財(cái)務(wù)共享下的集團(tuán)資金集中管理探討

文/耿姍姍（北京智富會計(jì)師事務(wù)所）

財(cái)務(wù)共享是在信息技術(shù)發(fā)展及集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大背景下產(chǎn)生的，我國自2013年財(cái)政部頒布《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》以來，要求規(guī)模較大的集團(tuán)利用信息技術(shù)逐步建立財(cái)務(wù)共享中心。

財(cái)務(wù)共享中心能夠?qū)Ω黜?xiàng)工作實(shí)現(xiàn)一體化管控，讓財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)集約化發(fā)展。在財(cái)務(wù)共享的模式下，能夠強(qiáng)化集團(tuán)的集權(quán)，防范各分子公司各自為政所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。資金作為集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)，也是維持集團(tuán)正常運(yùn)營的必要保障。在財(cái)務(wù)共享的管理模式下，資金管理工作要求有了轉(zhuǎn)變，能夠借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金集中管理。集團(tuán)開展資金集中管理要優(yōu)化管理工作的重點(diǎn)，合理規(guī)劃資金管理方案和管理流程，保障資金得到科學(xué)管控。但同時(shí)要注意到集團(tuán)在開展資金管理工作中存在的不足，對集團(tuán)資金集中管理工作進(jìn)行優(yōu)化，促使集團(tuán)在當(dāng)前時(shí)代下獲得進(jìn)一步發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)共享下集團(tuán)資金集中管理的問題

第一，未合理權(quán)衡集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。集團(tuán)開展資金集中管理模式往往過于注重集權(quán)，借助財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢能夠?qū)Ω鞣肿庸镜馁Y金進(jìn)行管控，但是這樣的方式不僅導(dǎo)致集團(tuán)工作量加大，還可能影響分子公司工作的積極性，不利于集團(tuán)提高整體的管理效率。

第二，審批程序不規(guī)范。集團(tuán)在開展資金支出的審批時(shí)，要確保審批程序規(guī)范，確保集團(tuán)資金集中管理工作更加科學(xué)。但是，當(dāng)前很多集團(tuán)的資金集中管理不規(guī)范，主要體現(xiàn)在沒有嚴(yán)格按照制度規(guī)范審批流程，人員權(quán)限和職責(zé)落實(shí)不到位，也沒有健全追責(zé)方案，不利于幫助集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)。

第三，資金管理活動存在一定風(fēng)險(xiǎn)。首先，預(yù)算管理不嚴(yán)格。集團(tuán)的預(yù)算作為資金集中管理工作的要點(diǎn)，要借助預(yù)算對各分子公司資金進(jìn)行嚴(yán)格管控。但是，部分集團(tuán)的預(yù)算不夠完善，沒有通過建立科學(xué)的機(jī)制實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金進(jìn)行科學(xué)管理，不利于統(tǒng)籌安排集團(tuán)整體的資金；其次，資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)不合理。集團(tuán)在開展資金調(diào)度時(shí)要明確具體的調(diào)度方案，但是部分集團(tuán)存在資金調(diào)度規(guī)劃不合理的問題，例如，為分子公司無息墊資等問題還存在，沒有明確具體的授信標(biāo)準(zhǔn)，可能給集團(tuán)資金集中管理帶來較大風(fēng)險(xiǎn)；再次，信息系統(tǒng)建設(shè)不力。集團(tuán)在開展自己集中管理時(shí)，要確保信息系統(tǒng)得到嚴(yán)格建設(shè)。但是，部分集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)存在一定薄弱環(huán)節(jié)，未借助信息系統(tǒng)對集團(tuán)各類資金進(jìn)行細(xì)致管控，給集團(tuán)的發(fā)展帶來負(fù)面影響。

第四，風(fēng)險(xiǎn)管理不完善。在集團(tuán)資金集中管理中會存在一定風(fēng)險(xiǎn)，例如，分子公司在管理流程中，可能存在總經(jīng)理收取供應(yīng)商賄賂而違規(guī)付款的問題，所存在的風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)整體資金集中管理埋下巨大隱患。部分集團(tuán)資金集中管理過程中未對管理流程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，不利于提高資金集中管理的規(guī)范性。

