深度融合發(fā)展背景下出版?zhèn)髅郊瘓F組織架構變革探索

□文│楊 銳

以習近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合發(fā)展。近年來，《關于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》《關于推動傳統(tǒng)出版和新興出版融合發(fā)展的指導意見》《關于加快推進媒體深度融合發(fā)展的意見》《關于推動出版深度融合發(fā)展的實施意見》等政策文件密集出臺。作為宣傳思想文化工作的重要組成部分，在頂層設計的指引下，出版行業(yè)積極探索，加快數(shù)字化轉型步伐，推動了傳統(tǒng)出版和數(shù)字出版的整合共融，為“十四五”時期出版融合的縱深發(fā)展奠定了堅實基礎。[1]

進入新發(fā)展階段，出版業(yè)迫切需要積極適應新一輪科技革命和產業(yè)變革趨勢， 深化改革創(chuàng)新， 轉化增長動能， 更好搶占數(shù)字時代出版發(fā)展制高點。誠如《出版業(yè)“十四五”時期發(fā)展規(guī)劃》所指出的，系統(tǒng)推進出版深度融合發(fā)展，壯大出版發(fā)展新引擎。[2]

組織架構變革是推動出版深度融合發(fā)展的必然要求。出版?zhèn)髅郊瘓F的組織架構圍繞傳統(tǒng)出版“編印發(fā)”的商業(yè)模式建立，已不適應內容產業(yè)新興商業(yè)模式的變化。在以先進技術為支撐、內容產業(yè)與其他產業(yè)融合發(fā)展的背景下，內容產業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了根本性變化，呈現(xiàn)出越發(fā)明顯的“生產消費一體化”特征。在一些互聯(lián)網內容運營企業(yè)，內容的聚合、生產、傳播、消費、分享、反饋等環(huán)節(jié)可以在同一平臺實現(xiàn)，并形成服務閉環(huán)。“生產消費一體化”的商業(yè)模式打破了內容與讀者分離的狀態(tài)，解決了及時精準的內容傳遞問題，提高了內容生產的效率，產生了更好的內容服務效果。這對傳統(tǒng)出版的商業(yè)模式具有明顯的顛覆性和替代性。[3]傳統(tǒng)出版產業(yè)鏈面臨重構，出版業(yè)面臨商業(yè)模式的轉型升級。

作為出版產業(yè)鏈的經營主體，出版?zhèn)髅郊瘓F整體組織架構自然要做出相應的變革?；谶@樣一種認識，很多出版?zhèn)髅郊瘓F紛紛探索、積極推動組織架構變革，并取得了一定的成效。本文立足于出版?zhèn)髅郊瘓F組織架構變革的探索實踐，梳理推進融合發(fā)展走向縱深所面臨的挑戰(zhàn)，歸納出深化組織架構變革的“十性原則”，期望有助于出版?zhèn)髅郊瘓F組織架構變革。

一、出版?zhèn)髅郊瘓F組織架構變革探索的成效

深度融合發(fā)展背景下，很多出版?zhèn)髅郊瘓F圍繞組織架構變革作出了大量卓有成效的探索。傳統(tǒng)組織架構不適應內容產業(yè)新興商業(yè)模式的問題已經得到很大改善。

（一）機構體系逐漸完善，初步解決了組織架構的重新分工問題

組織架構逐漸演化變革的過程，本質是組織機構體系重新分工的過程。推進融合發(fā)展首先需要構建分工明確的組織架構。在信息快速流動、產業(yè)邊界不斷重構的融合發(fā)展時代，出版產業(yè)鏈從內容到形式都被注入新的內涵。出版產業(yè)正在經歷一場重新分工。出版?zhèn)髅郊瘓F作為產業(yè)的經營主體，其內部需要適應產業(yè)變革進行重新分工，增加或轉換內部機構，以適應融合發(fā)展的需要。在推進融合發(fā)展過程中，出版?zhèn)髅郊瘓F的組織架構逐漸演化，不斷完善。一方面，參與融合發(fā)展探索的業(yè)務機構數(shù)量不斷增加，從一家或幾家專門機構的孤獨求索變?yōu)槎嗉覚C構的共同探路；另一方面，業(yè)務機構的主體類型更加豐富，既有專門從事數(shù)字化業(yè)務的數(shù)媒公司，也有出版報刊、傳統(tǒng)發(fā)行與網絡發(fā)行等業(yè)務機構。公司總部層面還設立了統(tǒng)籌協(xié)調機構，搭建了公共技術服務平臺。

