人力資源規(guī)劃實務研究與探索

文/丁海虹（上海市閔行區(qū)吳涇社區(qū)衛(wèi)生服務中心）

當今的社會經(jīng)濟環(huán)境是充滿變化和激烈競爭的時代，對專業(yè)性較強的服務組織的人力資源管理而言，一方面，需要與時俱進、開拓創(chuàng)新、跟緊時代的發(fā)展，推動組織發(fā)展以適應時代的變革；另一方面，要理解業(yè)務、了解業(yè)務，將人力資源的支持融于業(yè)務發(fā)展之中，成為業(yè)務伙伴，更加要有足夠的儲備用于危機性公共事件的應急組織與供應。人力資源規(guī)劃需要通盤考量政策環(huán)境、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，結合組織自身發(fā)展戰(zhàn)略，用數(shù)據(jù)說話，為組織提供高度契合的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,結合內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展情況不斷優(yōu)化完善，以實現(xiàn)人力資源對于組織發(fā)展的有力支撐。本文將就人力資源規(guī)劃實務的方法，從開端到完成規(guī)劃進行研究，對全過程進行分析、梳理，從執(zhí)行的角度探索其對組織的支撐力和有效性。

一、人力資源規(guī)劃的理論與模型

（一）人力資源配規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的人力資源戰(zhàn)略目標，結合內(nèi)外環(huán)境的變化，科學預測未來組織對于人力資源的需求以及供給狀況，并在此基礎上對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，制定各類人力資源計劃、推進出臺相關政策、定期或者根據(jù)環(huán)境的突發(fā)狀態(tài)進行校準與修正，做到規(guī)劃先行，計劃靈活，執(zhí)行有力。確保組織在需要的時間和需要的崗位上，及時獲得各種必需的人力資源，保證事歸其崗、崗見其人、人盡其才，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置，形成有效激勵、開發(fā)員工的整體規(guī)劃。

（二）人力資源規(guī)劃的模型：人力資源規(guī)劃設計SCEP模型

SCEP模型是把影響企業(yè)人力資源管理策略制定的三個重要因素：企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy）的梳理分析、企業(yè)文化（Culture)的發(fā)掘、企業(yè)價值觀的建立和人力資源管理內(nèi)外部要素（Element)進行分析統(tǒng)一起來，從而確保人力資源規(guī)劃（Programming）建立在科學、完整、規(guī)范和適用的基礎上。

（三）人力資源規(guī)劃的作用與意義

本文探討的人力資源規(guī)劃是基于SCEP模型上的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。它和基于人力資源實務所做的規(guī)劃相比明顯更具備業(yè)務的主動性和戰(zhàn)略的前瞻性，而非被動適應業(yè)務而進行的快速配合計劃。人力資源規(guī)劃對組織的作用和意義簡單可歸納為以下幾點：

1.業(yè)務戰(zhàn)略支撐

要特別注意環(huán)境的變化，包括宏觀經(jīng)濟、區(qū)域政策與產(chǎn)業(yè)布局、結構調(diào)整、技術變化、組織戰(zhàn)略變化、甚至自身產(chǎn)品的變化，將這些對人力資源的未來要求轉(zhuǎn)化為人力資源規(guī)劃的人才訂單或輸入因素。一方面，由于對區(qū)域政策布局的敏感度，可以給組織整體戰(zhàn)略提供適時的信息，保持與組織戰(zhàn)略的高度結合，與時俱進。另一方面，根據(jù)組織的戰(zhàn)略，對應其1-3年戰(zhàn)略或5年的戰(zhàn)略目標，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，做好人才計劃和組織目標的匹配與同步，形成對業(yè)務戰(zhàn)略的支撐。有了這些對應的戰(zhàn)略信息，人力資源可以提前半步，對市場人力進行主動有效地儲備。以我院的人才白皮書為例，參照市級綜改文件，以十四五規(guī)劃中區(qū)域規(guī)劃對我院的總體要求作為戰(zhàn)略目標，對人員的結構進行規(guī)劃與調(diào)整，通過未來5年醫(yī)院人才建設規(guī)劃逐步達標。

