基于風險防范的資金管理模式

于波

（山西集大原高速鐵路有限責任公司，太原030000）

1 引言

近年來我國經(jīng)濟體制不斷改革，隨著創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展等戰(zhàn)略部署的提出，企業(yè)必須要優(yōu)化自身管理水平實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程都起到了重要的作用。在當今市場，企業(yè)提高自身的管理水平也成為迫在眉睫的工作。資金管理和風險防范之間的關(guān)系是相互聯(lián)系的，企業(yè)資金管理的目標是提高資金的周轉(zhuǎn)速度，降低資金使用成本，并控制資金風險。本文針對目前企業(yè)資金管理中存在的問題進行了研究，以資金風險防控為措施改善企業(yè)的資金運作水平，通過分析目前企業(yè)的資金管理模式，為提高企業(yè)的競爭力提出指導性建議。

2 資金管理現(xiàn)存在的主要問題

2.1 資金投資效益差

資金投放的效益是評價資金使用效果的重要標準，很多企業(yè)在資金投資方面存在著較大的問題。資金投資主要包括對內(nèi)投資和對外投資。部分企業(yè)在資金投資之前沒有進行科學的規(guī)劃，導致資金投資的效益達不到預期。例如，企業(yè)在對內(nèi)投資新的生產(chǎn)線時，沒有對新生產(chǎn)線可能帶來的效益進行分析與評估，導致成本效益不匹配，在影響了資金使用效益的同時容易給企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風險。

2.2 資金使用效率低

部分企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的資金管理和控制計劃，存在著縱容資金隨意使用的現(xiàn)象。企業(yè)雖然注重對資金的融資工作規(guī)劃，但是忽視了資金在使用過程中的控制，資金使用效率較低，無法滿足企業(yè)業(yè)務開展的需求，沒有考慮到提高存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等指標來進一步優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營模式，而是一味開展融資來解決資金緊缺問題，不考慮財務杠桿，容易給企業(yè)帶來財務風險。

2.3 預算管理不全面

企業(yè)要嚴格按照預算進行資金支付，但是很多企業(yè)的資金預算沒有提高到戰(zhàn)略的高度，對資金預算盲目注重短期內(nèi)的效益，甚至與預算完全脫節(jié)，預算工作還存在較大的片面性，不利于對資金的有效管控，影響了企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)。

2.4 信息平臺不完善

部分企業(yè)的財務信息系統(tǒng)較為落后，甚至還使用十多年未變的財務系統(tǒng)，信息數(shù)據(jù)的傳遞不流暢，企業(yè)內(nèi)部難以形成及時的數(shù)據(jù)資源共享機制，無法將企業(yè)、客戶、供應商等資金活動的信息納入統(tǒng)一平臺進行管控，也沒有實現(xiàn)銀企互聯(lián)建設(shè)，導致對資金的管理情況不理想。

2.5 監(jiān)控審計不到位

很多企業(yè)沒有在資金使用中對資金使用效益進行監(jiān)督，也沒有健全資金使用的審計模式，即便開展審計工作，審計工作也停留在對財務和業(yè)務的復核方面。因此企業(yè)要通過統(tǒng)一流程做好事前規(guī)劃和事中控制，實現(xiàn)對資金活動的有效監(jiān)管。

3 基于風險防范的資金管理模式優(yōu)化

3.1 資金管理新模式的流程設(shè)計

近年來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)要形成對資金的有效控制，強化對資金的管理，才能實現(xiàn)發(fā)展目標。企業(yè)資金管理必須要遵循企業(yè)管理制度和外部監(jiān)管機構(gòu)的要求，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和自身的規(guī)劃特點，優(yōu)化資金管理的模式。

第一，資金管理的設(shè)計原則要遵循協(xié)同性原則，充分發(fā)揮企業(yè)各分子公司之間資金的協(xié)同性，對不同分支機構(gòu)的資金進行合理的配比，遵循分類管理原則，按照資金的性質(zhì)以及企業(yè)不同部門的性質(zhì)進行分類管理，遵循用款靈活原則。企業(yè)要建立資金結(jié)算中心，通過資金結(jié)算中心開展資金使用的流程化處理，通過逐級審批的要求，根據(jù)資金的金額大小和用途向不同級別的分管領(lǐng)導申請審批[1]。

