淺談?dòng)蜌忾L(zhǎng)輸管道工程委托代建制“建管融合”模式

呂全，王歡，夏小東

（國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目管理分公司，河北 廊坊 065000）

1 引言

委托代建制即委托專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)代替使用單位進(jìn)行建設(shè)實(shí)施，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位的建設(shè)管理模式。2007年開(kāi)始，中國(guó)石油集團(tuán)公司開(kāi)始推行“建、管、投、用”分離的委托代建制[1]模式，組織實(shí)施的項(xiàng)目包括西氣東輸三線(xiàn)管道工程、中俄天然氣管道工程、中緬油氣管道工程等60余個(gè)項(xiàng)目。伴隨全國(guó)干線(xiàn)油氣管網(wǎng)的陸續(xù)建成，集中出現(xiàn)了建設(shè)過(guò)程中運(yùn)行單位需求難以實(shí)現(xiàn)，建成后問(wèn)題多，運(yùn)行單位不接收，接收以后經(jīng)常改造等一系列問(wèn)題。

2020年3月，隨著國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)公司唯一的工程建設(shè)公司，建設(shè)項(xiàng)目管理分公司的成立，為加快推進(jìn)構(gòu)建“全國(guó)一張網(wǎng)”，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)以全局觀(guān)、大局觀(guān)全面推行在項(xiàng)目生命周期中建設(shè)管理單位（委托業(yè)主）與運(yùn)行管理單位（業(yè)主）深度配合的“建管融合”委托代建制管理模式。

2 “建管融合”管理模式職責(zé)分工

在現(xiàn)階段，國(guó)家管網(wǎng)的跨省干線(xiàn)工程建設(shè)中已全面推行使用“建管融合”委托代建制模式。業(yè)主是國(guó)家管網(wǎng)的地區(qū)公司（運(yùn)行單位），委托業(yè)主是國(guó)家管網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理分公司（建設(shè)單位），委托業(yè)主在委托代建協(xié)議的約定工作范圍內(nèi)開(kāi)展相應(yīng)工作。按照有關(guān)要求及職責(zé)劃分，“建管融合”委托代建制由業(yè)主牽頭負(fù)責(zé)包括組織完成可研、專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)、核準(zhǔn)等前期工作、投產(chǎn)工作和竣工驗(yàn)收等工作，與委托業(yè)主簽訂委托代建協(xié)議，全過(guò)程參與工程建設(shè)全過(guò)程；委托業(yè)主全過(guò)程參與業(yè)主牽頭的前期工作，并根據(jù)委托代建協(xié)議牽頭負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、建設(shè)實(shí)施、投產(chǎn)保駕等工作。建設(shè)期內(nèi)，按照比例，由業(yè)主派出運(yùn)行管理人員，委托業(yè)主派出建設(shè)管理人員，成立（聯(lián)合）項(xiàng)目部，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)管理和運(yùn)行管理的無(wú)縫銜接，是一種全新的管理模式。圖1為現(xiàn)階段“建管融合”管理模式職責(zé)分工圖。

3 當(dāng)前“建管融合”分工的優(yōu)缺點(diǎn)

3.1 管建融合模式優(yōu)點(diǎn)

“建管融合”委托代建制模式按照目前分工，結(jié)合前期和實(shí)施階段，是通過(guò)實(shí)踐探索和發(fā)展的一種新型管理模式，比以往傳統(tǒng)的建管一體、建管分離等工程建設(shè)管理模式，現(xiàn)階段它展現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)如下：

1）項(xiàng)目前期階段，由運(yùn)行單位牽頭負(fù)責(zé)可研和核準(zhǔn)，可以充分發(fā)揮屬地公司與政府方面良好關(guān)系的外部協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，借助資源的市場(chǎng)分配權(quán)，發(fā)揮資源統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，可以大幅度降低省級(jí)以下行政許可意見(jiàn)、規(guī)劃選址、用地預(yù)審等的辦理難度并節(jié)約時(shí)間，加快可行性研究和項(xiàng)目核準(zhǔn)工作。再加上專(zhuān)業(yè)性項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)單位項(xiàng)目前期工作組的全面介入，能夠發(fā)揮其人員專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，可以加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，確保相關(guān)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)等落實(shí)到設(shè)計(jì)方案中，共同確保設(shè)計(jì)方案滿(mǎn)足各方要求，減少后續(xù)的變更，有利于控制投資[2]。

