集團(tuán)企業(yè)資金集中管理探討
——以A集團(tuán)為例

文/苗靜（北京住總科貿(mào)控股集團(tuán)有限公司）

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，企業(yè)的邊界變得模糊，企業(yè)之間的競爭也成為集團(tuán)之間的競爭。資金流轉(zhuǎn)若出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂甚至走向破產(chǎn)，因此在當(dāng)前集團(tuán)的競爭力，在很大程度上取決于資金管理水平。大型集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)一般較為復(fù)雜，分子公司較多，組織架構(gòu)龐大。在集團(tuán)企業(yè)中資金分散在不同的分子公司，再加上不同分子公司的管理水平參差不齊，給集團(tuán)資金管理帶來了一定風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)在資金管理中要充分借助資金集中管理方式，建立健全資金集中管理體系，降低資金閑置問題并控制資金成本，提高集團(tuán)整體的資金管理效率。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的重要性

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理是對集團(tuán)各分子公司的資金活動進(jìn)行統(tǒng)一管理的方式，包括對各分子公司的籌資、投資以及資金分配進(jìn)行統(tǒng)一管理，還包括對銀行賬戶、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全面管理。資金集中管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中的重要組成部分，通過資金集中管理能夠整合資金，充分調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部的資源，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。在資金集中管理的模式下，集團(tuán)能夠使用、控制、運(yùn)作各分子公司資金。集團(tuán)通過建立合理的資金調(diào)配機(jī)制，保障分子公司的資金支出得到嚴(yán)格控制，保障集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)保值、增值的目標(biāo)。

二、A集團(tuán)相關(guān)情況

A集團(tuán)是商貿(mào)類大型國企，起初是作為其上級集團(tuán)的集中采購平臺建立的，后期通過多年努力，逐步發(fā)展成為華北地區(qū)非常知名的大宗貿(mào)易中間商，以經(jīng)營鋼材、建材、水泥、冷鏈貿(mào)易等產(chǎn)品為主，全年收入逾百億。業(yè)務(wù)模式從成立之初的單一鋼材業(yè)務(wù)，發(fā)展成為生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈服務(wù)、土地房屋運(yùn)營協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。A集團(tuán)目前下設(shè)營銷中心、物流事業(yè)部，下屬全資子公司五家、控股子公司兩家。A集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)了資金組，財(cái)務(wù)部副部長主管資金組，人員構(gòu)成包括資金主管、出納崗、授信管理崗、會計(jì)核算崗。資金組負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的集中管理與統(tǒng)一調(diào)配，盤活分子公司的存量資金，幫助集團(tuán)加速資金周轉(zhuǎn)，監(jiān)控資金使用并提高資金使用率，從而節(jié)約財(cái)務(wù)成本。集團(tuán)以年初確定的各分子公司資金額度分配總額作為日常額度分配執(zhí)行依據(jù)，每月資金協(xié)調(diào)會通報(bào)各單位資金額度使用情況。集團(tuán)資金組在管理中實(shí)時(shí)關(guān)注國家及銀行政策變化，測算各種票據(jù)融資方式的實(shí)際利率，衡量票據(jù)融資后續(xù)成本，降低公司資金成本。資金組積極開展集團(tuán)資金集中管理，在保持正常經(jīng)營的同時(shí)，做月度資金上收下?lián)芄ぷ?，通過合理運(yùn)作閑置資金取得理財(cái)收益。另外，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營方針與計(jì)劃，合理地安排融資進(jìn)度與額度，選擇利率相對較低的銀行去貸款，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營所需。通過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促使集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營工作有序開展。

三、A集團(tuán)資金集中管理的問題

第一，資金計(jì)劃執(zhí)行力不足。A集團(tuán)每月召開資金計(jì)劃會，通過會議讓各業(yè)務(wù)單元上報(bào)資金計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)籌資金開展管理。雖然對資金進(jìn)行統(tǒng)籌，但是集團(tuán)在資金使用中仍會在某一時(shí)點(diǎn)存在資金缺口問題，主要原因是集團(tuán)沒有對資金進(jìn)行動態(tài)管理，營運(yùn)資金回款情況沒有及時(shí)跟進(jìn)與反饋，資金管理中缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制。

第二，信息系統(tǒng)建設(shè)有待完善。A集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)相對滯后，不能自動形成資金匯總數(shù)據(jù)?，F(xiàn)階段出納每日按照信息系統(tǒng)中收款信息手工填寫“資金動態(tài)表”，表中涉及全月的資金計(jì)劃收付金額，由人員手工按日期填寫對應(yīng)業(yè)務(wù)類型的回款及付款金額，以便監(jiān)控每日、每周的資金情況，涉及業(yè)務(wù)較多，工作量繁重，需要耗費(fèi)人員大量的工作時(shí)間。