第五，內(nèi)部審計(jì)工作不完善。雖然很多集團(tuán)成立了內(nèi)部審計(jì)部門，但是，對資金集中管理工作的審計(jì)力度還不強(qiáng)，沒有針對資金管理全流程建立嚴(yán)格的審計(jì)規(guī)劃和審計(jì)方案，可能給集團(tuán)發(fā)展帶來負(fù)面影響。

第六，未落實(shí)財(cái)務(wù)主管委派制。財(cái)務(wù)主管委派制要求集團(tuán)總部向分子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，但是，部分集團(tuán)的分子公司財(cái)務(wù)人員還由分子公司獨(dú)立管理，這樣的方式可能會導(dǎo)致分子公司財(cái)務(wù)人員和分子公司負(fù)責(zé)人串通舞弊，給集團(tuán)造成損失。

二、財(cái)務(wù)共享下集團(tuán)資金集中管理的對策

（一）權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)將各分子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中在集團(tuán)總部，通過權(quán)力集中的方式能夠?qū)崿F(xiàn)對分子公司的有效控制，提高集團(tuán)對各項(xiàng)工作的執(zhí)行力，讓各分子公司配合集團(tuán)的工作規(guī)劃。但是，若集團(tuán)在資金集中管理時(shí)過于重視集權(quán)，很可能導(dǎo)致分子公司認(rèn)為自己對資金無支配權(quán)而產(chǎn)生抵觸現(xiàn)象，還可能導(dǎo)致自身的工作積極性受到影響。為了避免這一問題產(chǎn)生的可能性，集團(tuán)在資金集中管理時(shí)要結(jié)合分子公司的實(shí)際情況予以適當(dāng)分權(quán)，通過權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)，確保二者之間能夠保持平衡。同時(shí)要注意到集團(tuán)的重大事項(xiàng)要實(shí)現(xiàn)集權(quán)，重大事項(xiàng)包括以下內(nèi)容：資金政策管理、資金調(diào)配計(jì)劃、會計(jì)核算制度等；各分子公司的銀行賬戶管理；各項(xiàng)超過了分子公司預(yù)算額度的事項(xiàng)以及重大資金支出。

（二）優(yōu)化審批程序

第一，明確集團(tuán)在資金集中管理中審批人員的權(quán)限。集團(tuán)的資金集中管理要強(qiáng)化對人員的管理，形成完善的工作流程。在開展審批時(shí)，集團(tuán)要對各層級人員的工作權(quán)限進(jìn)行明確規(guī)定。通常而言集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心資金部可以設(shè)置資金計(jì)劃組、資金結(jié)算組兩個(gè)小組，資金計(jì)劃組主要結(jié)合集團(tuán)資金收支的整體情況分析是否存在資金缺口，并結(jié)合集團(tuán)的融資渠道制定融資方案；資金結(jié)算組主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部不同分子公司資金的記賬、核對，并開展相關(guān)資金收付業(yè)務(wù)。通過這一設(shè)置，能夠讓資金管理的范圍和職責(zé)更加清晰，并讓相關(guān)人員在權(quán)限范圍內(nèi)對集團(tuán)資金集中管理事項(xiàng)負(fù)責(zé)審批，確保集團(tuán)的各項(xiàng)收支都得到規(guī)范性管控。

第二，落實(shí)資金審批的追責(zé)程序。為確保集團(tuán)的所有資金支付都在預(yù)算范圍內(nèi)并且符合規(guī)定，集團(tuán)要建立嚴(yán)格的審批追責(zé)程序，通過追責(zé)程序能夠防范人員在資金審批過程中不公正審批，并避免由于人員麻痹大意產(chǎn)生錯(cuò)誤審批的問題。對于發(fā)生相關(guān)問題要判斷審批人員是否存在受賄等舞弊行為，如果存在舞弊行為要嚴(yán)肅查處。若審批人員由于自身的工作疏忽，則結(jié)合帶來的后果和影響程度制定追責(zé)方案。

