國企人力資源管理中績效考核的應(yīng)用

毛悅

隨著現(xiàn)代化管理理念的引進，國有企業(yè)越來越注重人力資源管理工作，不斷完善企業(yè)的績效考核制度。但是，國有企業(yè)的人力資源管理方面仍然存在著一些問題，績效考核作用還沒有得到充分的發(fā)揮。國企在發(fā)展的過程中需要做好人力資源管理工作，尤其是要注重績效管理在人力資源工作中的地位和作用。

一、績效考核綜述

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程，是管理企業(yè)的一種重要手段，也是對員工平時工作評價進行考核的一個標準。企業(yè)實行績效考核管理會方便企業(yè)對能力比較強的員工進行專一的培養(yǎng)與教育，從而能更好地實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。每個企業(yè)都有自己的制度，大多是按季度考核。通過考核，不斷督促員工完成工作任務(wù)，從而更好地幫助企業(yè)完成目標。同時可以通過績效考核，使員工揚長避短，增強自身的工作能力。到年底，公司相關(guān)的負責(zé)人對該年的四個季度的績效考核進行匯總，進行績效獎勵。績效考核與績效管理是包含與被包含的關(guān)系，績效管理與人力資源管理是包含與被包含的關(guān)系，三者處于同一體系內(nèi)，具有同一工作目標，都致力于激發(fā)企事業(yè)單位的內(nèi)部活力，以內(nèi)部建設(shè)推動單位整體發(fā)展水平的提高。

二、國企人力資源管理中績效考核存在的問題

（一）對考核目的認識不到位

在很多國有企業(yè)的人力資源管理中，都存在著對績效考核制度認識不到位的情況，有的員工對績效考核目的不甚了解。主要原因就是在以往的國企中，員工的工資與自身的業(yè)績不掛鉤，員工之間的工資都是相同的，導(dǎo)致了員工對考核目的認識的不到位。企業(yè)和企業(yè)員工對于績效管理認識不足，在一定的程度上制約著國企的績效考核制度發(fā)揮作用。即使在現(xiàn)代國企進行改革的背景下，由于企業(yè)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)分割，加之企業(yè)中的員工流動性比較大，從而導(dǎo)致國企薪酬激勵制度中員工績效考核不到位和認識力度不夠。

（二）考核指標設(shè)計不合理

1.設(shè)計單一

考核指標的設(shè)計合不合理會直接影響到績效考核的效果。從目前國企的實際發(fā)展來看，有一些國企在績效考核的工作方面存在的問題還是比較多的，考核指標設(shè)計不合理就是突出表現(xiàn)。出現(xiàn)這種情況的原因主要是因為企業(yè)中從事人力資源管理的員工對績效考核的意義和內(nèi)容了解不全面、不透徹造成的。還有一種情況就是企業(yè)制定了比較科學(xué)的績效考核制度，但是在后期執(zhí)行的過程中，并沒有根據(jù)企業(yè)管理、員工的實際情況進行優(yōu)化和改進，導(dǎo)致企業(yè)無法通過績效考核的標準來掌握員工在的工作效率。除此之外，還有一些國企績效考核的方法還是比較傳統(tǒng)，并沒有針對不同員工的實際情況確定績效考核的方法，導(dǎo)致績效考核方法比較單一，沒有真正地發(fā)揮績效考核的作用以及他的價值。

2.內(nèi)容不合理

任何一個企業(yè)，內(nèi)部的員工都會存在一定的差距，比如工作量的多少、工作的內(nèi)容以及工作的難易程度等等一系列的問題。在企業(yè)中，很多管理人員執(zhí)行任務(wù)的過程中，會制定一些考核的標準來約束員工的行為舉止，但是指標的內(nèi)容卻沒能更好地起到導(dǎo)向作用。具體在指標設(shè)置內(nèi)容方面，設(shè)計的內(nèi)容出現(xiàn)模糊籠統(tǒng)，量化不夠的現(xiàn)象。例如：上級領(lǐng)導(dǎo)必須要通過員工的實際能力、員工對待工作的態(tài)度以及員工在工作中所取得的業(yè)績這三方面進行相應(yīng)的考核，但是在企業(yè)崗位中所考核的內(nèi)容把這三方面統(tǒng)一稱為“工作質(zhì)量”“工作態(tài)度”“工作效率”，導(dǎo)致這種考核指標內(nèi)容非常模糊籠統(tǒng)，沒辦法進行量化考核。這使得績效考核與自身企業(yè)發(fā)展并不相符，無法真實地反映當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部員工的工作能力，工作水平。無法根據(jù)自身企業(yè)具體的發(fā)展狀況進行調(diào)節(jié)，十分僵化，即使一些考核內(nèi)容是比較具體的，但是標準過于傳統(tǒng)，以學(xué)歷為主，成果轉(zhuǎn)化為主，沒能發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的價值。這對于工作崗位當(dāng)中一些工作能力極其突出的工作人員是十分不公平的，整體上對于企業(yè)長久發(fā)展十分不利。

