保險(xiǎn)公司商業(yè)模式：要素與演進(jìn)

方國斌 上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院

一、引言

自1995年《保險(xiǎn)法》頒布以來，中國保險(xiǎn)業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。市場(chǎng)主體從只有1家發(fā)展到200多家，保費(fèi)收入從1999年的1393億元到2021年的44900億元，保險(xiǎn)業(yè)總資產(chǎn)從1999年的2604億元到2021年的24.89萬億元，2021年保險(xiǎn)賠款支出15609億元，為客戶承擔(dān)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)總額12146萬億元，商業(yè)保險(xiǎn)已成為我國社會(huì)保障體系的重要組成部分。

彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。伴隨著車險(xiǎn)綜改、壽險(xiǎn)營銷員數(shù)量的急劇下滑、監(jiān)管趨嚴(yán)以及疫情對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)近幾年增速放緩，2021年保費(fèi)甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。出現(xiàn)這些問題的深層原因是什么？如何走出業(yè)務(wù)困境？本文擬對(duì)現(xiàn)有保險(xiǎn)公司商業(yè)模式從源頭做一些思考和反思。

二、文獻(xiàn)綜述與研究思路

對(duì)于商業(yè)模式，大致有盈利模式論、價(jià)值創(chuàng)造論和體系（生態(tài)）論三種觀點(diǎn)。

1.盈利模式論。邁克爾·拉帕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的、能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式，規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。

?表1 1999-2021年保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營情況表（單位：億元）

2.價(jià)值創(chuàng)造論。阿米特和左特（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應(yīng)當(dāng)把商業(yè)模式看成是公司運(yùn)作的秩序以及公司為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源，公司依據(jù)它使用其資源、超越競(jìng)爭(zhēng)者并向客戶提供更大的價(jià)值。Petrovic等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)通過一系列業(yè)務(wù)過程創(chuàng)造價(jià)值的商務(wù)系統(tǒng)；馬格利·杜波森等人（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營銷和價(jià)值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

3.體系（生態(tài)）論。羅素·托馬斯（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。翁君奕（2004）把商業(yè)模式界定為由價(jià)值主張、價(jià)值支撐、價(jià)值保持構(gòu)成的價(jià)值分析體系，提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。迪溫（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價(jià)值流、收益流和物流的唯一混合體。

上述三種關(guān)于商業(yè)模式的觀點(diǎn)，對(duì)應(yīng)到保險(xiǎn)業(yè)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：

1.盈利模式論。從產(chǎn)品角度看，可分為短期非壽險(xiǎn)、長(zhǎng)期壽險(xiǎn)和企業(yè)年金基金三種產(chǎn)品。計(jì)算短期非壽險(xiǎn)承保利潤(rùn)比較簡(jiǎn)單，實(shí)務(wù)中綜合成本率包含綜合賠付率和綜合費(fèi)用率，短期承保利潤(rùn)=已賺保費(fèi)-綜合成本；長(zhǎng)期壽險(xiǎn)產(chǎn)品的利潤(rùn)則體現(xiàn)為“三差”，即費(fèi)差、死差和利差；企業(yè)年金基金產(chǎn)品則體現(xiàn)為管理費(fèi)收入，包括受托管理費(fèi)收入、投資管理費(fèi)收入、賬管費(fèi)收入和托管費(fèi)收入。

2.價(jià)值創(chuàng)造論。壽險(xiǎn)公司由于保單的長(zhǎng)期性，其主要衡量指標(biāo)是內(nèi)涵價(jià)值。如果將長(zhǎng)期人壽保單看成一張期權(quán)合約，內(nèi)涵價(jià)值則是履行期權(quán)合約時(shí)可獲取的利潤(rùn)總額，即保單未來凈現(xiàn)金價(jià)值的折現(xiàn)值。這印證了壽險(xiǎn)業(yè)的一句名言：利潤(rùn)是一種觀點(diǎn)，現(xiàn)金代表一種事實(shí)。

3.體系（生態(tài)）論。一個(gè)大型保險(xiǎn)集團(tuán)是由數(shù)百萬名代理人、數(shù)萬家銀行網(wǎng)點(diǎn)和汽車4S店、數(shù)萬家醫(yī)院、遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)參與其中所構(gòu)成的一個(gè)完整的體系或生態(tài)。