（三）完善管理活動

第一，確保集團(tuán)的資金收支預(yù)算得到嚴(yán)格管理。為確保集團(tuán)資金預(yù)算得到規(guī)范化管控，集團(tuán)要做好對預(yù)算各環(huán)節(jié)的把關(guān)。在預(yù)算管理時(shí)，通常包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析三個(gè)環(huán)節(jié)的工作。首先，優(yōu)化預(yù)算編制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)要建立上下結(jié)合的編制方式，讓各分子公司充分參與到預(yù)算編制中。各分子公司結(jié)合資金使用規(guī)劃以及下一年度工作目標(biāo)等因素編制相應(yīng)的預(yù)算。各分子公司編制完成預(yù)算草案之后匯報(bào)至集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對各分子公司的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌分析，判斷是否收支平衡、是否符合集團(tuán)整體要求，在此基礎(chǔ)上與各分子公司進(jìn)行溝通，對預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)和修訂，通過反復(fù)溝通形成最終的預(yù)算方案；其次，完善預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整主要是在每年第三季度開始，集團(tuán)要分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢以及集團(tuán)整體工作完成情況，并結(jié)合各分子公司預(yù)算執(zhí)行情況判斷是否要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)的規(guī)模相對較大，預(yù)算不可能完全準(zhǔn)確。通過適當(dāng)開展預(yù)算調(diào)整的方式，能夠讓集團(tuán)對下半年的工作規(guī)劃形成更加合理的管控；再次，完善預(yù)算分析。在預(yù)算分析環(huán)節(jié)，要求在每月末各分子公司結(jié)合自身的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度以及收支計(jì)劃開展分析，判斷整體預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否存在問題，并讓各分子公司將資金收支進(jìn)度匯報(bào)集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部判斷是否存在重大風(fēng)險(xiǎn)，如果存在重大風(fēng)險(xiǎn)則要各分子公司改進(jìn)自身工作。

第二，建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)。為確保集團(tuán)各分子公司的資金得到規(guī)范管理，集團(tuán)要建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)資金的統(tǒng)一管控。集團(tuán)要結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際，在資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)中要重視以下重點(diǎn)：首先，建立完善的預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)的資金調(diào)度要形成以預(yù)算為導(dǎo)向的調(diào)度方式，確保集團(tuán)預(yù)算滲透到資金管理的全流程中，借助預(yù)算提高集團(tuán)對各分子公司資金的管理效率，并針對集團(tuán)工作流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)明確具體整改要求。集團(tuán)只有充分考慮分子公司的資金需求，并結(jié)合預(yù)算要求分析資金管理方案，才能提高預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，防范在預(yù)算管理過程中顧此失彼或預(yù)算工作脫離管理要求的風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)預(yù)算能夠?qū)瘓F(tuán)資金進(jìn)行管理[1]。其次，建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)在資金調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)中，要明確每月的收支計(jì)劃。各分子公司在月末編制下一月的資金收支計(jì)劃，通過完成每月的資金計(jì)劃能夠完成整體的預(yù)算規(guī)劃；再次，明確資金的有償使用標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)在對各分子公司的資金管理中，要按照以收定支的原則，確保各分子公司的資金進(jìn)各分子公司賬戶，集團(tuán)不墊資。通過這一方式能夠避免集團(tuán)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的問題。若各分子公司在日常工作中產(chǎn)生資金缺口，例如，有票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)需求時(shí)，可以在集團(tuán)授信范圍內(nèi)向集團(tuán)申請墊資，并且要向集團(tuán)支付相應(yīng)的利息；最后，集團(tuán)要加強(qiáng)對各分子公司資金管理情況的監(jiān)督，結(jié)合各分子公司的現(xiàn)金流量情況控制各分子公司資金運(yùn)作。若分子公司的資金存在緊缺問題時(shí)，要分析分子公司是否是由于存貨滯銷或應(yīng)收賬款管理不當(dāng)?shù)葐栴}產(chǎn)生而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，以此提高集團(tuán)的管理效率。