第二，優(yōu)化資金管理的模塊。在建立資金結(jié)算中心之后，對企業(yè)的資金進行統(tǒng)一的結(jié)算與調(diào)度，有利于實現(xiàn)資產(chǎn)的保值與增值，并為企業(yè)的發(fā)展提供較為穩(wěn)定的資金流，對資金進行監(jiān)控。資金結(jié)算中心的人員要具有豐富的經(jīng)驗與金融方面的知識，同時可以設(shè)置輪崗機制，要求資金結(jié)算中心人員了解業(yè)務的實際情況。同時企業(yè)要加強資金管理，一方面，企業(yè)要完善對賬戶的管理，賬戶管理是企業(yè)對各銀行賬戶及各分支機構(gòu)賬戶進行梳理，要求銀行賬戶開立、變更、撤銷、使用等方面都嚴格遵守管控流程；另一方面，要加強對資金劃撥的管理，企業(yè)的分子公司之間不得進行隨意的資金調(diào)撥和拆借，資金結(jié)算中心根據(jù)年度資金計劃調(diào)度資金，確保資金具有安全性。對于對外投資業(yè)務，資金結(jié)算中心要充分了解投資項目的投入情況及預算安排。對于對外融資項目，需要在年底明確資金計劃之后，從企業(yè)整體全局性出發(fā)，結(jié)合貨幣政策考慮企業(yè)的整體資金需求，合理選擇融資渠道與融資規(guī)模，實現(xiàn)對資金使用規(guī)劃的明確。

3.2 搭建高效的信息技術(shù)系統(tǒng)

企業(yè)要優(yōu)化資金管控軟件與硬件，本著可靠性、高效性的原則，建立安全與高效的管理系統(tǒng)。一方面，針對信息系統(tǒng)，企業(yè)要建立風險預警機制，嚴格防范資金在使用過程中的各類風險，通過計算機系統(tǒng)設(shè)定明確預警指標和風險評估指標，從而形成對風險的自動預警，對各方面指標進行充分的分析與判斷。另一方面，要對企業(yè)資金管理系統(tǒng)的漏洞進行防范，根據(jù)資金管理各環(huán)節(jié)情況實現(xiàn)對資金管理系統(tǒng)的實時監(jiān)控，確保資金支出的安全性、合理性。企業(yè)的資金管理軟件要能夠檢查資金運營過程中遭受黑客襲擊等突然事件的可能性，同時要對資金數(shù)據(jù)進行雙備份方式，防止各類數(shù)據(jù)損壞給企業(yè)帶來不可彌補的損失。

3.3 推行模擬企業(yè)化管理方式

模擬企業(yè)化管理是企業(yè)對各業(yè)務部門授予一定經(jīng)營自主權(quán)，在一定授權(quán)下由其自主開展經(jīng)營管理活動，并要求其對業(yè)務活動進行及時與全面的核算。對各部門實行模擬企業(yè)化管理可以建立以主要部門為核心的管理體制，促進各業(yè)務部門形成投入產(chǎn)出管控的意識，以提高資金的周轉(zhuǎn)速度和防范財務風險，促進企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標[2]。采用模擬企業(yè)化管理，要遵循以下原則：

第一，適度授權(quán)。針對企業(yè)的各部門授權(quán)必須要在風險可控的范圍內(nèi)。

第二，完全成本。將各業(yè)務部門作為獨立經(jīng)營的主體，由其業(yè)務開展過程中的資金成本進行核算。

第三，按照量入為出的要求，合理安排本部門的資金支出。在支出資金時必須要向財務部門提出用款需求。

第四，績效掛鉤。各部門要做到部門的年度收支平衡，對資金管理完成較好的部門予以獎勵，對于完成不好的部門予以懲罰。

3.4 優(yōu)化全面預算管理體系

第一，優(yōu)化預算編制程序。預算管理的目標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，在確定了合理的目標之后，才能確保預算的執(zhí)行、考評環(huán)節(jié)按照目標開展，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部資金的合理分配。企業(yè)的預算目標要按照戰(zhàn)略的目標進行分解，但企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為一個抽象的概念，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要對企業(yè)的管控有指導性作用，就需要通過SWOT分析的方式，判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行全面分析的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)如何提高核心業(yè)務的競爭力，做強做大核心業(yè)務，利用優(yōu)勢彌補劣勢。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標之后，需要將戰(zhàn)略目標進行細化分解，不僅要分解到年度的預算目標，還需要分解為季度和月度的目標，并在此基礎(chǔ)上分析具體的管理機制，通過層層分解落實各層級人員對預算工作的要求。企業(yè)需要選擇恰當?shù)念A算編制方法。企業(yè)的預算編制方法需要結(jié)合企業(yè)的實際合理選擇，對于變動不大的預算，如水電費、物業(yè)費等費用可以采用增量預算的方法編制；對于變動較大的預算，如培訓費、拓展費等費用應采用零基預算的方法編制；對于跨度周期較長、金額較大的預算，應采用滾動預算的方法編制，通過時間的推移不斷對預算進行調(diào)整。在預算編制時，還需要充分通過上下結(jié)合的預算編制方式開展，整合自上而下和自下而上兩種預算編制模式的優(yōu)點，充分尊重員工的意見和建議，使預算編制更加科學、合理。