第三，財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱。A集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員習(xí)慣了基礎(chǔ)核算工作，未全面參與到集團(tuán)的管理中幫助集團(tuán)控制風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)A集團(tuán)對人員的專業(yè)知識重視度不夠，在人員聘用方面只單純考慮成本，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏高素養(yǎng)人才。

四、A集團(tuán)資金集中管理的建議

（一）優(yōu)化資金審批程序，完善資金管理流程

為確保集團(tuán)對分子公司進(jìn)行嚴(yán)格管理，形成完善的監(jiān)管機(jī)制，A集團(tuán)要對分子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定。集團(tuán)可以進(jìn)一步優(yōu)化審批機(jī)制，制定更加合理的管控流程。首先，集團(tuán)在資金組下設(shè)資金計(jì)劃組、資金結(jié)算組兩個(gè)小組，資金計(jì)劃組的融資管理員負(fù)責(zé)對集團(tuán)資金整體收支情況進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上判斷是否要進(jìn)行融資，如需要融資則選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y產(chǎn)品和融資期限。資金結(jié)算小組包括記賬員和出納員，記賬員主要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部向分子公司劃撥資金的賬務(wù)處理，并對相關(guān)資金進(jìn)行審核；出納員負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)的內(nèi)部賬戶，并開展資金的收支業(yè)務(wù)管理與單據(jù)管理。其次，明確崗位審批要求。集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批權(quán)限在于對集團(tuán)整體資金管理狀況進(jìn)行審批，包括審批集團(tuán)的月度資金收支計(jì)劃，核對各分子公司資金收支的情況，對資金調(diào)撥進(jìn)行審核。在付款環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)人員要分析付款單是否得到嚴(yán)格審核，只有單據(jù)得到審核才能支付。同時(shí)對于大額資金支付還要由總經(jīng)理、董事長等人員予以審批。

（二）建立資金管控制度，提高資金使用效率

2022年6月，集團(tuán)財(cái)務(wù)部開始對所屬分子公司的資金支付進(jìn)行集中管理。為了保障有限的資金能滿足集團(tuán)正常生產(chǎn)與日常開支需要，財(cái)務(wù)部要及時(shí)與客戶對賬，加強(qiáng)銷貨款的及時(shí)回籠。集團(tuán)在資金安排上，要做到公正、透明，先急后緩，做好資金調(diào)撥工作。

第一，統(tǒng)一管理Ukey。為進(jìn)一步統(tǒng)籌集團(tuán)資金，提高資金使用效率，確保資金安全，財(cái)務(wù)部將對所屬分子公司的資金支付進(jìn)行監(jiān)督復(fù)核，讓分子公司將本公司所有銀行賬戶的網(wǎng)銀復(fù)核Ukey移交至集團(tuán)資金組統(tǒng)一管理。

第二，制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)。A集團(tuán)建立統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，要求各分子公司在每月編制資金收支計(jì)劃表，按月確定當(dāng)月的收支計(jì)劃，并向總部上報(bào)資金收支計(jì)劃。集團(tuán)總部在收到資金收支計(jì)劃之后，結(jié)合集團(tuán)的賬戶余額和預(yù)算額度確定是否需要對資金收支計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

第三，建立資金有償使用機(jī)制。集團(tuán)資金組對各分子公司的授信等級進(jìn)行分析，通過對集團(tuán)分子公司的信用情況進(jìn)行梳理分析，確定是否對各分子公司授信。各分子公司結(jié)合自身的實(shí)際情況分析是否有資金需求，若存在資金緊缺需求的可以向A集團(tuán)資金組申請資金。A集團(tuán)資金組結(jié)合各分子公司的資金需求制定有償使用標(biāo)準(zhǔn)，在授信上限范圍內(nèi)向分子公司提供資金方面的支持。

（三）建立預(yù)算管理體系，確保資金有效監(jiān)控

第一，優(yōu)化預(yù)算編制。當(dāng)前我國大型國有企業(yè)逐漸認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性，開始借助戰(zhàn)略對預(yù)算工作進(jìn)行合理安排，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的有序銜接。A集團(tuán)在預(yù)算編制中形成了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制模式，將集團(tuán)戰(zhàn)略滲透到集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)中，借助預(yù)算規(guī)范集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作體系。同時(shí)，A集團(tuán)在預(yù)算編制中要建立上下結(jié)合的編制模式，充分關(guān)注各分子公司的資金需求狀況，通過優(yōu)化制度體系確保預(yù)算更具可操作性。