第三，建立健全信息系統(tǒng)。為保障集團(tuán)的各項(xiàng)工作能夠得到高效管控，集團(tuán)要利用信息系統(tǒng)形成對信息的匯總與管理，為集團(tuán)資金集中管理工作提供必要的支持。首先，集團(tuán)建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系。網(wǎng)銀結(jié)算體系能夠借助信息系統(tǒng)監(jiān)控各分子公司資金管理動態(tài)，并通過分析資金流轉(zhuǎn)過程，幫助集團(tuán)發(fā)現(xiàn)管理中的不足環(huán)節(jié)，以此優(yōu)化集團(tuán)的工作流程；其次，集團(tuán)要加強(qiáng)ERP系統(tǒng)建設(shè)。ERP系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)，能夠?qū)瘓F(tuán)的各系統(tǒng)進(jìn)行整合。通過建立信息整合的方式，能夠讓集團(tuán)各類信息有效集成，提高集團(tuán)資金管理工作的有效性。集團(tuán)可以通過ERP系統(tǒng)對集團(tuán)各項(xiàng)資金管理流程進(jìn)行全過程監(jiān)控，以保障集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)對分子公司資金工作的有效管理。

第四，完善資金共享服務(wù)平臺建設(shè)。在財(cái)務(wù)共享中心模式下，集團(tuán)要通過信息技術(shù)對集團(tuán)的各項(xiàng)資金進(jìn)行全面管理。集團(tuán)要借助財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)大的信息技術(shù)支持優(yōu)化集團(tuán)的資金管理體系，通過財(cái)務(wù)共享中心開展對于各分子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)籌管理，動態(tài)了解分子公司的經(jīng)營情況，并對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作進(jìn)行有效管控。

（四）防范管理風(fēng)險(xiǎn)

第一，健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)為了有效防范各類風(fēng)險(xiǎn)，要認(rèn)識到集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)是整體性的，各分子公司都會影響集團(tuán)整體的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，將集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制在恰當(dāng)范圍內(nèi)。首先，資金集中管理中的風(fēng)險(xiǎn)是多元化的，包含可量化的風(fēng)險(xiǎn)以及不可量化的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)要將各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響程度，形成對風(fēng)險(xiǎn)的合理梳理，避免集團(tuán)在管理流程中管理不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；其次，優(yōu)化信息溝通的效率。集團(tuán)在對各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，要認(rèn)識到集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范的要求，促使各分子公司參與到其中，加強(qiáng)對各分子公司的溝通，按照溝通的方式將管理要求落實(shí)到具體的管理環(huán)節(jié)，讓集團(tuán)全體成員參與到資金管理的過程中，防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性[2]。

第二，將風(fēng)險(xiǎn)管理的效果和員工績效考核相關(guān)聯(lián)。集團(tuán)各層級人員在工作中都要認(rèn)識到可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，可以將資金集中管理工作的效果和人員薪酬相掛鉤，通過建立激勵(lì)約束機(jī)制的方式能夠讓人員在工作中重視風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)防范的效果和員工績效掛鉤。為了確保各層級人員在工作中主動防范風(fēng)險(xiǎn)，可以將資金集中管理工作效果和人員薪酬相掛鉤，通過建立激勵(lì)約束機(jī)制的方式能夠讓人員在工作中重視自身職業(yè)道德。集團(tuán)要建立全方位的考核機(jī)制，通過全面評價(jià)人員在工作過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理情況、工作技能、工作素養(yǎng)等方面情況開展獎懲，營造全員參與資金集中管理工作的氛圍。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

第一，成立資金監(jiān)督委員會。為了保障集團(tuán)的資金管理得到嚴(yán)格監(jiān)督，集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心可以成立專門的資金監(jiān)督委員會。資金監(jiān)督委員會要嚴(yán)格按照內(nèi)部控制以及資金集中管理的各項(xiàng)制度，對各分子公司的情況進(jìn)行監(jiān)督。在監(jiān)督中包括監(jiān)督各分子公司是否存在虛假報(bào)銷、資金浪費(fèi)、應(yīng)收應(yīng)付管理不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，通過對集團(tuán)各分子公司工作的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督和分析，能夠判斷集團(tuán)資金集中管理工作效果。同時(shí)集團(tuán)要針對資金集中管理工作的情況落實(shí)職責(zé)分工機(jī)制，明確集團(tuán)內(nèi)部不同層級人員工作的要求，判斷人員在工作中是否存在漏洞，并通過提高人員工作水平，確保資金管理工作趨于規(guī)范化。