2.提升組織能力

通過編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，緊緊圍繞組織戰(zhàn)略，整合和優(yōu)化企業(yè)人力資源體系，也能夠有效地提升組織能力。組織能力通常包括組織價值觀的統(tǒng)一認知、組織知識的提前儲備、組織規(guī)則的系統(tǒng)思考與制訂等要素。

3.促進組織人才的開發(fā)與儲備

編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有預見性地看到組織戰(zhàn)略的形成過程，看到區(qū)域政策布局所需要的人才儲備。那么，在制訂人力資源規(guī)劃時，就可以將這些需求轉(zhuǎn)化為人才發(fā)展的計劃，提前規(guī)劃儲備渠道，更加可以對內(nèi)通過完善職位體系和任職資格體系的方式，有效地引導和促進體系內(nèi)人才的發(fā)展，提前儲備，不但可以推動內(nèi)部人才的開發(fā)，也能減輕外部儲備的壓力，同時滿足組織發(fā)展的需求，形成對內(nèi)的學習型組織氛圍。而且，隨著時代的發(fā)展，員工對于工作氛圍和個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃也越來越看重，有了這些體系上支持與導向，內(nèi)部人才的自我驅(qū)動力和組織滿意度也能得到提升。

二、人力資源規(guī)劃的準備

（一）準確且充分解讀戰(zhàn)略

解讀組織戰(zhàn)略有事前準備和事中調(diào)整與事后執(zhí)行三個解讀階段。解讀的側(cè)重點也略有差別。事前準備更多關注行業(yè)、區(qū)域政策、環(huán)境變化、技術優(yōu)勢、人才渠道、成本趨勢等方面，從人才布局的角度去解讀，為組織制訂整體戰(zhàn)略提供有效信息。事中調(diào)整階段則以組織整體規(guī)劃為基準，將人力資源規(guī)劃調(diào)整到與組織規(guī)劃同步。解讀組織規(guī)模和戰(zhàn)略目標決定了規(guī)劃期內(nèi)的業(yè)務定位、人員規(guī)模、發(fā)展計劃、人力資源運行模式等幾個方面，也決定了薪酬策略與人力成本的目標。事后執(zhí)行階段，則需要隨時解讀組織戰(zhàn)略的執(zhí)行節(jié)奏是否與規(guī)劃相匹配以及外部環(huán)境的變化是否達到組織規(guī)劃時的前設，及時調(diào)整人力規(guī)劃的執(zhí)行力度，以免造成區(qū)域性結構性人才資源的成本浪費。

（二）盤點人力資源現(xiàn)狀

如果說解讀戰(zhàn)略是知彼之作，那么內(nèi)部人才盤點則是知己之為。知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。首先，對現(xiàn)有人才盤點。包括：能力測評、績效情況、綜合素質(zhì)、可持續(xù)發(fā)展的能力等，常用的方法有九宮格人才盤點；其次，是人才流動盤點。包括：流動率、招聘渠道分析，到崗率、留用率、晉升率等；第三，是成本與產(chǎn)出盤點。包括：薪酬福利的市場競爭力，人均產(chǎn)出與成本，招聘成本與流失成本、培訓成本與人才發(fā)展效能、勞動爭議成本與發(fā)生率。盡量細化到崗位與部門以及核心崗位；第四，是制度支撐盤點。包括：流程、機制、實施效能、管理風格、員工滿意度調(diào)查等。在人才白皮書的編制中，我們盤點現(xiàn)有人員結構、年齡結構、專業(yè)結構的同時，調(diào)研了三年的人員流失情況及去向，以便精準定位內(nèi)外的原因和未來規(guī)劃的方向。