（三）績效考核標準復(fù)雜化

有些企業(yè)在對員工進行績效考核的時候，往往會把一些簡單的考核方式復(fù)雜化，在現(xiàn)代國企改革之后，許多從事人力資源管理工作的人員，并不了解當(dāng)下企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及社會外部環(huán)境，對于整體上的績效考核標準的確定，只是根據(jù)以往的版本照搬照抄，或者說是借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的績效考核標準，比如：“全方位無死角的考核”“平衡記分卡”等等一系列的考核方法，在一個崗位上，要通過各級領(lǐng)導(dǎo)對其進行考核，在企業(yè)管理方面認為這樣層層考核的方法可以做到公平公正，但是實際上這種考核方法會因為多個結(jié)果導(dǎo)致不公平，從而會導(dǎo)致考核結(jié)果沒有一定的說服力。

（四）對考核信息的處理運用方式不當(dāng)

有些國企在制定好績效考核之后，存在對考核信息處理運用方式不當(dāng)?shù)那闆r，第一方面就是在實際工作中，雖然制定了相關(guān)的考核制度，但是根本不去運用，導(dǎo)致寶貴的績效信息資源造成了巨大的浪費。出現(xiàn)這種情況之后，相關(guān)的考核人員會將結(jié)果直接寫入檔案中，檔案中只是把考核人員自身所認為的寫進去，根本沒有通過了解員工的實際情況去進行分析，有關(guān)的績效考核也只是表面上走走形式而已。第二方面就是有關(guān)績效考核的工作人員憑借自身掌握考核的權(quán)利，濫用職權(quán)，對員工實施嚴厲懲罰，用績效考核的信息去恐嚇員工，并沒有利用績效考核的信息去激勵員工、去幫助他們提升工作的效率，反而導(dǎo)致考核信息處理運用方式不當(dāng)，沒有發(fā)揮出真正的作用。

（五）考核體系不健全

因為國企特點，部門比較多、人員復(fù)雜，每個部門在工作中所接到的任務(wù)也不同，每個部門所制定的考核方式也不同，有的企業(yè)還在照抄其他企業(yè)中制定的考核模式，根本沒有根據(jù)本企業(yè)員工的實際情況去制定合適的考核體系，也沒有統(tǒng)一的標準，導(dǎo)致考核體系沒有健全，難以整合，并且還帶來了很多的弊端。比如：考核結(jié)果與員工從事的工作之間聯(lián)系并不是很大，導(dǎo)致員工的工作能力得不到提升，阻礙了企業(yè)未來更好地發(fā)展。

三、國企人力資源管理中績效考核的應(yīng)用探討

（一）建立科學(xué)的績效考核體系

制定績效考核體系，要從客觀出發(fā)、實事求是地去發(fā)現(xiàn)企業(yè)中每位員工的長處和短處，根據(jù)考核信息做出正確的評價，從而達到員工揚長避短，提升自身的能力以及提高工作效率的目的，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。首先，要結(jié)合每個崗位中真正的工作需求，安排合適的員工進行工作；其次企業(yè)中每個部門可以參與績效考核體系的建立過程，提出自己的想法，再由有關(guān)的管理部門收集起來，企業(yè)可以充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同的高度，對原有的指標體系進行進一步的完善。最后，抓住企業(yè)中工作的重點指標和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而細化到每一位員工的績效考核中，并根據(jù)單位的發(fā)展需求和情況，確立具有針對性的績效考核制度，提高員工的工作能力。

（二）健全考核評估方式

1.增強各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任意識?？梢詫︻I(lǐng)導(dǎo)干部進行有關(guān)廉政教育的相關(guān)培訓(xùn)，從而增強各級領(lǐng)導(dǎo)對相關(guān)的政策法規(guī)、警示教育、案例剖析等相關(guān)知識的學(xué)習(xí)教育，并且將所學(xué)到的知識運用到績效考核的工作中，同時不斷增強領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律意識，不斷強化各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任教育。

