企業(yè)員工配置管理優(yōu)化及考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

張宇

在企業(yè)人力資源管理中，業(yè)務(wù)上的變化必然帶來(lái)員工配置上的問(wèn)題。優(yōu)質(zhì)且高效的人力資源配置是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要資源配置保障，是人盡其才和才盡其用的基石。

一、人力資源配置

人力資源配置是指人力資源管理部門(mén)按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責(zé)和權(quán)力，使他們進(jìn)入工作角色，開(kāi)始為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮作用的過(guò)程。簡(jiǎn)言之，人力資源配置是指為每個(gè)崗位配備合適的人員的過(guò)程。人力資源配置從總體上說(shuō)可以分為員工招聘和人力資源再配置兩部分，人力資源再配置是根據(jù)在實(shí)際工作情況中，員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)和重新配置的過(guò)程。

從企業(yè)管理的角度看，人力資源優(yōu)化配置，是對(duì)企業(yè)每個(gè)部門(mén)的人力資源進(jìn)行合理分配，使人力資源與企業(yè)的其他資源更加有效結(jié)合，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。從勞動(dòng)人事管理的角度看，人力資源配置是將組織內(nèi)外的勞動(dòng)者合理分配到各個(gè)工作崗位上，以便完成設(shè)定的工作。

二、調(diào)研情況概述

本次調(diào)研活動(dòng)主要針對(duì)某大型國(guó)有企業(yè)及其下屬單位及縣公司基層員工、班組長(zhǎng)、部門(mén)中層及高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展調(diào)研。在調(diào)研方法上，采用了問(wèn)卷調(diào)查法和訪(fǎng)談法。調(diào)研工作從2021年3月開(kāi)始至2021年5月截止，共回收有效問(wèn)卷579份，有效訪(fǎng)談116余人次。

三、員工配置管理問(wèn)題梳理

（一）崗位匹配度較低

在回收的問(wèn)卷中，我們發(fā)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)與崗位相匹配的員工還不足50%，且近40%的員工實(shí)際崗位與ERP中的崗位不匹配，而青年員工（35歲及以下）實(shí)際崗位與ERP不匹配程度接近七成。在后續(xù)的補(bǔ)充調(diào)研中，大多數(shù)員工與組織領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為這種情況并不會(huì)帶來(lái)工作質(zhì)量與效率上的差異。

ERP崗位與實(shí)際崗位不符，間接上可能導(dǎo)致公司人力資源分配不合理甚至某些戰(zhàn)略決策出現(xiàn)偏差。而它給實(shí)際工作帶來(lái)的最直接的影響在于三個(gè)方面：一是大量的培訓(xùn)資源被浪費(fèi)，包括入職培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、技能比武和知識(shí)競(jìng)賽等等，尤其是新員工進(jìn)入公司兩年左右的培訓(xùn)，常常與日后的崗位工作內(nèi)容毫無(wú)關(guān)系，上崗后還要由師傅進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，加劇了結(jié)構(gòu)性缺員的程度；二是兼職類(lèi)的工作過(guò)多，一方面由于員工對(duì)兼職類(lèi)工作專(zhuān)業(yè)程度不強(qiáng)，可能影響該類(lèi)型工作的質(zhì)量，另一方面過(guò)多的兼職工作也影響了員工在本崗位和本專(zhuān)業(yè)的發(fā)展，不利于員工職業(yè)生涯的成長(zhǎng)；三是ERP崗位與實(shí)際崗位不符也影響了基層人力資源工作，尤其是在薪酬管理方面，加上部分勞務(wù)外包，使得用工形式更為復(fù)雜，導(dǎo)致在工資計(jì)算時(shí)產(chǎn)生了差異，在薪酬管理方面容易產(chǎn)生矛盾。

（二）員工流動(dòng)性不良

首先，人員流動(dòng)和晉升的途徑不夠透明，在崗位的橫向變化上，超過(guò)五成的員工沒(méi)有進(jìn)行過(guò)崗位變動(dòng)。在職務(wù)的縱向發(fā)展上，通過(guò)組織調(diào)動(dòng)晉升的員工為75%，僅有25%員工是通過(guò)競(jìng)聘完成晉升的。雖然新員工培訓(xùn)中會(huì)有職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)和新員工手冊(cè)，公司也實(shí)施了新的績(jī)效考核方案、后備干部選拔和勞模選拔等，但量化與客觀(guān)程度不夠，很多評(píng)選因素仍要依靠領(lǐng)導(dǎo)和群眾打分。一些調(diào)動(dòng)也不夠透明，部分員工反映“一些崗位調(diào)動(dòng)就是領(lǐng)導(dǎo)找你談個(gè)話(huà)就完成了”。很多基層青年員工反映不清楚自己的崗位需要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)及如何晉升，也不太清楚什么時(shí)候及什么崗位會(huì)有競(jìng)聘。