（三）找準業(yè)務痛點中與人力相關的因素

找業(yè)務痛點從兩方面下手，一方面是過去一年中和業(yè)務部門的沖突入手，另一方面從組織戰(zhàn)略所制訂的未來可能遇到的人力瓶頸入手。前者主要是看現(xiàn)有流程哪些環(huán)節(jié)阻礙了業(yè)務擴張與企業(yè)發(fā)展，是什么原因?qū)е碌模鉀Q辦法是什么。后者考慮整體戰(zhàn)略中，配合業(yè)務的發(fā)展是否有新崗位或部門的設立，人才需求的時點與啟動要素是否明確，是否涉及修訂組織構架與流程修訂。

三、人力資源規(guī)劃實務的步驟與方法

有了足夠的準備，才能更好地進行人力規(guī)劃。主要通過以下四個步驟：

（1）戰(zhàn)略解碼與對話。人力資源的戰(zhàn)略解碼是基于之前的解讀準備，然后根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式將影響其成功的和人相關的關鍵因素轉(zhuǎn)化為部門、崗位、職級、崗位序列及工作標準。確定關鍵崗位及學科帶頭人的產(chǎn)生渠道、時點及支持節(jié)點等關鍵人力資源要素。除了解碼，更重要的是人力部門必須走出去和管理層、業(yè)務部門進行多層次的、多維度的反復對話與面談，去印證解碼的準確性和關鍵點的啟動時機或要素。對話的內(nèi)容主要圍繞未來3～5年的業(yè)務場景的理解與了解，組織、部門的能力與核心崗位能力，勝任力的業(yè)務評估維度與變化，人力要成為懂業(yè)務的人，才能真正成為業(yè)務的支持，讓人力更具備資源價值。任何的閉門造車與閉關自守都是人力資源規(guī)劃失敗的根源。所以，一定要考慮到各部門的人才價值，在做規(guī)劃時按崗位的貢獻度做相應的配比。

（2）分解戰(zhàn)略目標，全面預算管理從而形成人才訂單。根據(jù)戰(zhàn)略目標做任務分解，再落實到業(yè)務計劃，對應到階段產(chǎn)值、任務指標與人力支持的需求，通過全面預算管理，形成業(yè)務執(zhí)行場景模擬，從而搭建出人力需求和供給模型，即形成人才訂單。形成了人才需求的時點、成本與支持方案。在編制人才白皮書中，我們以五年作為一個周期，每年根據(jù)進度與新的區(qū)域戰(zhàn)略及政策要求，做相應的調(diào)整，對全院的業(yè)務支撐有很好的落腳點。

（3）盤點內(nèi)外部資源，分析評估人才現(xiàn)狀。之前已經(jīng)從四方面做了全面的人力資源的盤點，如果為了盤點而盤點，就失去了其意義。所有的盤點都是為了做人力資源系統(tǒng)效能的診斷分析與醫(yī)治支持。所以，盤點中所有暴露出來的問題都可以用五Why分析法來刨根溯源，從根本上找到原因，防止重復錯誤。包括但不限于薪酬與福利系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、招聘培訓管理、員工關系管理（合同、檔案、員工管理等）、制度機制有效等系統(tǒng)的問題診斷及原因分析，找到問題與解決辦法。有了盤點與分析，就能找到方法。一方面，在招聘源頭就做調(diào)整，另一方面，出臺內(nèi)部的上崗評聘制度和培訓制度，都是基于找痛點，先破再立的思路。