（二）結構形態(tài)逐漸重構，初步明晰了組織架構的變革方向問題

1.從“新生枝節(jié)”到“打散重組”

“新生枝節(jié)”是一種漸進式變革方式。出版企業(yè)保持原來的組織架構不變，新成立數(shù)字部門或子公司專門負責融合發(fā)展業(yè)務或者數(shù)字化業(yè)務。這是目前出版企業(yè)的典型做法，如人民衛(wèi)生出版社專門成立了兩家發(fā)展數(shù)字融合業(yè)務的全資子公司。一些出版企業(yè)與第三方機構合作成立公司，如新華文軒旗下天地出版社與喜馬拉雅合作成立天喜文化公司。規(guī)模較大、實力較強的單體出版社也紛紛成立數(shù)媒公司，如重慶大學出版社成立迪帕數(shù)媒公司。

融合出版不是文字內容的簡單數(shù)字化，而是對選題、內容、項目從源頭做全方位、立體化策劃。有的出版企業(yè)選擇對組織架構進行“打散重組”?！按蛏⒅亟M”是一種激進式變革方式。出版企業(yè)打散業(yè)務部門，并重組為多個項目組。每個項目組負責一條產品線，是一支獨立完整的“作戰(zhàn)小組”。項目組“成建制”，有策劃、編輯、營銷、設計、技術等不同“兵種”，這些“兵種”各司其職。公司可以從各項目組抽調不同的人來執(zhí)行某項特殊任務。這種多項目組的組織架構更為靈活，具有扁平化、網絡化、柔性化等特征。與之相配套的是，出版企業(yè)需要建立以項目組為單位、以產品經理為中心的分工協(xié)作機制。

2.從“局部變革”到“全面重構”

首先是角色轉變，從“合作伙伴”到“中心節(jié)點”。過去作者、策劃公司等主體的角色是出版、發(fā)行等業(yè)務機構的合作伙伴；現(xiàn)在這些合作伙伴的角色發(fā)生了轉變，成為內容生產、傳播、服務的“中心節(jié)點”。這些“中心節(jié)點”既可以是出版社、圖書策劃公司、技術公司、政府機關和企事業(yè)單位等機構，又可以是作家、專家、主播、博主，甚至出版人、讀者粉絲等個體。他們與出版、發(fā)行等業(yè)務機構相互賦能，與讀者（客戶）建立關系，直接服務讀者（客戶）。不同業(yè)務機構依托自己運營的“中心節(jié)點”可以實現(xiàn)交叉?zhèn)鞑?，建立“你中有我，我中有你”的?jié)點傳播網絡。尤其是影響力大的機構，一方面自己運營的“中心節(jié)點”可以在第三方平臺入駐運營；另一方面可以向其他機構及其運營的“中心節(jié)點”開放自建或入駐的網絡服務平臺。

其次是關系深化，從“簡單交易”到“深度運營”。出版、發(fā)行等業(yè)務機構與合作伙伴、讀者（客戶）的關系不再是“一錘子買賣”，而是持續(xù)性的價值共創(chuàng)。一方面，業(yè)務機構不只是與合作伙伴一起出版或銷售一本書，而且還與合作伙伴一起共同打造服務品牌，持續(xù)運營、延伸、放大內容價值；另一方面，業(yè)務機構依托節(jié)點傳播網絡連接讀者，通過提供持續(xù)性、體系性、多樣性的增值服務增加讀者黏性，把讀者（客戶）培養(yǎng)為用戶、發(fā)展成會員，打造私域流量池。[4]

最后是職能再造，從“管理部門”到“中臺部門”。隨著組織架構變革深化，有的業(yè)務機構內部出現(xiàn)了一個介于“后臺”管理部門與“前臺”經營團隊之間的“中臺”部門。一方面，“中臺”部門與“后臺”管理部門不同?！昂笈_”管理部門是行政、人力、財務等公共性職能部門；“中臺”部門是用戶管理、資源管理、商業(yè)智能等生產性服務部門。另一方面，“中臺”部門與“前臺”經營團隊不同?！扒芭_”工作室、分社、事業(yè)部等經營團隊，面向需求側，連接、運營、服務用戶；“中臺”部門面向供給側，不僅服務內部“前臺”經營團隊，而且服務外部機構或個人。