要素，乃構(gòu)成事物的必要因素，就像一臺(tái)機(jī)器，可以拆解成零件或元器件。研究一家保險(xiǎn)公司的商業(yè)模式，可以通過分析，將其分解成許多關(guān)鍵要素。這些要素組合方式不同，形成的商業(yè)模式也呈現(xiàn)出不同的形式。用數(shù)學(xué)公式表示如下：

其中X=F（E1,E2,E3…En）是指每一關(guān)鍵要素，以保險(xiǎn)公司產(chǎn)品為例，有長(zhǎng)期壽險(xiǎn)產(chǎn)品、短期非壽險(xiǎn)產(chǎn)品等。F為模型函數(shù)，Y是各種要素（包括客戶、渠道、產(chǎn)品等）組合的輸出結(jié)果，即商業(yè)模式。所以，本文的研究思路是將一家復(fù)雜的保險(xiǎn)公司進(jìn)行拆解，提煉出關(guān)鍵要素，然后通過不同組合，形成層層遞進(jìn)的保險(xiǎn)公司商業(yè)模式。

?圖1 保險(xiǎn)公司商業(yè)模式的關(guān)鍵要素

三、保險(xiǎn)公司商業(yè)模式要素

如果將一家保險(xiǎn)公司拆解，其基礎(chǔ)“元件”有哪些？換句話說，將這些“元件”組裝起來，便是一家正常運(yùn)轉(zhuǎn)中的保險(xiǎn)公司。本文將保險(xiǎn)公司分為三類：一是與市場(chǎng)相關(guān)的，包括三個(gè)要素：客戶在哪里？產(chǎn)品是什么？通過什么渠道將產(chǎn)品賣給客戶？二是與內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)相關(guān)的，包括四個(gè)要素：保單從預(yù)收、承保、契撤與退保、理賠與給付、續(xù)期與客服到IT支持等運(yùn)營全部環(huán)節(jié)；保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理包括哪些內(nèi)容？保險(xiǎn)公司投資能力如何構(gòu)建？資本支持與約束條件有哪些？第三是保險(xiǎn)公司治理與保障機(jī)制，包括三個(gè)要素：戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算；績(jī)效與考核管理。另外還有公司的價(jià)值主張、文化及執(zhí)行力兩項(xiàng)要素。

（一）客戶

任何一家公司在開辦之初，其發(fā)起股東基本考慮到的是保險(xiǎn)市場(chǎng)潛力很大、保險(xiǎn)公司很值錢、國家政策允許開設(shè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等。一般而言，股東只是粗略地規(guī)劃財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)或者人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，從中國廣大的市場(chǎng)空間里抽象地尋找客戶。但是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮的首要問題是：我們的客戶是誰？我們市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位是什么？

（二）產(chǎn)品

在市場(chǎng)培育期內(nèi)，新產(chǎn)品對(duì)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展非常重要。以壽險(xiǎn)公司為例，其產(chǎn)品可分為意外傷害保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。1995年平安人壽一款少兒終身平安保險(xiǎn)產(chǎn)品賣得相當(dāng)火爆，年繳費(fèi)360元，從小孩出生繳費(fèi)到14歲，從18歲開始可以領(lǐng)取4年大學(xué)教育金、22歲領(lǐng)取一次婚嫁金、退休后還可以領(lǐng)取養(yǎng)老金。當(dāng)年在菜場(chǎng)，連賣肉的攤位旁邊也會(huì)插著一個(gè)牌子，上面寫著“代售平安少兒險(xiǎn)，請(qǐng)到某某居委會(huì)洽談購買”。平安的少兒險(xiǎn)應(yīng)該是中國壽險(xiǎn)業(yè)第一批“爆款”產(chǎn)品之一。后續(xù)平安開發(fā)的投資連結(jié)險(xiǎn)一開始也受到市場(chǎng)的熱捧，但由于投資收益不好，客戶遭受損失后向監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴并集體上門，給公司帶來了巨大的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）渠道