（4）制訂對策，形成計劃。通過前幾個步驟，綜合組織的總體戰(zhàn)略、人才訂單、內(nèi)外部人力盤點的情況與分析，最終形成人力資源戰(zhàn)略總規(guī)劃，再分解至六大模塊。從人才策略、人員招聘、員工培訓與發(fā)展、薪酬管理、考核與激勵、人事管理等方面制定行動計劃及相應的政策和措施，并形成人力資源行動子計劃，模塊落實到任務、崗位及成本。在形成計劃的過程，需要一個總-分-總的計劃復核過程。在形成子計劃與預算后，要去和組織的總計劃與匹配，對照是否能在業(yè)務需要的時點提供到所需要的人力支持，因為業(yè)務部門的計劃也會和總目標與復核并進行相應的調(diào)整。所以，人力的計劃必須及時跟進，做相應的調(diào)整。另一方面，則是成本控制匹配度。如果發(fā)生人力本和業(yè)務成本整體超過了組織所規(guī)定的成本預算，則需要業(yè)務與人力一起探討如何調(diào)整。我們在人才白皮書編制中，有一項重大結構性調(diào)整就是社會化外包力度，將后勤崗位用外包的形式，最大限度釋放編制，讓業(yè)務核心能力更突出，人員專業(yè)結構更有專業(yè)競爭力，同時也釋放出部分的人力成本以支持主業(yè)。

（5）建立執(zhí)行跟進機制，確保執(zhí)行的有效落實。復核計劃與業(yè)務對接中的成本和執(zhí)行節(jié)點合理性。任何的規(guī)劃都是理想的業(yè)務模型的預測，如果沒有后續(xù)的跟進機制，就容易成為高高掛起的一紙材料。所以，在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的審核及評估。不斷地評估人力資源規(guī)劃本身的合理性，組織規(guī)劃中需要人力資源規(guī)劃執(zhí)行與啟動的時機是否到來，已經(jīng)執(zhí)行的部分是否能夠達到支持預期。規(guī)劃與現(xiàn)實之間是否有差距，如何指導將要啟動的人力資源計劃活動。這樣的實時跟進執(zhí)行，和管理者與業(yè)務部門保持高效的對話與同步，才能最大限度地發(fā)揮出規(guī)劃的前瞻優(yōu)勢與積極動作的BP價值。也能通過發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行反饋，與業(yè)務部門一起找到最合適的解決辦法，及時修正，更好地接近組織目標的達成。

四、人力資源規(guī)劃的實務難點與對策

所有的組織戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上都是通過分解戰(zhàn)略，制訂計劃，付諸行動的過程。但是，實際總會出現(xiàn)種種問題，最常見的就是戰(zhàn)略行動與目標有很大差異。那么，讓人資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略成功落地，有序推進人力資源規(guī)劃的實施的痛點與難點是什么，以下分四方面進行基于實踐的探討。

（一）戰(zhàn)略支點不清晰，規(guī)劃成了紙上談兵，為了編制而編制

人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略息息相關。動線關聯(lián)如下：組織戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃決定人力資源工作的組織與計劃。所以，人力資源規(guī)劃的源頭是在組織的戰(zhàn)略。所以在制定人力資源規(guī)劃之前，首先，要考慮外部環(huán)境的變化與內(nèi)部的組織業(yè)務定位、組織規(guī)模、組織發(fā)展計劃、人力資源運行模式等方面。如果對戰(zhàn)略的理解只在表面，不進行多層次、多角度、多維度的對話、解讀與解碼戰(zhàn)略，就很難形成準確的人力需求供應支點。支持不了業(yè)務需求，就談不上對組織戰(zhàn)略的支撐。規(guī)劃就淪為紙上談兵的一紙空文。所以，在實施中，對戰(zhàn)略的解碼、解讀與支點復核都需要人力資源部門具備和管理者以及業(yè)務部門對話的能力，通過不斷的對話，讓人才支點對應到戰(zhàn)略支點，才能讓規(guī)劃成為真正的導航器與方向標。路線佳方向?qū)Γ拍茏屢?guī)劃有活力可執(zhí)行。

（二）業(yè)務痛點號脈不準，預見性效能沒有實現(xiàn)