（三）運行關系逐漸增強，初步解決了組織架構的各自為戰(zhàn)問題

1.數(shù)媒公司與出版社的運行關系逐漸增強

數(shù)媒公司是出版單位數(shù)字化轉型的先頭部隊。[5]在融合發(fā)展初始階段，數(shù)媒公司延續(xù)了互聯(lián)網時代的傳統(tǒng)版權運營模式。隨著數(shù)字化浪潮的推進，數(shù)媒公司的傳統(tǒng)版權運營模式在知識服務這一新賽道上，逐漸成為一種落后的商業(yè)模式。數(shù)媒公司需要轉變發(fā)展模式，重構核心競爭力。因此，在融合發(fā)展深化階段，有的數(shù)媒公司與出版社的運行關系從版權合作關系升級為深度戰(zhàn)略合作關系。雙方成立公司，共同探索融合發(fā)展項目。例如，時代數(shù)媒公司與安徽科技出版社聯(lián)合打造“樂齡聽書”平臺。

2.業(yè)務板塊之間的運行關系逐漸增強

在融合發(fā)展初始階段，有的出版?zhèn)髅郊瘓F選擇以某個業(yè)務板塊的重點項目為切入點，橫向帶動其他業(yè)務板塊轉型升級。例如，鳳凰傳媒、中南傳媒等以數(shù)字教育為先導帶動出版產業(yè)整體數(shù)字化轉型。在融合發(fā)展深化階段，不同業(yè)務板塊加強協(xié)同，探索新型業(yè)務。例如，新華文軒積極推動各類渠道與出版、報刊的融合發(fā)展。

（四）運作形式逐步升級，基本清晰了組織架構的發(fā)展路徑問題

一些項目或業(yè)務機構經過孵化培育，日漸成熟壯大，需要升級組織形式以提高運行效率。

1.項目公司化

為了不影響傳統(tǒng)出版業(yè)務，同時不受傳統(tǒng)出版機制掣肘，有的出版企業(yè)選擇成立新公司對項目進行獨立運營。例如，人民衛(wèi)生出版社成立了人衛(wèi)智數(shù)科技有限公司，負責建設運營“人衛(wèi)助手系列”產品和平臺。

2.公司集團化

公司集團化的發(fā)展路徑本質上是業(yè)務機構發(fā)展到一定階段的自然選擇。公司集團化一般有兩種情況：一是業(yè)務機構已經形成相關多元的業(yè)務架構，具備建立子集團的業(yè)務基礎；二是一些項目已經呈現(xiàn)出比較好的發(fā)展勢頭，盡管來自不同的業(yè)務機構，但是業(yè)務相近或者用戶相似。這種情況需要公司總部通過橫向聯(lián)合對旗下幾家業(yè)務機構進行整合。例如，南方傳媒在2020年11月整合組建了時代傳媒集團。

二、深度融合發(fā)展背景下組織架構變革面臨的深層次挑戰(zhàn)

出版?zhèn)髅郊瘓F對組織架構變革進行了卓有成效的探索，同時也應看到，有的變革還是“見子打子”，帶有分散性、局部性、短期性的特點。組織架構變革還需要進行系統(tǒng)、整體、長遠的思考和研究，還面臨一些深層次的挑戰(zhàn)。

（一）組織架構的變革程度還不均衡

1.傳統(tǒng)出版主體單位對組織架構少有變革

在推進融合發(fā)展初期階段，出版?zhèn)髅郊瘓F側重的實施主體主要是數(shù)媒公司、報刊機構。數(shù)媒公司大多成立于互聯(lián)網時代，主要從事數(shù)字出版業(yè)務。有的出版?zhèn)髅郊瘓F將數(shù)媒公司視為探索融合發(fā)展的重要落腳點。報刊機構相比于出版社受數(shù)字化閱讀的沖擊更為明顯，面臨的轉型壓力更大。推進媒體融合發(fā)展的政策意見出臺之后，報刊機構順理成章地成為出版?zhèn)髅郊瘓F推進融合發(fā)展的探路者、先鋒隊。所以，我們看到的更多是數(shù)媒公司、報刊機構等業(yè)務機構在做組織架構變革探索，而傳統(tǒng)出版主體單位對組織架構少有變革，甚至沒有變革。