壽險(xiǎn)公司渠道包括個(gè)人、團(tuán)體、銀保三大主流銷售渠道。1993年初，美國友邦在中國率先開辦個(gè)人壽險(xiǎn)營銷業(yè)務(wù)，1994年平安也跟進(jìn)。個(gè)人渠道對(duì)中國20世紀(jì)90年代壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的興起起到了開拓性的作用。2000年8月，平安人壽開發(fā)的“千禧紅”產(chǎn)品開始在北京和上海等銀行柜臺(tái)銷售。公司改變了代理手續(xù)費(fèi)支付方式，之前是全部支付給銀行的賬戶，現(xiàn)在將一部分代理手續(xù)費(fèi)以勞務(wù)報(bào)酬的形式直接付給銀行柜臺(tái)銷售人員，這一分配機(jī)制的改變，極大地激發(fā)了這些收入不高的銀行柜臺(tái)服務(wù)人員的銷售熱情。以筆者曾在的平安人壽北京分公司為例，該產(chǎn)品沒有上線前，公司銀行代理保費(fèi)每月僅200萬～500萬元；而該產(chǎn)品在工商銀行北京分行的610個(gè)網(wǎng)點(diǎn)上線后，到當(dāng)年年底，保費(fèi)居然達(dá)到4億元！從此一個(gè)新的保險(xiǎn)渠道——銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在中國保險(xiǎn)市場(chǎng)上出現(xiàn)了。一些新設(shè)立的壽險(xiǎn)公司將銀行代理業(yè)務(wù)作為主攻渠道，分紅險(xiǎn)和萬能險(xiǎn)產(chǎn)品在銀行柜臺(tái)銷售收入占比達(dá)到新設(shè)保險(xiǎn)公司收入90%以上。

（四）運(yùn)營

進(jìn)入信息化時(shí)代，一家保險(xiǎn)公司運(yùn)營以IT為基礎(chǔ)支撐。從保單的承保、契撤與退保、理賠與給付、客戶與續(xù)期、資金收付到財(cái)務(wù)處理與報(bào)告，形成一個(gè)完整的流程閉環(huán)。構(gòu)建一個(gè)以“制度—系統(tǒng)—流程”為基礎(chǔ)的運(yùn)營三角是所有保險(xiǎn)公司的愿望。中國平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲認(rèn)為，制度建在流程上，流程建在系統(tǒng)上，制度的執(zhí)行不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這句話有三層含義：一是制度不僅是寫在紙上的，而且是嵌入工作流程中的，體現(xiàn)在每一個(gè)崗位的日常工作程序中，不按制度執(zhí)行就進(jìn)不了下一個(gè)流程，這樣制度就能成為繞不過去的環(huán)節(jié)；二是為了防止因故意或疏忽而繞過流程的情況發(fā)生，中國平安把流程集成到IT系統(tǒng)中，通過機(jī)器控制，確保每一個(gè)流程必須被執(zhí)行；三是對(duì)政策制度進(jìn)行分解并明確職責(zé)。平安把政策制度做成流程，內(nèi)化為程序的過程，也是內(nèi)部分工和明確職責(zé)的過程。一項(xiàng)制度應(yīng)該在哪個(gè)崗位執(zhí)行、具體由誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行，都會(huì)非常明確地作出定義，并被完整記錄。

（五）風(fēng)控

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營標(biāo)的就是風(fēng)險(xiǎn)，所以風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)當(dāng)被視為核心要素來考量。傳統(tǒng)保險(xiǎn)的風(fēng)控重點(diǎn)在核保和核賠，核保是在業(yè)務(wù)的源頭把控住風(fēng)險(xiǎn)；理賠既是保險(xiǎn)公司對(duì)客戶的承諾和責(zé)任，也是容易出現(xiàn)“跑冒滴漏”的地方。時(shí)至今日，越來越多的公司引入COSO內(nèi)控框架或全面風(fēng)險(xiǎn)管理ERM進(jìn)行系統(tǒng)性管理。從內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等八個(gè)方面建立管理框架，監(jiān)管部門將全面風(fēng)險(xiǎn)管理或內(nèi)控管理的最終責(zé)任落實(shí)到董事會(huì)。同時(shí)，公司內(nèi)部構(gòu)建起三道防線，第一道防線為具體業(yè)務(wù)或主管部門，第二道防線為風(fēng)險(xiǎn)管理部及法律合規(guī)部門，第三道防線為內(nèi)部審計(jì)部門和紀(jì)檢監(jiān)察部門，并將風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分為直接責(zé)任、間接責(zé)任或管理責(zé)任，以壓實(shí)責(zé)任。

