財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化研究

文/楊曉煜（山東北方創(chuàng)信防水科技集團股份有限公司）

新型信息技術的不斷涌現(xiàn)，加之集團企業(yè)業(yè)務場景逐漸變化，越來越多的集團企業(yè)為了適應新時代發(fā)展趨勢，對傳統(tǒng)財務管理模式進行了改革。財務共享模式作為一種新型的管理模式，可將財務管理伸向業(yè)務前端，實現(xiàn)業(yè)財一體化。山東北方創(chuàng)信防水科技集團股份有限公司下屬分公司1家，子公司8家，日常財務管理中預算工作較為煩瑣復雜，未能有效實現(xiàn)預算從計劃、編制、執(zhí)行、控制、考核及分析等全過程管控。結合集團企業(yè)全面預算管理落實效果來看，仍存在預算目標背離企業(yè)實際發(fā)展需求、預算績效考核體系不完善等問題，對此，集團企業(yè)應基于財務共享視角，將全面預算模式與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行有機結合，加強預算編制的科學性，強化預算執(zhí)行力度，避免企業(yè)資源浪費，提高資金使用率，達到降本增效的目的，助力集團企業(yè)核心競爭力的提高，實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。

一、相關概念

（一）財務共享服務概念以及特點

財務共享是信息化時代衍生的新型管理理念，是以財務管理業(yè)務為基礎，借助大數(shù)據(jù)、財務云以及人工智能等信息技術，在財務共享服務中心對財務業(yè)務進行集中處理，對管理體系以及流程進行梳理重塑，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)范化、集約化處理。較之傳統(tǒng)財務管理模式，財務共享服務具有財務核算集中化、業(yè)務財務一體化以及戰(zhàn)略財務專業(yè)化等特點。

（二）全面預算管理概念以及特性

全面預算管理是一種新型的管理理念，主要是通過整合信息、數(shù)據(jù)、業(yè)務以及人力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及業(yè)務類型編制預算目標，將其分解至各個部門，通過實施、執(zhí)行、控制、分析以及考核等諸多環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本管控，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃以及動態(tài)控制的目的[1]。該管理模式具有兩大特性，即全面性以及戰(zhàn)略性，前者表現(xiàn)在覆蓋范圍廣泛、全過程跟蹤以及全員全業(yè)務參與等諸多方面，具有閉環(huán)管理的特點。全面預算管理模式與思路由企業(yè)戰(zhàn)略目標所決定，全面預算管理能夠為戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)提供支持，兩者具有一致性。

二、財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化的意義

（一）可提升全面預算管理效率

財務共享模式為全面預算管理的高效落實提供了數(shù)據(jù)及信息支持，可提升全面預算管理效率。全面預算管理具有降本增效的作用，利于企業(yè)轉型發(fā)展，依托財務共享模式，全面預算管理將會迸發(fā)更強勁的作用。集團所有的業(yè)務能夠依據(jù)全面預算管理目標進行全過程管控，對現(xiàn)有的資源進行合理控制，強化全面預算管理效率。

（二）可提升工作效率

基于財務共享模式下，集團企業(yè)信息交流更為便利，能夠保障各項工作效率提升。落實全面預算執(zhí)行控制職能，可對各類信息進行時效性瀏覽以及分析，收集子公司反饋的信息，及時分析全面預算管理落實過程中存在的問題并及時改正，實現(xiàn)無障礙交流溝通，提高工作效率。

（三）可提升集團企業(yè)核心競爭力

財務共享模式下，促使財務信息更加透明，各子公司以及部門均能了解自身以及其他部門業(yè)務活動的實際效益，促使部門之間形成合作意識的同時具有競爭意識，結合績效考核的合理運用，提高工作效率以及集團企業(yè)綜合實力水平。

三、集團企業(yè)全面預算管理現(xiàn)存問題

結合本集團企業(yè)近三年預算執(zhí)行情況可見，2019年收入預算完成率最高，達到50%以上，2020年因疫情影響，預算完成率不到20%，2021年預算完成率也僅為25%，整體來看完成情況并不理想。從2019年至2021年企業(yè)陸續(xù)成立的子公司經(jīng)營狀況來看，經(jīng)營業(yè)績不是很好，回款率較低。通過2019-2021年的集團企業(yè)的收入、回款分析情況得出，每年銷售收入完成率較低，預算執(zhí)行過程形同虛設，究其根源，發(fā)現(xiàn)本集團企業(yè)在全面預算管理落實過程中依舊存在以下問題：

