改善作為評(píng)價(jià)的維度，我們發(fā)現(xiàn)，外部聘用經(jīng)理人帶來的績(jī)效改善最顯著，崗位輪換次之，內(nèi)部晉升最差。由于崗位輪換經(jīng)理人的雙重屬性，其“內(nèi)部人”屬性使非內(nèi)部晉升的相關(guān)效應(yīng)出現(xiàn)“折扣”，對(duì)公司未來績(jī)效的改善小于外部聘用經(jīng)理人帶來的相關(guān)效應(yīng)。這是由于，盡管崗位輪換產(chǎn)生的經(jīng)理人來自上市公司的外部，但由于之前所服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)其他控股公司與該公司存在業(yè)務(wù)交叉和資本關(guān)聯(lián)，因而崗位輪換產(chǎn)生的經(jīng)理人與上市公司現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)存在著千絲萬縷的關(guān)系，并不能完全擺脫“內(nèi)部人文化”的陰影。但崗位輪換的積極意義在于，避免了內(nèi)部晉升往往伴隨的官員選拔近親繁殖的內(nèi)部人控制，有利于實(shí)現(xiàn)公司控制和打破窠白推陳出新的目的。

綜合兩方面的效應(yīng)，經(jīng)理人產(chǎn)生來源的崗位輪換是一些企業(yè)所選擇的過渡性和權(quán)宜性制度安排，并非“長(zhǎng)治久安”之計(jì)。

三是，來自公司外部的經(jīng)理人（崗位輪換或外部聘用）帶來的企業(yè)績(jī)效改善將通過“內(nèi)在”和“外在”兩種機(jī)制發(fā)揮作用。一方面，其與公司重新締約，強(qiáng)化了與公司績(jī)效掛鉤的薪酬體系，通過完善公司薪酬激勵(lì)這一“內(nèi)在”機(jī)制發(fā)揮作用。我們的研究發(fā)現(xiàn)，外部聘用經(jīng)理人的平均薪酬要高于崗位輪換經(jīng)理人的平均薪酬，而崗位輪換經(jīng)理人的薪酬又高于內(nèi)部晉升的經(jīng)理人薪酬，且這種差距有逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)。相比內(nèi)部晉升，無論是來自外部聘用或崗位輪換的經(jīng)理人，都能夠顯著地提高其薪酬績(jī)效敏感性，由此形成對(duì)經(jīng)理人的有效激勵(lì)。

另一方面，外部經(jīng)理人作為“外來的和尚”，“會(huì)念經(jīng)”，其更易于打破窠臼推陳出新，能夠從“外在”機(jī)制上發(fā)揮作用。

四是，經(jīng)理人產(chǎn)生方式對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響在國(guó)有和非國(guó)有企業(yè)中存在差異，來自“外部的”經(jīng)理人對(duì)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效改善尤為明顯。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，相比非國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)還承擔(dān)著擴(kuò)大就業(yè)、保護(hù)環(huán)境甚至維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等一些學(xué)者所謂的“政策性負(fù)擔(dān)”，國(guó)有企業(yè)需要在不同的任務(wù)之間艱難平衡。這使得對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，基于績(jī)效評(píng)估的常規(guī)激勵(lì)機(jī)制被大大弱化。此外，在我國(guó)國(guó)有資本投資管理體系改革啟動(dòng)之前，國(guó)企的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中普遍存在“管人管事管企業(yè)”行為。這一定程度上扭曲了經(jīng)理人市場(chǎng)原本應(yīng)有的“優(yōu)勝劣汰”的選擇機(jī)制。因此，未來國(guó)企改革的重點(diǎn)將集中于從“管人管事管企業(yè)”到“管資本”的國(guó)有資本投資管理體系的改革，逐步讓董事會(huì)基于市場(chǎng)原則遴選經(jīng)理人。

加速改革進(jìn)程：

讓董事會(huì)市場(chǎng)化遴選職業(yè)經(jīng)理人

我們看到，在實(shí)質(zhì)啟動(dòng)上述改革之前，崗位輪換作為內(nèi)部晉升與外部聘用的中間和過渡形式，最終為以“管資本”方式和董事會(huì)基于市場(chǎng)化遴選聘任職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行了積極嘗試。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在國(guó)企內(nèi)部，外部聘用和崗位輪換經(jīng)理人帶來的企業(yè)績(jī)效提升尤為明顯。這意味著，國(guó)有企業(yè)更需要具有外部人屬性的經(jīng)理人，推陳出新，推動(dòng)企業(yè)變革與發(fā)展。

我們研究的基本政策含義是：

一是，在行政官員管理體系中有效避免近親繁殖以及官員任命中任人唯親的傾向，或許來自行政機(jī)構(gòu)外部的崗位輪換是一種值得借鑒和采用的國(guó)企官員產(chǎn)生模式。這為我國(guó)行政官員管理體系中十分流行的“干部交流制度”相關(guān)政策的設(shè)計(jì)和完善帶來了啟迪。

二是，鑒于外部產(chǎn)生（崗位輪換和外部聘用）職業(yè)經(jīng)理人能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更加顯著的長(zhǎng)期績(jī)效改善，和我國(guó)尚未形成公開統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的事實(shí)，我們建議加快國(guó)有資本管理體系從“管人管事管企業(yè)”到“管資本”的改革進(jìn)程，讓董事會(huì)成為市場(chǎng)化遴選職業(yè)經(jīng)理人的公司治理核心。這顯然是推動(dòng)我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的建設(shè)的根本。我國(guó)資本市場(chǎng)未來的目標(biāo)應(yīng)該是，擴(kuò)大上市公司外部聘用經(jīng)理人的比例，鼓勵(lì)經(jīng)理人在不同上市公司之間自由流動(dòng)，最終建立和形成我國(guó)統(tǒng)一公開的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。

鑒于崗位輪換提升企業(yè)績(jī)效的作用雖優(yōu)于內(nèi)部晉升，但劣于嚴(yán)格意義上的外部聘用的事實(shí)，目前看起來似乎有效的崗位輪換只能是一些企業(yè)所選擇的過渡性和權(quán)宜性制度安排，并非“長(zhǎng)治久安”之計(jì)。對(duì)此我們應(yīng)該有清醒的認(rèn)識(shí)。

2021年12月，銀保監(jiān)會(huì)率先推動(dòng)中國(guó)金融人才庫建設(shè)工作，包括高管、獨(dú)立董事、外部監(jiān)事人才庫等，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，可謂為推動(dòng)建立健全我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)機(jī)制開了一個(gè)好頭。

作者系中國(guó)人民大學(xué)金融學(xué)教授，梁欣雯對(duì)本文的寫作亦有貢獻(xiàn)。詳細(xì)研究請(qǐng)參見鄭志剛、梁欣雯和吳新春，《經(jīng)理人產(chǎn)生來源與企業(yè)未來績(jī)效改善》，《經(jīng)濟(jì)研究》，2014年第4期