其次，基層單位新老員工流動(dòng)不一致。一些單位的班長(zhǎng)已經(jīng)在自己的崗位上干了15年左右，而且超過(guò)了40歲，無(wú)法再進(jìn)行晉升；而在一些單位的新進(jìn)員工在一兩年的時(shí)間內(nèi)就會(huì)通過(guò)各種途徑調(diào)走或被調(diào)走，最短的只有3個(gè)月。這種流動(dòng)方式一方面使得新員工所在部門(mén)年齡結(jié)構(gòu)越發(fā)不合理，難以培養(yǎng)起工作的中堅(jiān)力量，造成部門(mén)人才流失嚴(yán)重。

（三）崗位的結(jié)構(gòu)性缺員

結(jié)構(gòu)性缺員主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：

首先，非崗位核心業(yè)務(wù)包括開(kāi)會(huì)、組織活動(dòng)和微信點(diǎn)贊等，大部分員工表示接受，但被訪(fǎng)者也認(rèn)為類(lèi)似活動(dòng)過(guò)多，占到了正常工作的30%～40% 。同樣，不在日常工作計(jì)劃中的臨時(shí)性工作也很常見(jiàn)，很容易影響日常工作的連貫性與工作效率。

其次，是國(guó)網(wǎng)對(duì)技術(shù)要求的升級(jí)。隨著國(guó)網(wǎng)公司大力發(fā)展特高壓、智能電網(wǎng)、智能變電站和全能型供電所等項(xiàng)目，以及在管理中實(shí)施精細(xì)化管理和審批流程等等，都對(duì)員工基本素質(zhì)和能力水平提出了更高的要求，公司要求整體提升過(guò)快，目前某些地區(qū)農(nóng)電工比例已經(jīng)占到70%以上，人員成長(zhǎng)速度跟不上公司要求，隨著農(nóng)電工數(shù)量逐漸減少，并沒(méi)有找到合適的替代方案。這使得部分員工難以勝任當(dāng)前崗位，尤其是部分大齡員工和某些由于歷史遺留問(wèn)題而分配的不具備專(zhuān)業(yè)技能的員工。

再次，是培訓(xùn)、比武和競(jìng)賽等時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。新員工入職培訓(xùn)時(shí)間在兩年左右，很多被訪(fǎng)者表示“兩年內(nèi)基本看不到人”，不少班長(zhǎng)表示，不如讓新員工在實(shí)際工作中邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)提升得快。在比武和競(jìng)賽上，很多公司為了追求成績(jī)，需要參賽者提前半年進(jìn)行脫產(chǎn)封閉訓(xùn)練，導(dǎo)致參賽者無(wú)法正常投入生產(chǎn)工作。并且，這種情況對(duì)于縣級(jí)公司影響更大，由于縣公司人員少及崗位少，很多競(jìng)賽只能讓同一批人反復(fù)參加不同的比賽與培訓(xùn)，那么這批人員所在的工作崗位上的缺員情況就會(huì)趨于常態(tài)化。

最后，借調(diào)與上級(jí)單位人員截留。借調(diào)作為一種特殊的機(jī)關(guān)工作人員流動(dòng)方式，原本是為了解決單位人手不足或?qū)I(yè)性人才缺乏問(wèn)題，但現(xiàn)實(shí)中借調(diào)頻繁及太隨意，甚至催生失序和失范借調(diào)等現(xiàn)象，如借調(diào)時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)、形式花樣百出及變相違規(guī)借調(diào)等。借人單位若人手長(zhǎng)期不夠，借出單位的人員就會(huì)長(zhǎng)期被借調(diào)或輪流借調(diào)等，從而導(dǎo)致被借調(diào)者進(jìn)退兩難，借出單位“失血”。另外，在目前較大的工作壓力與工作要求下，很多分配來(lái)的新員工到不了被分配的崗位就直接被留到了上級(jí)單位工作，致使原本應(yīng)該得到補(bǔ)員的崗位遲遲等不到分配的新員工，人員缺口始終存在。雖然近些年“借調(diào)”和“截留”的情況已經(jīng)有所緩解，但目前這種現(xiàn)象依然存在。