（一）人員思想意識淡薄，重視程度有待提高

現(xiàn)階段，雖然部分集團企業(yè)建立了財務共享服務平臺，但其中有不少集團企業(yè)未能將其與全面預算管理結合，導致管理人員以及工作人員對兩種管理模式重要性認知不夠全面，重視程度較低，在實際工作開展中，依舊采用傳統(tǒng)的方式進行預算編制、實施及執(zhí)行等，導致其落實效果不佳，不符合集團企業(yè)預期規(guī)劃[2]。

（二）組織結構不夠健全，管理制度不夠完善

集團企業(yè)雖構建了全面預算管理制度，但是未能依據(jù)其運行效果進行完善，導致全面預算管理執(zhí)行不通暢，主要體現(xiàn)在組織結構不健全，導致預算決策、編制以及執(zhí)行機構職能劃分不清晰，未能形成合作以及制衡的工作機制，削弱了管理制度的引導及管理作用，各項工作的落實缺乏制度規(guī)范，對全面預算管理的規(guī)范化以及程序化執(zhí)行造成阻礙。

（三）預算編制方法單一，預算目標不夠合理

因集團企業(yè)在預算編制過程及執(zhí)行中未能重視市場調(diào)研工作，因市場情況分析預測不準確，對政策解讀不夠全面等因素，導致預算目標缺乏合理性及靈活性，影響因素出現(xiàn)時，未能及時順應變化而適當調(diào)整，導致預算目標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。甚至部分集團企業(yè)在預算編制過程中多選擇最為常見的預算編制方法，如增量預算，預算編制方法存在單一性；或以上一年度預算編制數(shù)據(jù)為依據(jù)，未能結合實際發(fā)展情況選擇適宜的編制方法，導致預算編制缺乏科學性。

（四）監(jiān)督考核制度缺乏，預算執(zhí)行偏差較大

監(jiān)督審計是落實全面預算管理全過程管控的有力措施，部分集團企業(yè)未能重視這一要素，導致內(nèi)部監(jiān)督審計力度不足，無法及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理落實過程中存在的問題并進行解決，存在事后調(diào)整以及補救等現(xiàn)象，不利于集團企業(yè)的發(fā)展。

集團企業(yè)在開展日常工作中，激勵以及績效考核評價體系是規(guī)范其行為的關鍵舉措，因集團企業(yè)領導僅僅重視管理制度的完善，未能健全績效考核機制，導致現(xiàn)有的工作人員工作積極性低，缺乏責任感，影響工作效率的整體提高[3]。因監(jiān)督力度不足，預算執(zhí)行人員在相關工作落實過程中，極易以既往工作經(jīng)驗為主導，存在主觀性，未能嚴格依據(jù)制度落實有關工作內(nèi)容，導致執(zhí)行實際效果與預算目標存在較大偏差。

（五）信息整合能力較差，存在信息壁壘現(xiàn)象

在財務共享模式下，集團企業(yè)雖然運用了諸多財務軟件，積極完善了企業(yè)財務硬件建設，但在全面預算管理系統(tǒng)方面仍然存在較大不足，在各項數(shù)據(jù)的處理中仍舊采用逐級而上匯總的方式，整合能力較差。這一弊端下，集團企業(yè)各子公司存在“信息孤島”現(xiàn)象，致使集團企業(yè)無法第一時間知曉子公司的實際財務狀況，而子公司上報的財務數(shù)據(jù)往往存在時限性弊端，致使預算編制不夠科學，存在目標不合理、過程控制不當?shù)痊F(xiàn)象，影響全面預算管理的落實效果。

四、財務共享模式下集團企業(yè)全面預算管理優(yōu)化策略

（一）重視思想理念革新，提高人員重視程度

一方面，集團企業(yè)管理者革新思想理念，拓寬財務共享以及全面預算管理相關知識認知深度以及廣度，知曉其有機結合對集團企業(yè)的重要性，提高重視程度，解讀相關政策要求，明確其實施要點，學習先進的管理方法，結合企業(yè)實際發(fā)展狀況，迎合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，對現(xiàn)有的管理模式進行完善以及創(chuàng)新。另一方面，集團企業(yè)管理者需要強化思想建設，加大財務共享以及全面預算管理宣傳力度，邀請專業(yè)人士以專題講座的形式轉變?nèi)w工作人員思想認知，使其掌握相關要點，明確自身職責，發(fā)揮主觀能動性，為各項工作的有序落實奠定基礎。