第二，嚴(yán)格審查資金預(yù)算。A集團(tuán)在資金預(yù)算批復(fù)時(shí)建立了嚴(yán)格的把關(guān)機(jī)制，A集團(tuán)對各預(yù)算周期做好了嚴(yán)格的把關(guān)，包括年度預(yù)算確定、半年度預(yù)算調(diào)整、月度預(yù)算分析等方面。A集團(tuán)通過建立嚴(yán)格的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化與一體化管理。首先，在年度預(yù)算方面，A集團(tuán)在編制完成之后，總部會形成新一年的發(fā)展規(guī)劃、資金使用計(jì)劃，然后結(jié)合各分子公司的定位以及工作目標(biāo)對各分子公司的資金進(jìn)行管理。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，各分子公司通過定期匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，讓集團(tuán)對各分子公司進(jìn)行監(jiān)控。通過資金計(jì)劃的方式，能夠保障資金收支在預(yù)算范圍內(nèi)開展，進(jìn)而確保預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行[1]。其次，開展半年度預(yù)算調(diào)整。集團(tuán)在每年第三季度開始對集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，集體資金組要獲取各分子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行工作中所存在的不足，通過收集各環(huán)節(jié)的信息判斷預(yù)算執(zhí)行是否需要進(jìn)行調(diào)整。若需要調(diào)整預(yù)算，由集團(tuán)根據(jù)實(shí)際調(diào)整預(yù)算之后下發(fā)各分子公司，分子公司嚴(yán)格按照調(diào)整后的預(yù)算開展執(zhí)行。最后，集團(tuán)要開展月度預(yù)算分析。在每月月末各分子公司要判斷自身的資金收支情況，并結(jié)合資金收支情況對比資金計(jì)劃是否完成、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否達(dá)成，通過預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)對資金的有效管理和安排，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對各分子公司的有效監(jiān)控。

（四）構(gòu)建資金管理信息系統(tǒng)，保障風(fēng)險(xiǎn)管理成果

第一，借助信息技術(shù)為資金集中管理提供支持。A集團(tuán)在資金集中管理時(shí)，要充分利用信息技術(shù)，提高信息傳遞的效率，并借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為集團(tuán)各項(xiàng)工作提供便利。首先，A集團(tuán)要建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，提高資金管理的效率。通過網(wǎng)銀結(jié)算對各分子公司的資金進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，由集團(tuán)分析各分子公司是否存在資金緊缺或資金閑置的問題。集團(tuán)建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系可以為集團(tuán)資金集中管理奠定基礎(chǔ)。其次，形成科技創(chuàng)新意識。A集團(tuán)在發(fā)展過程中要重視科技創(chuàng)新，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做好對各項(xiàng)信息技術(shù)的規(guī)劃，通過建立符合A集團(tuán)的信息化平臺，形成客戶管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理平臺等方面的系統(tǒng)。通過構(gòu)建現(xiàn)代化的信息技術(shù)體系，讓資金管理實(shí)現(xiàn)信息化和網(wǎng)絡(luò)化。最后，借助ERP系統(tǒng)對A集團(tuán)的工作進(jìn)行優(yōu)化。ERP系統(tǒng)作為集成業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理等方面的系統(tǒng)，能夠有效降低A集團(tuán)在資金集中管理中的成本，并借助ERP系統(tǒng)對A集團(tuán)的各項(xiàng)支出進(jìn)行動態(tài)控制。例如當(dāng)預(yù)算在執(zhí)行過程中存在重大差異時(shí)，A集團(tuán)可以借助信息系統(tǒng)及時(shí)對相關(guān)主體予以提醒，并制定相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。

第二，逐步完善資金共享服務(wù)功能。A集團(tuán)通過內(nèi)部的資金信息共享機(jī)制，能夠有效提高資金管理的水平。在傳統(tǒng)模式下，A集團(tuán)的分子公司中部分公司資金緊缺而需要大量短期貸款，部分公司資金閑置，只能將資金存入銀行以獲取活期利息收入，這樣的方式導(dǎo)致集團(tuán)整體資金使用效率低下，導(dǎo)致不必要的成本支出，進(jìn)而影響集團(tuán)的工作水平。完善的資金共享服務(wù)平臺要求集團(tuán)以信息技術(shù)為中心，結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有效提高集團(tuán)的管理效益[2]。首先，A集團(tuán)要突出集團(tuán)總部對各分子公司的服務(wù)功能，總部要結(jié)合各分子公司的資金使用情況及資金需求制定恰當(dāng)?shù)馁Y金調(diào)配規(guī)劃，集中集團(tuán)各分子公司的閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一的理財(cái)投資，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下幫助集團(tuán)提高資金的收益。其次，A集團(tuán)要及時(shí)掌握各分子公司的財(cái)務(wù)狀況和工作信息，分析集團(tuán)在運(yùn)營過程中資金管理相關(guān)要求是否達(dá)成，并確保集團(tuán)的工作目標(biāo)順利執(zhí)行。通過讓集團(tuán)總部動態(tài)掌握各分子公司的資金存量情況和資金收支情況，形成對預(yù)算的嚴(yán)格監(jiān)督[3]。最后，建立完善的資金管理平臺。A集團(tuán)通過建立統(tǒng)一的信息溝通與管理機(jī)制，建立了跨部門、跨企業(yè)的信息管理體系。通過集團(tuán)總部開展統(tǒng)一核算的方式，能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)各分子公司資金的有效管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對資金風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