2.業(yè)務機構缺乏匹配的公共技術服務平臺的支撐

隨著融合發(fā)展探索的深化，轉型壓力和競爭壓力由公司外部滲透到公司內部，從公司總部傳導到業(yè)務機構。業(yè)務機構開始主動探索融合發(fā)展，但技術服務卻沒有及時跟進。主要表現(xiàn)為公共技術服務平臺的實用性、易用性不足。一方面，有的公共技術服務平臺與業(yè)務機構缺乏先天的“磨合”，沒有充分考慮業(yè)務發(fā)展的實際需求，應用場景在建設之初不明確，應用效果在建成之后缺乏檢驗標準；另一方面，建設主體缺乏持續(xù)優(yōu)化服務平臺的投入機制，服務平臺的更新?lián)Q代跟不上業(yè)務機構的需求變化。

（二）組織架構的變革方式相對保守

1.出版?zhèn)髅郊瘓F以穩(wěn)健的方式搭建了相對完整的組織架構

有的出版?zhèn)髅郊瘓F構建了相對完整的組織架構，包括多個實施主體以及統(tǒng)籌部門、公共服務平臺、專業(yè)運營服務平臺，但是尚不清楚組織架構是否適應融合發(fā)展趨勢。一方面，思維沒有完全適應戰(zhàn)略環(huán)境的形勢變化。思維更新不及時就會導致組織架構變革落后于前瞻性戰(zhàn)略。另一方面，出版業(yè)處于融合發(fā)展探索階段，尚缺乏理論上的準備和實踐中的經驗借鑒。在推進融合發(fā)展初期階段，“多而全”是出版?zhèn)髅郊瘓F探索組織架構變革比較典型的特征。

2.業(yè)務機構組織架構變革方式相對保守

組織架構變革對企業(yè)可謂是“動刀”“換血”。如果不變革，就會使戰(zhàn)略和組織貌合神離，導致融合發(fā)展探索浮于表面；如果變革不當，結果可能適得其反。傳統(tǒng)業(yè)務機構在組織架構變革上傾向選擇“新生枝節(jié)”的方式。一方面，業(yè)務機構對融合發(fā)展的認識有待深化，尚不清楚如何在“新生枝節(jié)”和“打散重組”之間進行選擇；另一方面，探索融合發(fā)展投入大、周期長，充滿不確定性，業(yè)務機構缺乏動力打破原有的組織架構?！靶律?jié)”的方式成了業(yè)務機構組織架構變革的穩(wěn)健選擇。

（三）組織架構的運行效率有待提高

1.運行關系缺乏協(xié)同

協(xié)同體現(xiàn)的是業(yè)務機構或部門之間的橫向協(xié)調關系。雙方通過協(xié)同使整體效益大于獨立運作效益的總和。但現(xiàn)實情況卻差強人意。一是出版與發(fā)行機構之間，或者出版機構之間大多是“兩條線”的關系。各業(yè)務機構都在探索融合發(fā)展，都還沒有找到可持續(xù)的商業(yè)模式。在自顧不暇的時候考慮協(xié)同，雙方難以找到可以共力的結合點。二是業(yè)務機構內部部門之間是“兩張皮”的關系。一方面，有的出版社內部傳統(tǒng)編輯部和數(shù)字業(yè)務部是“兩張皮”。傳統(tǒng)編輯部作為“大部隊”繼續(xù)從事傳統(tǒng)出版，而數(shù)字業(yè)務部作為“小分隊”則探索數(shù)字出版業(yè)務。大、小團隊各自為戰(zhàn)。另一方面，有的集團內部子公司或者事業(yè)部之間“整而不合”，更多是完成了“物理整合”，而在業(yè)務協(xié)同、融合創(chuàng)新上缺少“化學反應”。

2.資源配置帶有行政主導色彩

行政主導色彩在數(shù)媒公司的資源配置方式上表現(xiàn)得較為明顯。尤其在數(shù)媒公司探索融合發(fā)展的初期階段。探索初期，數(shù)媒公司一般采用平臺型商業(yè)模式。推動這種模式運行的關鍵是整合資源，而整合資源的簡便辦法就是借助公司總部的行政力量。在實際運營過程中，這種模式往往很難整合外部資源，甚至連內部資源都難以整合。依托行政力量可以解決一時的資源聚合問題，但是難以解決持續(xù)性的資源聚合問題。這說明只有順應市場力量驅動的資源整合才可持續(xù)。