（二）健全內(nèi)部組織結構，完善預算管理制度

全面預算管理組織機構的優(yōu)化是保障各項工作得以進行的關鍵，集團企業(yè)可在各個子公司設置相應的預算責任中心，將信息匯總至全面預算管理委員會，由預算管理委員會下達預算指標。集團企業(yè)需要打破原有的組織結構，將相對分散的財務資源以及人力資源進行集中管理，各預算單位不再設置獨立的財務部門，通過委員會進行溝通以及協(xié)作，需要以財務共享中心為基礎，全面落實預算管理工作，以財務共享中心為渠道，對有效數(shù)據(jù)傳遞至預算工作組、預算稽核組等相關工作小組，由預算工作組制定詳細可行的預算目標，依據(jù)后續(xù)執(zhí)行情況對目標進行適當調(diào)整，預算稽核組需強化自身監(jiān)督審計職能，資金結算組負責落實資金管理工作。企業(yè)應當從源頭強化管理力度，選擇以及培育可用之人，減少人才流失，依據(jù)業(yè)務拓展需求，對人員結構進行精簡，實施扁平化管理，為全面預算管理工作的高效落實奠定基礎。

集團企業(yè)要想在財務共享模式下，高效落實全面預算管理，務必要構建與財務共享模式相匹配的管理制度，依據(jù)運行效果對其進行不斷完善，才能整合各項資源，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。首先，集團企業(yè)需要以實際發(fā)展情況為基礎，以現(xiàn)有制度運行情況為依據(jù)，完善相關規(guī)章制度，保障其適用性以及可行性，促使各項工作的落實有章可依，減少隨意性行為的發(fā)生，促使財務以及業(yè)務活動逐漸規(guī)范化以及流程化；其次，需落實不相容崗位分離制度，確保專人專崗，以免職位交叉，出現(xiàn)懈怠以及責任推卸等現(xiàn)象，保障員工之間能夠形成合作機制，以相關制度為行為準則，保障工作行為的規(guī)范性，預防營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生；最后，集團企業(yè)需要在子公司部門之間構建問責制度，確保各關鍵點均有專人負責，促使全面預算管理落實過程中出現(xiàn)問題時能夠追責到人，提高行為約束力，強化全面預算管理執(zhí)行力度，保障落實效果。

（三）整合預算編制方法，確保預算目標合理

預算目標對全面預算管理工作的落實具有導向作用，為了保障預算編制目標的合理性以及可行性，集團全面預算管理委員會需重視前期調(diào)研工作，全面解讀國家以及行業(yè)政策，結合歷史數(shù)據(jù)、市場狀況、企業(yè)運行情況以及競爭對手策略，合理編制預算。編制過程中各預算部門以及業(yè)務部門全員參與，結合各部門實際經(jīng)營發(fā)展情況，以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，合理制定預算目標，借助財務共享中心與分公司、子公司進行協(xié)調(diào)溝通，對信息進行整合以及對接，以全面預算管理體系為指引，制定詳細可行的全面預算管理目標，依據(jù)組織維度進行分解以及細化，通過財務共享中心，將預算指標以及各部門預算目標傳達至相應部門，促使各部門的實際預算目標能夠與自身戰(zhàn)略發(fā)展目標相符合。同時可通過預算目標，以財務共享中心落實資產(chǎn)、資金以及物料等集中管理，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)范化以及流程化，降低整體管理成本，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟效應。在這一過程中，需要保障預算編制方法適宜、預算編制流程合理，落實層層審批以及全員參與等原則。就現(xiàn)階段而言，全面預算編制方法眾多，常見的增量預算法、滾動預算法及零基預算法等，集團企業(yè)應當以自身發(fā)展狀況與業(yè)務類型為依據(jù)，遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，選擇適宜的預算編制方法。對集團企業(yè)而言，若前期各項業(yè)務合理，可將歷史數(shù)據(jù)各項經(jīng)濟活動指標作為依據(jù)，采用增量預算法。針對企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生或變動較小的項目，建議采用零基預算法。總而言之，企業(yè)在預算編制過程中，應以企業(yè)基礎數(shù)據(jù)管理水平為基礎，選擇合適的預算方法，確保其適應集團企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營周期，符合經(jīng)營管理需求，并且能夠應對內(nèi)外部環(huán)境變化，不違背企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，保障其合理性以及可行性。