第三，借助OA系統(tǒng)優(yōu)化管理流程。首先，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)通過用友軟件對接資金數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對資金的監(jiān)控與盤點(diǎn)，并結(jié)合數(shù)據(jù)開展分析，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。其次，降低出納工作量。集團(tuán)資金組出納每天將業(yè)務(wù)部門的收款金額在OA辦公系統(tǒng)中發(fā)起“收款單”直接推給業(yè)務(wù)部門相關(guān)的對接人員，填寫業(yè)務(wù)類型和合同客商后由其業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)后回傳到財(cái)務(wù)部，然后通知出納和會計(jì)稽核崗位人員，會計(jì)稽核崗人員按照收款單完結(jié)情況在用友軟件上自動生成銀行憑證。同時(shí)，在OA系統(tǒng)中每日可查詢各業(yè)務(wù)單元對應(yīng)的收款情況，可以選擇時(shí)間節(jié)點(diǎn)查詢與匯總收款信息，以便對收款匯總與資金月度收款計(jì)劃、回款率等進(jìn)行分析。

（五）重視財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

第一，提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識。在國有企業(yè)集團(tuán)不斷改革的背景下，A集團(tuán)要堅(jiān)持合規(guī)化的管理理念，確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員認(rèn)識到可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)可以聘請專業(yè)的法律界人士向集團(tuán)內(nèi)部的人員講授法律方面的課程，通過講解集團(tuán)資金集中管理出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)案例，揭示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因以及根源，通過講解法律條文，確保集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員在工作中形成良好的風(fēng)險(xiǎn)防范意識[4]。同時(shí)集團(tuán)也要讓財(cái)務(wù)人員在工作中了解風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，防范管理不當(dāng)給集團(tuán)資金帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避免舞弊的問題產(chǎn)生。集團(tuán)要通過提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，確保集團(tuán)形成良好的管理氛圍。

第二，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)分工機(jī)制。A集團(tuán)要建立合理的權(quán)限管理標(biāo)準(zhǔn)，防范權(quán)限濫用的問題。集團(tuán)要明確不同崗位的工作要求以及監(jiān)控流程，針對集團(tuán)各部門工作中存在的問題制定恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃，以提高集團(tuán)的管理水平。

第三，重視專業(yè)人才儲備，提高企業(yè)競爭力。一方面，A集團(tuán)應(yīng)打破新創(chuàng)建企業(yè)的局限性，重視人才建設(shè)，在人員聘用方面不能僅考慮成本，更要重視人才給企業(yè)帶來的資源、技術(shù)、成本控制等方面的優(yōu)勢。A集團(tuán)要克服短視現(xiàn)象，為集團(tuán)發(fā)展集聚高素質(zhì)、高技能人才，為集團(tuán)發(fā)展鋪平道路。另一方面，A集團(tuán)要重視對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)。為確保財(cái)務(wù)人員能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高自身的專業(yè)水平，A集團(tuán)要加強(qiáng)對人員的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)的方式提高人員的工作水平，確保人員能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展及集團(tuán)發(fā)展的步伐。

五、結(jié)語

在當(dāng)前國有企業(yè)不斷改革的背景下，A集團(tuán)經(jīng)營模式也在不斷改革。A集團(tuán)作為大型國有企業(yè)，面臨的市場競爭日趨激烈。在集團(tuán)發(fā)展過程中，資金作為決定集團(tuán)實(shí)力的關(guān)鍵，若資金管理存在風(fēng)險(xiǎn)將可能導(dǎo)致資金的損失，甚至產(chǎn)生資金鏈斷裂的問題。A集團(tuán)在未來發(fā)展過程中要進(jìn)一步認(rèn)識到資金管理工作的重要性，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)馁Y金管理模式，促使集團(tuán)的管理流程趨于合理。