（六）投資

保險(xiǎn)公司收取保費(fèi)后，相應(yīng)承擔(dān)了對(duì)客戶未來給付保險(xiǎn)金的責(zé)任。比如客戶20歲時(shí)投保了補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，待60歲退休時(shí)，客戶享有定期領(lǐng)取退休金的權(quán)利，這時(shí)就是檢驗(yàn)保險(xiǎn)公司運(yùn)用保費(fèi)的投資能力的時(shí)候。所以，投資能力的建設(shè)是保險(xiǎn)公司非常關(guān)鍵的要素。目前，從定期存款、固定收益、股權(quán)投資、不動(dòng)產(chǎn)投資到基礎(chǔ)設(shè)施投資等，監(jiān)管部門逐漸地放開了投資范圍限定。保險(xiǎn)公司要儲(chǔ)備專業(yè)投資人員、搭建投資管理系統(tǒng)、制定投資風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，須先向監(jiān)管部門報(bào)備，以證明其具有相關(guān)投資能力，方可進(jìn)行該類投資活動(dòng)。由于保險(xiǎn)資金承擔(dān)了對(duì)廣大客戶的給付責(zé)任，所以投資策略必須穩(wěn)健，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的設(shè)定應(yīng)符合其自身的策略和能力。對(duì)資本市場(chǎng)而言，保險(xiǎn)公司是最大的機(jī)構(gòu)投資者；對(duì)國家層面而言，壽險(xiǎn)資金具有長(zhǎng)期性特點(diǎn)，是非常穩(wěn)定的建設(shè)資金。

（七）資本

開辦任何公司都需要“本錢”，即資本。但對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，監(jiān)管部門基于對(duì)客戶未來清償責(zé)任（而不是持續(xù)經(jīng)營假設(shè)）的考慮，提出了更為嚴(yán)格的償付能力管理。我國最初對(duì)保險(xiǎn)公司償付能力的要求僅限于業(yè)務(wù)規(guī)模與最低資本對(duì)應(yīng)。比如，保險(xiǎn)公司承保100元的分紅險(xiǎn)，需要匹配資本為4%，即4元，這種要求僅是從負(fù)債端來考慮的。發(fā)展到“償二代”，對(duì)償付能力的要求則延伸到資產(chǎn)端。比如保險(xiǎn)公司用收取的保費(fèi)資金直接購買市值100元股票，還需要匹配30%～40%的資本。償二代是基于風(fēng)險(xiǎn)的償付能力的監(jiān)管規(guī)則，包含保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等七類風(fēng)險(xiǎn)，既對(duì)定量和定性兩類風(fēng)險(xiǎn)全部覆蓋，又考量制度完整性以及遵從有效性。

（八）戰(zhàn)略

明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略就是定位、取舍、配稱。由于保險(xiǎn)牌照需要金融監(jiān)管部門特許，財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)不可以同時(shí)經(jīng)營，這從業(yè)務(wù)方向上進(jìn)行了第一層定位。股東的資源稟賦或管理團(tuán)隊(duì)的特長(zhǎng)，又進(jìn)一步細(xì)分到某一些特定細(xì)分市場(chǎng)，比如大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)建立保險(xiǎn)公司，股東可以在海運(yùn)市場(chǎng)上有資源的加持，這是第二層級(jí)的戰(zhàn)略定位。股東或管理團(tuán)隊(duì)制定保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)的是其戰(zhàn)略愿景下的取舍定位。

（九）預(yù)算

保險(xiǎn)公司確定了戰(zhàn)略后，預(yù)算則是制定公司一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)和資源配置。大多數(shù)保險(xiǎn)公司會(huì)制定一份五年滾動(dòng)規(guī)劃，在每年編制年度預(yù)算之前，先對(duì)該五年滾動(dòng)規(guī)劃進(jìn)行檢視，并根據(jù)執(zhí)行情況以及政策與市場(chǎng)變化進(jìn)行滾動(dòng)修訂。進(jìn)入正式預(yù)算編制階段時(shí)，先根據(jù)市場(chǎng)變化預(yù)測(cè)本年及下年度收入，并與董事會(huì)的目標(biāo)增長(zhǎng)率進(jìn)行比較；第二步是根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃配置資源，向高效率的業(yè)務(wù)優(yōu)先配置，保證戰(zhàn)略性投入。采用彈性預(yù)算方法時(shí)，業(yè)務(wù)性費(fèi)用可以根據(jù)業(yè)務(wù)資源彈性配置，而固定成本在一年內(nèi)通常是保持不變的。