人力資源規(guī)劃在準備期要求去找到業(yè)務痛點中與人相關的要素。業(yè)務痛點沒找準，人力設計的解決方案并不能真正解決業(yè)務問題，是個十分尷尬的場景。所以，號脈業(yè)務痛點，切入問題是優(yōu)秀的人力資源需要具備的能力。我們嘗試從兩個維度來拆解痛點問題。維度一，是業(yè)務和管理類痛點。管理類痛點，涉及管理風格、企業(yè)文化、新生力與老忠粉之間的融合等，這需要對話、對話再對話。優(yōu)秀的溝通能讓人力資源規(guī)劃人員真正了解到有效而真實的價值觀沖突是什么、在哪里，如何去解決。經(jīng)營類痛點，涉及業(yè)務程序的設計、市場策略、產(chǎn)品定位等，需要人力資源規(guī)劃者了解產(chǎn)品、工作方法、業(yè)務模式，才能確定所制訂的崗位說明、職務要求與服務定位是否適應，找到正確的人才選拔與培養(yǎng)的途徑，找對、找準人才能真正幫助到業(yè)務的發(fā)展需要；維度二，是持續(xù)類和臨時類痛點。人力資源規(guī)劃務必要對于長期持續(xù)痛點做好解決方案，因為這一類痛點是系統(tǒng)硬傷，不會隨外部環(huán)境變化而消化，也不會因管理者變化而弱化。務必從機制和激勵落地的角度與提供支持，尋找解決辦法。對于臨時性痛點，則通過加強人力資源內(nèi)部人員的能力，應急預案與團隊支持的方式來規(guī)避。

（三）人力資本供應鏈不順暢，實務執(zhí)行不給力

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容是根據(jù)業(yè)務規(guī)劃，預測人力資源需求和供給，實現(xiàn)人力資源需求和供給的動態(tài)平衡。所以，確保在正確的時候有可用的人在合適的崗位上，就是人力資本供應鏈順暢的終極目標。做到這個，需要人力資源管理其他部門和系統(tǒng)的支持和配合。所以，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對人力資源進行調(diào)整、配置和補充的過程，在實務的執(zhí)行中需要與業(yè)務部門緊密配合，積極對外儲備規(guī)劃所錨定的人才，對內(nèi)加強賦能工程，開發(fā)和拓展存量人才的能力，通過各種激勵機制，來推動員工的自我超越。所以，人力資源管理實務執(zhí)行力的要求其實非常高，無論是招聘、培訓還是制度、機制的激勵效能都有一定的要求，內(nèi)部的配合與業(yè)務部門的積極溝通，都是讓人才供應鏈保持活力的要素。人力資源管理內(nèi)部的能力提升與管理水平的提升也是重要的成功因素。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃在HR內(nèi)部而言，是一個導航器和方向標的作用，有了方向與路線，就需要一群執(zhí)行能力強的戰(zhàn)將，能夠以最快的速度提前半步跑在業(yè)務部門之前，才能有效地為業(yè)務提供有效的人力資本的支持。

（四）規(guī)劃趕不上變化，靈活性與適應度弱

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的發(fā)展戰(zhàn)略服務，是組織整體戰(zhàn)略的支撐和子集。當組織發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也要隨之而變。變化是常態(tài)，不變則是理想。所以，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是要有足夠?qū)ν獠凯h(huán)境的敏感度，對盤點數(shù)據(jù)變化的敏感度，去分析、預測這些變化，保證組織可以在變化臨到時已經(jīng)有儲備到位的人力資源。如果跟不上變化或調(diào)整的靈活度差，整個部門的應急反應能力弱，則無力支撐起人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

五、總結

總之，規(guī)劃的目的是為了未來一定周期內(nèi)的人力資源工作辨明方向，通過規(guī)劃找到工作的重點和難點問題進行突破，以期能夠支持組織戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是組織人力資源管理的起點，同時也是重要的工作依據(jù)。卓有成效的人力資源規(guī)劃，是保障組織的人力資本有預見性地走正確的路，再在過程中做正確的事，最大限度保障人力資源的效能最大化，減少待機時間，減少成本疊加。