第二，加強(qiáng)對各分子公司的培訓(xùn)。集團(tuán)資金監(jiān)督委員會不僅要對資金管理的全流程進(jìn)行監(jiān)督，還要將集團(tuán)在資金管理過程中的管理要求向各分子公司進(jìn)行宣傳，讓集團(tuán)的分子公司了解資金集中管理工作的要求，并形成以集團(tuán)整體工作方向?yàn)閷?dǎo)向的資金集中管理模式，認(rèn)識到資金規(guī)范化管理離不開集團(tuán)全體成員的共同參與，只有集團(tuán)的各分子公司人員全面參與到其中，并了解自身在工作中的要求，才能確保集團(tuán)的管理規(guī)劃更加規(guī)范[3]。

第三，加強(qiáng)對集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)部審計(jì)力度。內(nèi)部審計(jì)作為一項(xiàng)獨(dú)立的監(jiān)督活動，是通過對集團(tuán)各項(xiàng)工作進(jìn)行審計(jì)的方式，能夠檢驗(yàn)各環(huán)節(jié)的工作流程是否合理。集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)不僅要停留在事后賬面審計(jì)環(huán)節(jié)，還要在事前、事中對集團(tuán)的工作進(jìn)行審計(jì)，包括審計(jì)預(yù)算執(zhí)行效果、業(yè)務(wù)流程規(guī)范性等方面，通過內(nèi)部審計(jì)的方式能夠防范人員發(fā)生違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。為了提高內(nèi)部審計(jì)工作的效果，集團(tuán)要提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，對于發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)可以直接向董事會反饋。同時(shí)，集團(tuán)要重視內(nèi)部審計(jì)人才，內(nèi)部審計(jì)人才要對集團(tuán)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和監(jiān)督，并針對審計(jì)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)。

（六）執(zhí)行財(cái)務(wù)主管委派制

集團(tuán)推行財(cái)務(wù)主管委派制的方式，能夠讓集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對各分子公司的有效監(jiān)督。集團(tuán)要建立財(cái)務(wù)主管委派制的方式，有利于財(cái)務(wù)資源得到合理調(diào)配以及統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)主管委派制要求集團(tuán)向各分子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，通過這一方式能夠監(jiān)督各分子公司是否嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度開展工作、是否嚴(yán)格遵循公司的管理流程，防范分子公司獨(dú)自聘用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人導(dǎo)致分子公司與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人串通舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。分子公司推行財(cái)務(wù)主管委派制，要求委派的財(cái)務(wù)人員符合集團(tuán)要求，具有任職資格和職業(yè)道德。集團(tuán)要對委派的人員賦予一定監(jiān)督職能，明確人員的工作要求。同時(shí)，委派的財(cái)務(wù)主管要由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一考核，相關(guān)人員的工資待遇要由集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)放，以確保集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)對財(cái)務(wù)人員的有效領(lǐng)導(dǎo)。借助財(cái)務(wù)主管委派制，防范分子公司資金管理流程中舞弊或者違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，為了進(jìn)一步防范資金集中管理過程中的問題，針對財(cái)務(wù)主管要實(shí)行定期輪崗，通過輪崗的方式進(jìn)一步控制舞弊風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

三、結(jié)語

隨著信息技術(shù)發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心模式被越來越多集團(tuán)所采用。財(cái)務(wù)共享模式作為解決各分子公司難以受到集團(tuán)管控的重要方式，借助財(cái)務(wù)共享的模式開展資金集中管理，能夠應(yīng)用財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢提高對各分子公司的集權(quán)，并優(yōu)化資金集中管理的效果。但是，當(dāng)前還有很多集團(tuán)在開展資金集中管理時(shí)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，所存在的風(fēng)險(xiǎn)影響了集團(tuán)的發(fā)展。本文針對集團(tuán)資金集中管理中存在的問題進(jìn)行研究，有助于集團(tuán)優(yōu)化自身的管理體系。本文認(rèn)為集團(tuán)在未來除了本文所探討的相關(guān)方法，還要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際進(jìn)一步優(yōu)化資金管理流程，以保障集團(tuán)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。