2）建設(shè)期內(nèi)，運(yùn)行單位派駐運(yùn)行管理人員與建設(shè)單位項(xiàng)目管理人員共同組建（聯(lián)合）項(xiàng)目部，項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全壓力等由運(yùn)行單位和建設(shè)單位共同承擔(dān)。雙方共同組建的（聯(lián)合）項(xiàng)目部既可以充分發(fā)揮建設(shè)單位專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理人員的工程建設(shè)全過(guò)程進(jìn)度、投資、QHSE管控等管理經(jīng)驗(yàn)，又能夠?qū)⑦\(yùn)行單位長(zhǎng)期運(yùn)行過(guò)程中積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)融入工程建設(shè)，緊密?chē)@工程建設(shè)進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。運(yùn)行單位全過(guò)程參與建設(shè)期施工管理工作，可以將日常檢查和驗(yàn)收貫穿其中，加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程質(zhì)量的監(jiān)管力度，使問(wèn)題在施工過(guò)程中提前發(fā)現(xiàn)、提前整改，既保證了工程質(zhì)量，又可以減少投產(chǎn)前檢查等的問(wèn)題數(shù)量，保證工程實(shí)體能夠盡快達(dá)到投產(chǎn)條件并及時(shí)由運(yùn)行單位組織投產(chǎn)工作，最終為后運(yùn)行期的安全可靠平穩(wěn)運(yùn)行打好基礎(chǔ)，可以使運(yùn)行單位在試運(yùn)行結(jié)束后盡快接收已建成管道，確保建設(shè)階段與運(yùn)行階段的順利過(guò)渡[3]。

3）油氣長(zhǎng)輸管道工程具有施工點(diǎn)多、線(xiàn)長(zhǎng)、面廣等特點(diǎn)，不同于一般的工程建設(shè)。以往的管理模式是施工單位在某一段施工完成后，立即將設(shè)備和人力資源轉(zhuǎn)場(chǎng)至下一段進(jìn)行施工，還需要組織人員對(duì)已經(jīng)下溝回填管線(xiàn)進(jìn)行巡線(xiàn)和維護(hù)；而“建管融合”后，由運(yùn)行單位負(fù)責(zé)在線(xiàn)路回填后組織人員進(jìn)行巡護(hù)，可以充分發(fā)揮其運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)和屬地與地方政府的協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，減少或避免下溝回填完畢后大量違法占?jí)呵闆r的發(fā)生，減少工程隱患和投資；同時(shí)，可以保證施工單位有限的施工精力和資源完全投入工程建設(shè)中去，可以加快工程建設(shè)進(jìn)度[4]。

4）驗(yàn)收階段，由運(yùn)行單位牽頭組織完成專(zhuān)項(xiàng)驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收工作。運(yùn)行單位參與全過(guò)程建設(shè)，日常的管理已經(jīng)將相關(guān)重要的隱患在工程完工之前被消除，驗(yàn)收前已經(jīng)完成絕大部分問(wèn)題的整改。除外部驗(yàn)收單位和運(yùn)行單位發(fā)現(xiàn)的確實(shí)需要整改的問(wèn)題外，相關(guān)問(wèn)題會(huì)明顯減少，同時(shí)為保證專(zhuān)項(xiàng)驗(yàn)收工作的順利進(jìn)行，由運(yùn)行單位牽頭的驗(yàn)收也會(huì)少于由建設(shè)單位組織驗(yàn)收而提出的問(wèn)題。