（四）完善監(jiān)督考核制度，強化預算執(zhí)行力度

首先，成立監(jiān)督審計部門，保障其獨立性存在的同時也要確保其擁有權威性，與其他部門之間形成監(jiān)督機制，負責監(jiān)督制度的完善，同時也要對財務共享模式下全面預算管理的落實進行全過程監(jiān)督，確保能夠及時發(fā)現(xiàn)實際工作中出現(xiàn)的問題并加以整改。其次，完善績效考核制度。集團企業(yè)管理者需依據(jù)各部門以及崗位實際需求，結合全面預算管理目標，細化預算考核指標，確保指標的合理性以及可行性，以公平公正的手段，對工作人員進行行為約束。在該過程中，集團企業(yè)管理者需要借助財務共享中心，將相關數(shù)據(jù)統(tǒng)一上傳并保存，保證財務數(shù)據(jù)的真實性?？冃Э己酥贫韧晟坪?，集團企業(yè)需要通過線上以及線下等渠道加大知識教育力度，提高員工的認同感與參與感。同時可完善長效問責機制，強化員工責任意識，使其能夠發(fā)揮主觀能動性，避免因自身行為出現(xiàn)工作失誤，影響全面預算管理工作的有序進行；最后，合理運用績效考核結果。集團企業(yè)可完善薪資結構，將績效考核結果與獎懲制度相掛鉤，對全面預算管理工作落實效果較優(yōu)者給予獎勵，起到激發(fā)員工工作性、提高部門競爭意識的作用，以懲罰措施強化約束力度。同時企業(yè)也要完善晉升渠道，為員工提供成長平臺，減少人才流失。以績效評價、考核、結果運用等環(huán)節(jié)形成閉環(huán)管理，提高企業(yè)整體管理水平，保障全面預算管理落實效果。

（五）引入信息技術手段，實現(xiàn)財務信息共享

首先，構建全面預算管理信息化平臺。管理者需要具備信息化管理意識，加大投入力度，通過完善信息交流平臺，促使集團企業(yè)各子公司能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙溝通交流，實現(xiàn)財務信息共享，保障預算編制的合理性，以數(shù)據(jù)時效性變化為預算執(zhí)行過程的調(diào)控提供依據(jù)；其次，構建完善的預算信息化組織流程體系，充分利用大數(shù)據(jù)技術，深入挖掘數(shù)據(jù)背后的真正意義，確保預算編制的合理性。構建完善的預算管理流程，促使預算管控執(zhí)行體系能夠與信息化相適應，順應財務共享模式下全面預算管理工作需求；最后，需強化風險防御意識，完善預警機制。一方面，強化企業(yè)工作人員風險意識，完善信息化內(nèi)控監(jiān)督體系，閉合信息傳遞流程，建立完善的風險預警機制，設置風險預警值，在風險系數(shù)接近預警值時，能夠以彈窗的形式提醒相應部門作出防范。總而言之，預算信息化管理需要規(guī)避以往的事后調(diào)控弊端，實現(xiàn)事前分析、事中控制以及事后全過程管理，確保數(shù)據(jù)能夠互通，實現(xiàn)及時傳輸以及接收，保障預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控等內(nèi)容能夠及時傳達至相應部門[4]。除此之外，還需要組建信息化人才隊伍，為全面預算管理的落實提供技術保障。企業(yè)在人才招聘過程中需重視信息技術水平的考核，使其能夠順應崗位需求。也要加大信息化培訓力度，提高其信息化技術熟練程度，切實實現(xiàn)財務共享模式下信息無障礙傳輸，高效落實全面預算管理。

五、結束語

基于財務共享模式下，全面預算管理的落實有助于集團企業(yè)提高自身競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。但結合現(xiàn)階段來看，全面預算管理落實過程中仍存在優(yōu)化空間，集團企業(yè)需要考慮自身特點，強化財務共享以及全面預算管理思想認知，從組織結構以及管理制度等方面入手，為全面預算管理工作的落實提供條件，通過完善的監(jiān)督審計制度以及績效評價體系強化各部門全面預算執(zhí)行力度，保障全面預算管理工作規(guī)范化開展。

通過強化信息化建設，使其實現(xiàn)真正意義上的財務共享，促使企業(yè)整體管理水平提高，助力企業(yè)實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。