四、員工配置管理優(yōu)化

（一）崗位核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的界定與分析

在公司層面界定崗位核心業(yè)務(wù)與非崗位核心業(yè)務(wù)的概念與界定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合理考察當(dāng)下所有部門(mén)和班組的崗位核心業(yè)務(wù)與非崗位核心業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理與統(tǒng)合，將所有業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和工時(shí)化。確定部門(mén)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)量與比例。

對(duì)非核心業(yè)務(wù)來(lái)源進(jìn)行分析，確定主要非核心業(yè)務(wù)的來(lái)源。對(duì)部門(mén)所能發(fā)起及接受的非核心業(yè)務(wù)實(shí)行定額制，即每單元時(shí)間內(nèi)，一個(gè)部門(mén)所能對(duì)其他部門(mén)發(fā)起的非核心業(yè)務(wù)或一個(gè)部門(mén)可接收的非核心業(yè)務(wù)是一定的。具體定額指標(biāo)由現(xiàn)有業(yè)務(wù)梳理結(jié)果并結(jié)合實(shí)際情況而定。對(duì)崗位非核心業(yè)務(wù)工時(shí)，應(yīng)由發(fā)起部門(mén)對(duì)單位時(shí)間內(nèi)所需工時(shí)進(jìn)行預(yù)測(cè)，由上級(jí)人力資源部門(mén)批復(fù)，在年底進(jìn)行崗位非核心業(yè)務(wù)工時(shí)分析，合理預(yù)測(cè)未來(lái)業(yè)務(wù)量。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，逐步實(shí)現(xiàn)崗位非核心業(yè)務(wù)的長(zhǎng)效管理機(jī)制。

（二）做好ERP標(biāo)準(zhǔn)化，健全崗位輪換機(jī)制

根據(jù)實(shí)際工作安排，重新進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源盤(pán)點(diǎn)，對(duì)ERP系統(tǒng)中與實(shí)際情況不相符的人員進(jìn)行修正。在公司層面，積極推行在核心業(yè)務(wù)的輪崗工作，并在ERP系統(tǒng)中設(shè)立或及時(shí)修改相應(yīng)的信息，確保信息的準(zhǔn)確性與完整性。對(duì)非核心業(yè)務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)化勞務(wù)外包和勞務(wù)派遣的管理制度，并逐步推進(jìn)基層非核心崗位的勞務(wù)外包和派遣工作。以緩解農(nóng)電工老齡化嚴(yán)重的問(wèn)題及在智能電網(wǎng)完全建立前，保障基層工作順利有序地完成過(guò)渡。

（三）深化績(jī)效變革

通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行定量，減少人為主觀(guān)評(píng)價(jià)的影響。降低考試和比武獲獎(jiǎng)成績(jī)的評(píng)分，提高對(duì)實(shí)際工作的創(chuàng)造性結(jié)果的關(guān)注。進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)企業(yè)核心工作績(jī)效的考核。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位和各部門(mén)的具體條件，進(jìn)行相應(yīng)的改革。要完善不合格的員工離職和調(diào)離制度，淘汰不符合條件的員工，使其“能上能下”，提高職工的工作熱情。在公司內(nèi)，逐步建立起了對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)和評(píng)價(jià)的主動(dòng)機(jī)制。

五、員工配置管理優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

基于上述分析，為確保崗位匹配管理能夠有效施行，改善企業(yè)崗位匹配現(xiàn)狀。構(gòu)建了以下考核指標(biāo)，以確保相應(yīng)工作可量化、可執(zhí)行和可考核。

（一）ERP崗位匹配率

該指標(biāo)主要考核員工ERP內(nèi)設(shè)定崗位與實(shí)際工作崗位的一致性，使人力資源盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)更加可靠性，降低人力資源日常工作的復(fù)雜性，也能夠提升員工培訓(xùn)、比武的針對(duì)性與有效性。

計(jì)算公式：ERP崗位匹配率=ERP崗位與實(shí)際崗位不符合人數(shù)/員工總數(shù)