3.2 管建融合模式可能出現(xiàn)的問(wèn)題

盡管建管雙方從項(xiàng)目前期階段開(kāi)始就保持良好的互動(dòng)，提高站位努力推動(dòng)“建管融合”的充分實(shí)現(xiàn)，但限于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)限、人員配置、項(xiàng)目工期等多重因素限制，仍有一定的問(wèn)題存在，針對(duì)各種影響因素梳理，可能出現(xiàn)的問(wèn)題和缺點(diǎn)歸納如下：

1）目前，由建設(shè)單位牽頭負(fù)責(zé)完成初設(shè)的報(bào)審和報(bào)批，但往往迫于工期的壓力，運(yùn)行單位會(huì)積極推進(jìn)可研的批復(fù)工作，以便將設(shè)計(jì)工作盡快移交給建設(shè)單位。但如若運(yùn)行單位牽頭負(fù)責(zé)的可研深度不足，可能會(huì)造成批復(fù)估算不足，而如果在初設(shè)階段再進(jìn)行站場(chǎng)閥室和線(xiàn)路的大規(guī)模調(diào)整，一定會(huì)造成初設(shè)概算不足。按照相關(guān)要求，初步設(shè)計(jì)提出的投資概算超過(guò)批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告提出的總投資估算10%的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重新向原可研審批部門(mén)重新審批可研后再進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審批。如若仍然為保證工期，為保證盡快批復(fù)初步設(shè)計(jì)，則初設(shè)階段概算超出的部分要低于可研批復(fù)的10%總投資估算，可能導(dǎo)致概算較低，會(huì)造成招標(biāo)流標(biāo)現(xiàn)象，重新招標(biāo)反而影響了正常的工期，而工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中大量變更和合同履約的影響也會(huì)進(jìn)一步凸顯[5]。

2）油氣管道建設(shè)項(xiàng)目屬于線(xiàn)性工程。工程建設(shè)過(guò)程中需要與各級(jí)地方政府進(jìn)行協(xié)調(diào)和接洽，組織召開(kāi)省市縣級(jí)協(xié)調(diào)會(huì)，并協(xié)助和指導(dǎo)施工單位開(kāi)展協(xié)調(diào)工作，同時(shí)辦理鐵路、公路、河流等手續(xù)。而因項(xiàng)目部屬于臨時(shí)機(jī)構(gòu)，建設(shè)單位管理人員均來(lái)自五湖四海，雖然具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但協(xié)調(diào)人員還需要對(duì)管道建設(shè)沿線(xiàn)地方的風(fēng)土人情、當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)等進(jìn)行摸排、學(xué)習(xí)和了解，同時(shí)對(duì)各級(jí)政府進(jìn)行溝通和接洽，由于地理、習(xí)慣、方言等的差異，部分協(xié)調(diào)工作推進(jìn)困難，會(huì)對(duì)工程工期造成一定的影響。

3）由于運(yùn)行單位管理人員既要滿(mǎn)足當(dāng)前所轄范圍內(nèi)已建管道的管理工作，又要按照“建管融合”的人員比例為（聯(lián)合）項(xiàng)目部提供建設(shè)實(shí)施階段的“建管融合”管理人員，但總部在建設(shè)期又不能立即下達(dá)新建項(xiàng)目運(yùn)行管理人員指標(biāo)，只能在管道建成后運(yùn)行期下達(dá)，建設(shè)期運(yùn)行單位人員缺乏嚴(yán)重，無(wú)法立即保證“建管融合”要求數(shù)量的管理人員到位。同時(shí)，目前“建管融合”員工未來(lái)發(fā)展的方向不能夠自主選擇，長(zhǎng)期看來(lái)，前景不夠明確，人員待遇、職業(yè)發(fā)展等方面還未有明確機(jī)制，不確定性因素太多會(huì)影響“建管融合”管理人員的信心和工作積極性[6]。