（十）績(jī)效

落實(shí)戰(zhàn)略和執(zhí)行預(yù)測(cè)的保證是必須有績(jī)效管理跟上。通過制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和關(guān)鍵行動(dòng)方案，盡可能將績(jī)效結(jié)果量化，并與獎(jiǎng)金與考核升遷等激勵(lì)手段強(qiáng)相關(guān)，這樣戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效就形成了一個(gè)閉環(huán)。一家優(yōu)秀的保險(xiǎn)公司能將上述三者有機(jī)結(jié)合。而不少公司則表現(xiàn)為戰(zhàn)略上的理想主義、預(yù)算中的冒進(jìn)主義，不僅缺乏過程的追蹤，年終績(jī)效考核還要和稀泥，這必然導(dǎo)致理想與現(xiàn)實(shí)相距遙遠(yuǎn)。

（十一）價(jià)值主張

價(jià)值主張是公司對(duì)客戶的真實(shí)需求深刻探析后能夠打動(dòng)人心的精確描述。保險(xiǎn)公司制定“價(jià)值主張”時(shí)，可先羅列出全部?jī)?yōu)點(diǎn)，在對(duì)外宣傳時(shí)應(yīng)針對(duì)有利差，突出能引起客戶共鳴的關(guān)鍵點(diǎn)。在實(shí)際操作中，保險(xiǎn)公司的價(jià)值主張?bào)w現(xiàn)在可供客戶選擇的產(chǎn)品或服務(wù)的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，如保障范圍、投資能力、理賠服務(wù)、增值服務(wù)項(xiàng)目等。如果客戶在選擇保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)從上述幾個(gè)方面獲得正面反饋，比如提供的保障能打動(dòng)人心、理賠服務(wù)能體現(xiàn)人性關(guān)懷，能引起社會(huì)各界的正面回應(yīng)，那么這樣的價(jià)值主張無疑是成功的。

（十二）文化與執(zhí)行力

也許不少人覺得，對(duì)于一家保險(xiǎn)公司而言，大談文化是虛無縹緲的。但一家優(yōu)秀保險(xiǎn)公司的文化理應(yīng)是充滿生命力的，尤其是對(duì)于創(chuàng)始人而言是不可或缺的。大多數(shù)情況下，公司文化體現(xiàn)的是公司一把手的經(jīng)營理念、價(jià)值觀，進(jìn)而形成全公司的文化。彼得·德魯克認(rèn)為，公司有兩項(xiàng)最重要的職能，銷售和創(chuàng)新。保險(xiǎn)公司由于其產(chǎn)品大多數(shù)屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的選購品而非必需品，銷售是至關(guān)重要的，其文化屬性的構(gòu)建也必須以此為基礎(chǔ)。執(zhí)行力是連接保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略與運(yùn)營的隱形保證。雖然我們期盼公司能有一流的戰(zhàn)略和一流的執(zhí)行力，但不少成功的公司僅是戰(zhàn)略上的大致正確，造就其成功的關(guān)鍵因素是超強(qiáng)的執(zhí)行力。“思想的巨人，行動(dòng)的矮子”，這是不少旁觀者對(duì)不成功保險(xiǎn)公司的評(píng)價(jià)。

四、保險(xiǎn)公司的六種商業(yè)模式

前文提及，保險(xiǎn)公司商業(yè)模式基于盈利模式、價(jià)值論和生態(tài)論，不同要素組合形成不同的保險(xiǎn)商業(yè)模式。本文將保險(xiǎn)公司商業(yè)模式分為單一保險(xiǎn)、保險(xiǎn)+消費(fèi)金融、互聯(lián)網(wǎng)+保險(xiǎn)、保險(xiǎn)+投資、保險(xiǎn)集團(tuán)、金融控股集團(tuán)六種。一般而言，保險(xiǎn)公司商業(yè)模式會(huì)沿著單一保險(xiǎn)、保險(xiǎn)集團(tuán)到金融控股集團(tuán)這一路徑演進(jìn)，見圖2。