2.明確細化相關(guān)的主體責(zé)任。在績效考核中要明確細化主體責(zé)任，結(jié)合自身的實際工作，從中制定有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門對工作的責(zé)任心，從而能夠進一步明確和規(guī)范各級部門的集體責(zé)任、主要負責(zé)人的第一責(zé)任，其他成員的“一崗雙責(zé)”和紀檢組、紀檢組組長的監(jiān)督責(zé)任等方面的具體內(nèi)容和要求。

3.制定目標考評法。相關(guān)的管理人根據(jù)員工的實際能力去制定一個合理的目標，相關(guān)的管理人與員工必須對需要完成的工作量、工作完成的時間以及考評標準都要達成一致，工作結(jié)束之后，管理人要根據(jù)員工在規(guī)定時間內(nèi)完成的工作任務(wù)情況進行相應(yīng)的考核，從而分析得出一個公平公正的績效結(jié)果。

4.完善相互比較法。在企業(yè)中，可以讓員工進行兩兩分組，兩人在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，完成比較好的那個員工得一分，完成不好的員工不得分，依次進行，所有的員工在比較完之后，相關(guān)的管理人把所有的考核結(jié)果進行匯總，讓員工知道彼此之間存在的差距，從而促進員工之間相互學(xué)習(xí)、相互進步。

（三）對績效考核流程進行優(yōu)化

1.制定目標

國有企業(yè)組織龐大，首先必須確定一個目標，將制定的目標歸屬到各個部門，各個部門再把制定的目標分到各個崗位中，以便于滿足企業(yè)制定的目標。在企業(yè)中，每個員工所要完成的任務(wù)都不相同，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個員工與從事的崗位實際情況進行去制定切合實際的目標。在此之外，相關(guān)的管理人應(yīng)該與員工對制定目標的工作進行溝通，更方便于確定未來一年之內(nèi)的目標，在這個溝通的過程中，為了確保目標的完成，必須按時找員工進行面談，了解員工工作的詳細情況，了解員工在工作中所遇到的難題，必要的時候采取相應(yīng)的措施。

2.建立績效標準

建立績效標準，是績效考核過程中最為重要的一個環(huán)節(jié)，績效考核的制定就要求員工必須達到標準的高度，在這樣的情況下才能激發(fā)員工的工作能力。

3.確定發(fā)展階段

經(jīng)過績效考核的標準，對員工的工作效率有了一定的保障，同時可以通過員工為達成目標所付出的專長能力以及員工發(fā)展的目標，對企業(yè)未來的發(fā)展有一定的幫助。

4.進行成果的評估

到了考核期末，要做績效評估的時候，應(yīng)該根據(jù)員工在年度期間內(nèi)所完成的工作任務(wù)，對員工的成果進行評估，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

（四）進行績效溝通和反饋

績效溝通是績效考核最為核心的環(huán)節(jié)之一，在實行績效考核的過程中，如果沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮自身的作用和價值，其中績效溝通可以分為兩種方式即正式和非正式兩種溝通方式。第一種：正式的方式。就是在之前雙方計劃好、都知道的情況下所安排的溝通，比如：寫報告、定期舉行相關(guān)的會議、組成小組進行討論等等多種方式；第二種：非正式的方式。就是在事先沒有安排好，不知道的情況下進行溝通。比如：閑聊、座談、多人進行溝通等多種方式。

績效反饋應(yīng)該是與績效溝通一同進行的。首先，把員工現(xiàn)階段的績效考核結(jié)果進行反饋，讓相關(guān)的管理人員及時掌握員工工作的實際情況；其次，要根據(jù)員工績效信息分析員工之間的差距，對其提出相應(yīng)的管理措施；最后，確定下一次績效考核所需要完成的任務(wù)；最后確定目標與任務(wù)相匹配的資源配置。

結(jié)語：

績效考核是國企人力資源管理工作中的重要一環(huán)，它對于提升企業(yè)內(nèi)部員工工作積極性、提升人力資源管理水平、促進企業(yè)未來長遠發(fā)展、提升企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益都有著十分重要的作用。國企應(yīng)該積極推進人力資源績效考核評價，在實行績效考核的過程中，應(yīng)該認識到績效考核在實行時出現(xiàn)的問題，并且針對這些問題提出相應(yīng)的對策，促使國企在績效考核這方面的工作能夠得到創(chuàng)新與優(yōu)化。企業(yè)要根據(jù)員工的實際情況去制定績效考核的目標，讓員工明確其中的重要性，加強員工彼此之間的交流學(xué)習(xí)，提升員工的工作能力。同時應(yīng)該建立科學(xué)的績效考核體系、健全考核評估方式、對績效考核流程進行優(yōu)化以及進行績效溝通和反饋，從而能夠充分發(fā)揮績效考核的作用和價值。