4 改進(jìn)“建管融合”管理的建議措施

1）建議由運(yùn)行單位牽頭完成初步設(shè)計(jì)的報(bào)審和報(bào)批，建設(shè)單位僅按照初步設(shè)計(jì)完成建設(shè)任務(wù)。由運(yùn)行單位牽頭完成初設(shè)，以豐富的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)完善設(shè)計(jì)，可以使運(yùn)行單位對(duì)項(xiàng)目的使用需求，包括運(yùn)行過(guò)程中部分超出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的維護(hù)和功能性需求進(jìn)一步落實(shí)在初設(shè)方案中，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)階段與運(yùn)行階段的有效互聯(lián)，防止實(shí)施過(guò)程中初步設(shè)計(jì)方案的反復(fù)修改和變更；而建設(shè)單位在初設(shè)階段充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極配合運(yùn)行單位加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，以保證初步設(shè)計(jì)工作的管控和順利進(jìn)行，減少后續(xù)施工圖設(shè)計(jì)階段變更，也便于投資控制。

2）因運(yùn)行單位人員主要為生產(chǎn)技術(shù)人員，大部分對(duì)項(xiàng)目管理較為陌生，建議除安排技術(shù)人員進(jìn)行“建管融合”外，也要安排具備一定的外協(xié)能力的人員進(jìn)入（聯(lián)合）項(xiàng)目部，主力配合外協(xié)工作，充分發(fā)揮其對(duì)屬地地理人文和法律法規(guī)的充分了解，語(yǔ)言上的無(wú)障礙以及與地方良好關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，積極協(xié)調(diào)推進(jìn)召開(kāi)各級(jí)協(xié)調(diào)會(huì)，統(tǒng)籌考慮負(fù)責(zé)推進(jìn)辦理外電、公路、鐵路、河流和林業(yè)等手續(xù)的辦理工作進(jìn)程，能夠加快工程的進(jìn)度。

3）在項(xiàng)目建設(shè)期，建議總部按照初設(shè)批復(fù)運(yùn)行單位人員先期下達(dá)新建項(xiàng)目人員指標(biāo)，保證（聯(lián)合）項(xiàng)目部組建時(shí)運(yùn)行單位管理人員能夠及時(shí)配備，盡早開(kāi)展“建管融合”工作。建議以管理和技術(shù)人才培養(yǎng)為前提，盡快完善人員待遇和發(fā)展機(jī)制，在項(xiàng)目建設(shè)期，運(yùn)行單位派駐的“建管融合”專(zhuān)職人員，由建設(shè)單位進(jìn)行管理，按照績(jī)效考核負(fù)責(zé)薪酬發(fā)放等，也可參與項(xiàng)目競(jìng)聘或任部門(mén)實(shí)職，享有同樣的職位晉升空間，運(yùn)行單位予以承認(rèn)，這樣能夠提高運(yùn)行單位“建管融合”人員的積極性；管道建設(shè)轉(zhuǎn)入運(yùn)行期時(shí)，項(xiàng)目部作為臨時(shí)機(jī)構(gòu)會(huì)面臨解散，建設(shè)單位人員如有需求留在運(yùn)行單位進(jìn)行運(yùn)行管理工作，或運(yùn)行單位人員如有需求留在建設(shè)單位繼續(xù)進(jìn)行其他項(xiàng)目建設(shè)，建議可以考慮結(jié)合需求進(jìn)行人員重新調(diào)配。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著國(guó)家石油天然氣管網(wǎng)的改革推進(jìn)，“建管”深度融合的委托代建制優(yōu)點(diǎn)遠(yuǎn)大于缺點(diǎn)，但相關(guān)工作還需要不斷的探索和優(yōu)化。對(duì)于建設(shè)管理模式的優(yōu)化，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)是非常重要的，在今后油氣長(zhǎng)輸管道建設(shè)過(guò)程中，需要在理論分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)踐進(jìn)一步探討和優(yōu)化“建管融合”的管理模式，不斷加強(qiáng)全階段油氣長(zhǎng)輸管道工程“建管融合”管理模式的研究與優(yōu)化將是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作任務(wù)。