?圖2 保險(xiǎn)公司商業(yè)模式分類

（一）單一保險(xiǎn)

根據(jù)規(guī)定，我國保險(xiǎn)公司的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和人身險(xiǎn)業(yè)務(wù)不得混合經(jīng)營，所以大多數(shù)情況下，獲得監(jiān)管部門批復(fù)的經(jīng)營范圍為上述兩類，比如某某財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司或某某人壽保險(xiǎn)公司。后來從財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司細(xì)分出專營農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)的公司，從人壽保險(xiǎn)公司細(xì)分出專營健康保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)或企業(yè)年金的公司。

（二）保險(xiǎn)+消費(fèi)金融

從2006年起，平安等保險(xiǎn)公司開始拓展個(gè)人消費(fèi)信貸保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)模式是，保險(xiǎn)公司尋找需要貸款的客戶，但這些客戶一開始無法做信貸記錄，無法單獨(dú)從銀行取得貸款，保險(xiǎn)公司介入后，客戶在取得銀行貸款時(shí)，需要購買一份信用保證保險(xiǎn)。這些貸款金額不大，每筆3萬～10萬元，需要在36個(gè)月內(nèi)按月償還。參與主體包括中小商業(yè)銀行、小貸公司、保險(xiǎn)公司、融資擔(dān)保公司等，形成了“保險(xiǎn)+消費(fèi)金融”商業(yè)模式。以平安普惠為例，高峰時(shí)期貸款余額6000億元，年利潤(rùn)200億元以上，成為中國平安集團(tuán)第三大利潤(rùn)來源。

（三）互聯(lián)網(wǎng)+保險(xiǎn)

2013年以后，互聯(lián)網(wǎng)金融一下子成為熱門商業(yè)模式，引得許多保險(xiǎn)公司“觸網(wǎng)”。互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)是指保險(xiǎn)公司或第三方保險(xiǎn)網(wǎng)站以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為工具獲得客戶，并在線支持保險(xiǎn)投保、理賠、客戶服務(wù)等原來在線下完成的保險(xiǎn)銷售與運(yùn)營服務(wù)。相對(duì)于傳統(tǒng)保險(xiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)讓客戶能自主選擇多家保險(xiǎn)公司的多款產(chǎn)品，價(jià)格透明，保障權(quán)益清晰明了；同時(shí)，線上服務(wù)簡(jiǎn)單便捷，客戶可在線進(jìn)行產(chǎn)品咨詢、獲取電子保單等；理賠更輕松，客戶理賠不再像傳統(tǒng)保險(xiǎn)那樣困難。保險(xiǎn)公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期縮短、營銷費(fèi)用比傳統(tǒng)營銷方式大為節(jié)省。

（四）保險(xiǎn)+投資

人們津津樂道的股神巴菲特實(shí)際上是一家保險(xiǎn)公司的董事長(zhǎng)，其領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾·哈撒韋公司的商業(yè)模式是以保險(xiǎn)事業(yè)為中心的綜合發(fā)展模式。所謂綜合性企業(yè)，就是指經(jīng)營多種關(guān)聯(lián)性較低的行業(yè)的企業(yè)（望月實(shí)、花房幸范、三木孝則，2016）。除了核心的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)之外，伯克希爾·哈撒韋公司利用財(cái)險(xiǎn)公司特有的“浮存金”，投資媒體廣告、鐵道、珠寶銷售、家具銷售、糕點(diǎn)制作、服裝等各事業(yè)領(lǐng)域。此外，他們通過使用保險(xiǎn)業(yè)及其他成熟產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的剩余利潤(rùn)投資集團(tuán)內(nèi)部具有高成長(zhǎng)性的領(lǐng)域，讓公司的純資產(chǎn)有效增加。后來國內(nèi)企業(yè)紛紛效仿，稱之為“保險(xiǎn)+投資”模式，但不是使用財(cái)險(xiǎn)公司無利息成本的“浮存金”，而是使用壽險(xiǎn)公司的萬能險(xiǎn)產(chǎn)品迅速積累大量資金，以野蠻的手段并購上市企業(yè)，如著名的“寶萬之爭(zhēng)”。

（五）保險(xiǎn)集團(tuán)