（四）組織架構的運行績效尚需提升

數(shù)字化業(yè)務投入多、收益少，缺乏穩(wěn)定可持續(xù)的盈利模式，甚至處于虧損狀態(tài)，一個重要原因就是數(shù)字化業(yè)務的商業(yè)模式相對單一。業(yè)務機構借鑒的商業(yè)模式原型多為平臺型商業(yè)模式，這種模式比較常見且已經在互聯(lián)網內容企業(yè)取得成功。這是一條學習捷徑，但是捷徑的背后往往需要具備一定的資源和能力。

1.平臺型商業(yè)模式不易走通

平臺型商業(yè)模式是一種理想模型，假定各環(huán)節(jié)有效率，能把工作做到位。業(yè)務機構中，數(shù)媒公司是平臺型商業(yè)模式的積極實踐者。但無論是產品開發(fā)還是產品分發(fā)，如何做到高效率極具挑戰(zhàn)。盡管一些數(shù)媒公司搭建了專業(yè)運營平臺，期望內外部的內容機構或創(chuàng)作者入駐運營，但從實際運營情況看，數(shù)媒公司的角色定位、組織邊界、運營關系并沒有發(fā)生實質性改變。數(shù)媒公司與其他內部單位尚且沒有形成持續(xù)性的合作，更難說第三方機構的持續(xù)入駐合作。有的出版社數(shù)字化業(yè)務的商業(yè)邏輯與數(shù)媒公司趨同。數(shù)媒公司有公司總部加持，在可能產生規(guī)模經濟效應的有利條件下，其商業(yè)模式尚且難以持續(xù)。出版社采用同樣的商業(yè)邏輯，其成效大概可以睹始知終。

2.對平臺型商業(yè)模式的認識沒有及時更新

在內容“生產消費一體化”趨勢下，業(yè)務機構需要創(chuàng)新組織形態(tài)，從“做產品”轉變?yōu)椤白銎脚_”，通過重構自己與作者、讀者的關系，將作者、讀者聚集到自己的平臺上。這一思路順應了商業(yè)模式變革的趨勢，但有的業(yè)務機構卻忽視了探索平臺型商業(yè)模式的前提條件。一是內容獨特。企業(yè)在某個垂直領域擁有獨占性或絕對規(guī)模優(yōu)勢的內容資源。這種情況多見于專業(yè)社、期刊社。二是品牌知名。出版社品牌、期刊品牌或者圖書品牌在行業(yè)、市場具有鮮明、突出的影響力，可以進行品牌延伸。三是擅長運營。無論是用戶運營能力，還是內容運營能力，都是行業(yè)領先水平。擅長用戶運營與內容運營的個人或機構可以成長為某個領域的頭部IP。四是善于運作。這種情況多見于互聯(lián)網企業(yè)創(chuàng)投圈，取得成功的企業(yè)大都經歷了幾輪資本運作，在聚合流量上快速取勝，形成網絡效應，建立競爭壁壘。數(shù)媒公司、出版社等機構在沒有確定自身內容優(yōu)勢、業(yè)務定位的情況下，采用平臺型商業(yè)模式，很有可能陷入行業(yè)內卷。

三、推進深度融合發(fā)展需要進一步深化組織架構變革

（一）以“系統(tǒng)性”“均等性”“支撐性”原則完善組織架構機構體系

1.系統(tǒng)性原則：從橫向和縱向兩個維度構建公司整體組織架構

系統(tǒng)性原則的本質是出版?zhèn)髅郊瘓F內部組織機構的重新分工，包括兩個維度：一是基于橫向分工構建機構體系，就是出版?zhèn)髅郊瘓F在規(guī)劃、支撐、實施三個層面進行架構設計。規(guī)劃層是公司總部成立推進融合發(fā)展領導小組及統(tǒng)籌部門；支撐層是公司信息化部門或依托業(yè)務機構搭建的公共技術服務平臺；實施層是各業(yè)務機構。二是基于縱向分工構建機構體系，上述三個層面內部各自需要構建機構體系。經過前期探索，出版?zhèn)髅郊瘓F初步解決了組織架構橫向分工維度的機構體系問題；進入深化階段，各層面縱向分工維度的機構體系還需進一步細化完善。