用ERP崗位與實(shí)際崗位不符合員工數(shù)除以范圍內(nèi)員工總數(shù)，指標(biāo)最大為1，最小為0。越接近于1，則匹配度越低；越接近于0，則匹配度越高。

（二）員工晉升透明度指標(biāo)

在員工晉升透明度上，用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。指標(biāo)1表明公司內(nèi)受眾的知曉程度；指標(biāo)2的大小說(shuō)明了逢動(dòng)必考原則的執(zhí)行情況。在員工晉升上，公司官方信息的傳播會(huì)極大提高晉升的透明度。另一方面，堅(jiān)持逢動(dòng)必考也是堅(jiān)持員工晉升通道透明度的根本保障。

晉升透明度指標(biāo)1計(jì)算公式：晉升透明度指標(biāo)1=Σ崗位調(diào)考通知發(fā)布至報(bào)名截止的點(diǎn)擊率/調(diào)考次數(shù)*調(diào)考覆蓋范圍員工數(shù)

晉升透明度指標(biāo)2計(jì)算公式：晉升透明度指標(biāo)2=單位時(shí)間調(diào)考崗位數(shù)量/單位時(shí)間縱向晉升人數(shù)

指標(biāo)1是通知在公司官方平臺(tái)發(fā)布后，相關(guān)員工的知曉程度，最大值為1，最小值為0。數(shù)值越大表明內(nèi)部晉升信息發(fā)布通道順暢，晉升信息傳播方式有效；反之表明晉升信息公開(kāi)度較差，員工難以感受到晉升上的透明。

指標(biāo)2是調(diào)考晉升人數(shù)與總晉升人數(shù)之比，最大值為1，最小值為0。數(shù)值越大，表明逢動(dòng)必考原則執(zhí)行較好；數(shù)值越小，表明在人員晉升方面人為因素更多，透明度更差。

（三）員工可流動(dòng)指數(shù)

員工可流動(dòng)指數(shù)是假設(shè)員工工作能力隨著工作年限的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。所以可以通過(guò)員工在本崗位工作年限來(lái)推測(cè)員工實(shí)際工作能力。當(dāng)部門(mén)整體業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，可以應(yīng)對(duì)所有部門(mén)核心業(yè)務(wù)時(shí)，便可以讓員工進(jìn)行一定程度的流動(dòng)，從而全面提升員工能力。

計(jì)算公式：?jiǎn)T工可流動(dòng)指數(shù)=部門(mén)35歲以下員工在本崗位工作平均年限除以4

該指數(shù)為參考指數(shù)，當(dāng)數(shù)值超過(guò)1時(shí)，表明部門(mén)員工有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與完備的工作能力，可以對(duì)一些工作能力豐富的員工進(jìn)行輪崗。當(dāng)數(shù)值小于1時(shí)，表明員工能力還有些不足，不適宜調(diào)配至新的崗位。

（四）崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)

崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)主要是反映目前公司各個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)指標(biāo)考核可以看出公司層級(jí)結(jié)構(gòu)多頭管理的情況，以及現(xiàn)有層級(jí)結(jié)構(gòu)是否符合能級(jí)對(duì)應(yīng)理論。

計(jì)算公式：崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)=Σ對(duì)某部門(mén)有管理的關(guān)系的上級(jí)部門(mén)/某部門(mén)總數(shù)

指標(biāo)為對(duì)某部門(mén)有直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的上級(jí)部門(mén)的總和與部門(mén)總數(shù)的比。若指標(biāo)大于1，則下級(jí)部門(mén)與上級(jí)部門(mén)的關(guān)系是一對(duì)多的關(guān)系，容易造成多頭管理，并且可大致推測(cè)組織結(jié)構(gòu)為倒金字塔形；若指標(biāo)小于1，則下級(jí)部門(mén)與上級(jí)部門(mén)的關(guān)系是多對(duì)一的關(guān)系，大致推測(cè)組織結(jié)構(gòu)為金字塔形，比較符合能級(jí)對(duì)應(yīng)理論。

結(jié)語(yǔ)：

通過(guò)將崗位配置優(yōu)化管理工作進(jìn)行量化考核，可有效改進(jìn)崗位配置中存在的問(wèn)題，為進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)人力資源配置，提升工作效率和員工的積極性起到了明顯的作用。為企業(yè)未來(lái)的多元性發(fā)展與創(chuàng)新性開(kāi)拓打下了良好的人力資源基礎(chǔ)。