單一保險(xiǎn)公司發(fā)展到一定規(guī)模便開始向保險(xiǎn)集團(tuán)演進(jìn)。按照中國銀保監(jiān)會(huì)發(fā)布的《保險(xiǎn)集團(tuán)監(jiān)督管理辦法》，保險(xiǎn)集團(tuán)是指保險(xiǎn)集團(tuán)公司及受其控制、共同控制或重大影響的公司組成的企業(yè)集合，該企業(yè)集合中除保險(xiǎn)集團(tuán)公司外，有兩家以上子公司為保險(xiǎn)公司且保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為該企業(yè)集合的主要業(yè)務(wù)。其注冊(cè)資本在20億元以上，總資產(chǎn)不少于1000億元。目前有人保、國壽、太平洋、泰康、新華、陽光等保險(xiǎn)集團(tuán)，這些保險(xiǎn)集團(tuán)大多數(shù)已經(jīng)上市，是資本市場(chǎng)上重要的資金供應(yīng)方。保險(xiǎn)集團(tuán)旗下各子公司分業(yè)經(jīng)營，并實(shí)施明確的風(fēng)險(xiǎn)隔離，防止風(fēng)險(xiǎn)交叉感染；通過業(yè)務(wù)組合，強(qiáng)化公司品牌，形成規(guī)模效應(yīng)，可以抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（六）金融控股集團(tuán)

金融控股集團(tuán)最早起源于英美。美國《金融服務(wù)業(yè)法案》首次提出了“金融控股公司”（Financial Holding Company）這一法律術(shù)語，實(shí)際上是指銀行控股公司。按照我國臺(tái)灣地區(qū)《金融控股公司法》對(duì)金融控股公司的定義，金融控股公司是指對(duì)銀行、保險(xiǎn)公司或券商所持有的股份具有控制性，并依法設(shè)立的公司。國際上知名的金融控股公司有花旗、匯豐、瑞穗、富通等。我國的金融集團(tuán)如中國平安、臺(tái)灣地區(qū)國泰金控等，最早是由人壽保險(xiǎn)公司發(fā)展起來的。換句話說，保險(xiǎn)公司發(fā)展到一定規(guī)模，通過并購控股一家或一家以上銀行或證券等非保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)模式隨之演進(jìn)為“保險(xiǎn)+銀行+投資”，即金融控股集團(tuán)模式。以中國平安為例，1998年麥肯錫為其制定的戰(zhàn)略愿景是“成為國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”；2004年在香港上市時(shí)，旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、證券和信托業(yè)務(wù)，后通過并購福建亞洲銀行、深圳市商業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行，整合成立平安銀行；到2010年，中國平安已升級(jí)為一家以保險(xiǎn)為核心的金融控股集團(tuán)。

五、小結(jié)

本文將保險(xiǎn)公司拆解成12個(gè)關(guān)鍵要素，然后考慮不同要素組合，由簡(jiǎn)入繁將保險(xiǎn)公司商業(yè)模式從單一保險(xiǎn)到金融控股集團(tuán)劃分為六種。產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)或營銷模式的創(chuàng)新，以及多年改革紅利和政策紅利的釋放，造就了保險(xiǎn)行業(yè)的繁榮。隨著經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入新常態(tài)，這種增長(zhǎng)逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。除了從粗放式、跑馬圈地式經(jīng)營向精細(xì)化、專業(yè)化深耕外，保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)深度思考一個(gè)問題：客戶的保險(xiǎn)需求到底在哪里？保險(xiǎn)公司到底能為客戶提供什么樣的服務(wù)？我國老齡化時(shí)代撲面而來，人們對(duì)于養(yǎng)老和健康的需求是真實(shí)存在的，保險(xiǎn)公司到底如何應(yīng)對(duì)這一需求？保險(xiǎn)公司為自己未來的發(fā)展做了哪些長(zhǎng)期的精準(zhǔn)的堅(jiān)守和準(zhǔn)備？公司的資源和要素如何重新組合才能走出增長(zhǎng)洼地，重新找回昨日的榮光？答案其實(shí)并不復(fù)雜，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)基于具體的商業(yè)場(chǎng)景，組合各種要素，然后精準(zhǔn)地尋找客戶，提供打動(dòng)人心的服務(wù)，只有這樣，保險(xiǎn)公司才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成就百年老店。