2.均等性原則：業(yè)務機構參與融合發(fā)展的機會均等

均等性原則的目的就是在戰(zhàn)略上明確業(yè)務機構推動融合發(fā)展的主體地位。隨著出版產業(yè)鏈的重構，出版、印刷、書店、物流等主要傳統(tǒng)出版行業(yè)都將面臨商業(yè)模式的轉型升級。因此，推進深度融合發(fā)展是出版?zhèn)髅郊瘓F旗下所有業(yè)務機構都需要參與的事情，而不僅僅只是某個專門機構的事情。同一板塊或不同板塊業(yè)務機構參與融合發(fā)展不再是自選動作，而是規(guī)定動作。

3.支撐性原則：支持有條件的業(yè)務機構建設“中臺”支撐公司業(yè)務發(fā)展

“中臺”作為業(yè)務支撐性平臺、生產性服務平臺，是出版業(yè)實施數(shù)字化戰(zhàn)略的重要抓手。首先，在數(shù)字時代，企業(yè)生產經營管理需要數(shù)據(jù)驅動，借助“中臺”可以整合分析企業(yè)數(shù)據(jù)，為“前后臺”提供商業(yè)智能服務；其次，當今社會是一個開放共贏的社會，建立“中臺”可以整合公司以及社會各方力量、資源；最后，機制賦能、權利賦能容易被模仿，建設“中臺”可以形成難以模仿的核心競爭力。

（二）以“驅動性”“動態(tài)性”“多樣性”原則重構組織架構組織形態(tài)

1.驅動性原則：基于業(yè)務邏輯驅動組織架構變革

驅動性原則的核心是根據(jù)業(yè)務或項目的實際需求設計變革組織架構。組織架構變革的前提是把新型業(yè)務的商業(yè)邏輯、經營思路想清楚。商業(yè)邏輯、經營思路想清楚了，組織架構變革就是量體裁衣，用組織架構這件“衣”去適應業(yè)務邏輯這個“體”。這樣才能方便業(yè)務機構施展拳腳，更加靈活高效地開展業(yè)務經營?！爸信_”作為公司組織架構體系的一個重要組成部分，“中臺”建設也需要遵循驅動性原則，避免“先入為主”或“大而全”的功能設計。按照“能用、夠用、易用”目標，以“小步快跑”的方式對“中臺”進行迭代開發(fā)。

2.動態(tài)性原則：業(yè)務機構在“新生枝節(jié)”和“打散重組”兩種變革方式的選擇上作出動態(tài)調整

業(yè)務機構組織架構的變革方式需要根據(jù)發(fā)展定位、商業(yè)模式做出選擇。選擇組織架構變革方式的依據(jù)不在于出版企業(yè)的市場類型是大眾出版、專業(yè)出版還是教育出版，也不在于業(yè)務機構的板塊類型是出版、發(fā)行還是新興業(yè)態(tài)，而在于一個階段內的資源稟賦、競爭優(yōu)勢、發(fā)展能力等基礎?；A不一樣，定位不一樣，商業(yè)模式也不一樣；承載商業(yè)模式的組織架構自然也不一樣。在深度融合發(fā)展背景下，業(yè)務機構需要持續(xù)深耕細分自己的目標用戶群體。組織架構的變革方式是動態(tài)的，既可以變換，又可以組合。

3.多樣性原則：業(yè)務機構的成立方式多元化，既可以是內涵式，也可以是外延式

內涵式的方式，就是自己成立部門或公司。內涵式的方式通常是業(yè)務機構基于業(yè)務發(fā)展需要，自然裂變生長出新的組織機構。外延式的方式，就是通過跨界合作、投資并購或者成立合資公司等方式建立新的組織機構。外延式的方式可以打破路徑依賴，為公司總部或業(yè)務機構引入“新鮮血液”“新鮮空氣”，還可以從外部整合新的資源，縮短新領域的探索過程，降低創(chuàng)新風險。隨著出版業(yè)與社會其他產業(yè)跨界融合逐漸成為常態(tài)，外延式的方式將會成為常規(guī)性操作。

（三）以“市場性”“整合性”原則優(yōu)化組織架構運行效率

1.市場性原則：公司內部的資源配置需要遵循市場規(guī)則

公司總部對旗下業(yè)務機構的資源配置需要遵循市場化原則。這樣才能在公司內部營造公平競爭的環(huán)境，保持機體整體的活力，促進創(chuàng)新；同時，業(yè)務機構或項目團隊之間的協(xié)作配合也需要遵循市場化原則。公司總部通過激勵引導而不是行政命令，支持有開放資源或服務能力的業(yè)務機構建立協(xié)同機制、內部交易機制，促進業(yè)務機構之間的良性互動、持久協(xié)作。同一板塊或者不同板塊業(yè)務機構的合作要避免出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。

2.整合性原則：整合業(yè)務機構組建子集團

子集團是組織架構變革的落地形式，是探索融合發(fā)展項目的支撐平臺，也是推進融合發(fā)展的重要抓手。通過整合組建子集團有利于創(chuàng)新管理機制，優(yōu)化管控方式，進一步釋放發(fā)展活力，增強創(chuàng)新動力；有利于優(yōu)化資源配置，集約利用資源，分攤公共平臺投入成本，降低經營管理費用；有利于發(fā)揮協(xié)同效應，推進板塊、機構、部門等組織的跨界協(xié)作，提高運行效率；有利于整合公司資源，促進融合創(chuàng)新，在公司甚至社會層面尋求最大公約數(shù)，畫出最大同心圓，打造內容服務品牌。

（四）以“梯次性”“引導性”原則提升組織架構運行績效

1.梯次性原則：業(yè)務機構、新興項目在培育管理上有差序格局

梯次性原則的核心是基于發(fā)展能力、發(fā)展水平對業(yè)務機構、新興項目進行差異化培育、管理。梯次性原則與市場性原則并不矛盾，恰恰是市場化的體現(xiàn)。首先，出版?zhèn)髅郊瘓F著眼整合有限資源才能集中力量辦大事；其次，出版?zhèn)髅郊瘓F只有以重點項目為抓手，傾斜各種資源，突破閾值，才有可能探索出成功案例；最后，出版?zhèn)髅郊瘓F需要有一個或幾個成功案例發(fā)揮“領頭羊”的作用，引領帶動全公司轉型升級。從動態(tài)角度看，融合發(fā)展已經從“各自為戰(zhàn)，百舸爭流”的初級階段，進入“縱深推進，引領帶動”的深化階段。出版?zhèn)髅郊瘓F需要統(tǒng)分結合，在內部形成快慢大小相適應的融合發(fā)展格局。

2.引導性原則：調整考核激勵“指揮棒”引導業(yè)務機構創(chuàng)新商業(yè)模式

引導性原則是對市場性、梯次性原則的保障。公司對業(yè)務機構、新興項目進行差異化培育、管理，不是主觀臆斷，而是看項目所處的發(fā)展階段，以及與該階段相匹配的運營表現(xiàn)。有的業(yè)務機構探索融合發(fā)展學習互聯(lián)網內容企業(yè)的平臺型商業(yè)模式，出現(xiàn)了行業(yè)內卷。引導性原則的目的，就是建立適應新業(yè)務發(fā)展規(guī)律、促進新業(yè)務探索實踐的考核激勵機制，引導業(yè)務機構打破慣性思維，跳出原有模式，探尋新的增量空間，走出內卷。

四、結語

組織架構變革和融合發(fā)展探索相輔相成。組織架構變革可以促進融合發(fā)展探索；反過來，融合發(fā)展探索也會促進組織架構變革。對于在組織架構變革上已經取得成效的出版?zhèn)髅郊瘓F，不等于在推進融合發(fā)展的實踐上就踏上了康莊大道；對于在組織架構變革上還存在問題的出版?zhèn)髅郊瘓F，也不意味著走入了崎嶇小徑。組織架構變革探索無論是取得的成效，還是存在的問題，都是推進融合發(fā)展實踐的寶貴經驗。盡管推進深度融合發(fā)展的路徑會有差異，但有一個共通的地方就是，探索組織架構變革的出版?zhèn)髅郊瘓F已經在另一個層面上認識、思考和討論融合發(fā)展了。

注釋：

[1]李林容，張靖雯.面向“十四五”時期出版業(yè)深度融合發(fā)展的策略思考[J].中國出版，2022(01)

[2]國家新聞出版署.出版業(yè)“十四五”時期發(fā)展規(guī)劃[J].中國出版，2022(03)

[3]何志勇.出版沉思錄：四川故事[M].北京: 商務印書館，2021：380-383

[4]這家社2020年逆勢增長10%，如何“跳出出版”做出版？[N].出版商務周報，2021-01-26

[5]陳瑩.各大出版集團的數(shù)媒公司都在做什么？[N].中國出版?zhèn)髅缴虉螅?018-07-30