第二，改進預算的執(zhí)行體系。企業(yè)在完成預算編制之后，要將預算嚴格執(zhí)行，避免預算管理流于形式的問題，發(fā)揮預算應有的效果。在預算執(zhí)行過程中，要對預算執(zhí)行各環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)督，確保預算目標順利達成，并提高員工工作的積極性。預算目標是經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部各層級人員上下討論之后得出的結(jié)果，除非遇到不可抗力的影響，否則不得對預算目標隨意更改。企業(yè)的預算執(zhí)行控制體系必須要嚴格，需要針對預算執(zhí)行中的重點指標重點監(jiān)督，例如，對企業(yè)的投融資、擔保等環(huán)節(jié)需要重點監(jiān)督，并建立動態(tài)的監(jiān)控機制，針對預算執(zhí)行過程中的差異進行動態(tài)分析，針對差異制定合理的改進措施。企業(yè)要在每月10號之前對上一月度的預算執(zhí)行進行分析，判斷預算執(zhí)行的差異，并分析差異是否在可接受范圍內(nèi)，以落實責任。另外，制定預算分析機制。預算分析機制要求對預算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)進行全面分析，避免預算差異的擴大。

第三，優(yōu)化預算的考核體系。首先，預算的考核體系要充分關(guān)注財務指標和非財務指標，在分解各層級人員預算責任的基礎(chǔ)上，對各層級人員進行考核。本文認為企業(yè)可以通過平衡計分卡的方式進行考核，平衡計分卡的方式要求預算考核充分分析財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度的情況。其次，優(yōu)化考核權(quán)重。企業(yè)在明確的預算考核體系要求時，需要針對預算考核指標權(quán)重進行優(yōu)化，通過德爾菲法和層次分析法明確不同考評指標的權(quán)重，將全體員工納入考核范圍中，考核企業(yè)層面、部門層面、個人層面3個層面預算完成的情況。最后，改進企業(yè)的獎懲機制。企業(yè)在預算考評完成之后需要及時兌現(xiàn)獎懲，針對企業(yè)內(nèi)部不同層級員工開展不同的獎懲。例如，對于基層員工，需要以薪資方面的獎懲為主，而對于企業(yè)的管理層要綜合職務晉升以及股權(quán)激勵等方面開展獎懲。

3.5 開展資金頭寸預測分析

企業(yè)開展資金集中管理，資金的頭寸管理是重要的環(huán)節(jié)，一方面能夠確保企業(yè)內(nèi)外資金調(diào)撥的順暢，另一方面能夠降低企業(yè)資金的留存額度，將剩余資金投入到增值渠道。資金投向管理是圍繞著現(xiàn)金、銀行存款、現(xiàn)金等價物進行分析的管理模式，通過流動比率、速動比率等財務指標的管理模式存在一定的滯后性，因此可以借鑒頭寸管理的方式對企業(yè)的銷售資金回收額、貸款情況、投資情況等進行量化分析，從而判斷預留多少資金頭寸最為合適。

3.6 完善反饋機制及問責制度

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在管理過程中的風險在不斷加大，為了實現(xiàn)對資金風險的有效防控，就需要完善反饋機制。通過反饋機制，控制好企業(yè)的資產(chǎn)負債率，做好資金與業(yè)務開展之間的權(quán)衡。企業(yè)的內(nèi)部審計部門需要對資金使用的全過程進行管控與跟蹤檢查，對于資金違規(guī)使用的問題或支付手續(xù)不規(guī)范的行為進行整改。財務部審計部門等部門需要對資金支付與資金使用的效果進行評價，將評價結(jié)果與相關(guān)責任人績效掛鉤，并建立資金違規(guī)使用的問責機制，形成對全體員工的威懾力，促使企業(yè)成員合理使用資金。

4 基于風險防范的資金管理新模式的保障措施

第一，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)必須要結(jié)合自身的發(fā)展情況，制定科學的戰(zhàn)略目標，確保各階段的管理工作符合戰(zhàn)略需求，以實現(xiàn)企業(yè)資金管理效益的最大化。通過制定明確的戰(zhàn)略，實現(xiàn)預算目標與長遠目標的銜接，從而落實資金管控機制。同時要優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的創(chuàng)新意識，企業(yè)的管理層必須要通過創(chuàng)新來提高企業(yè)的競爭力，認識到資金管理的風險要得以控制，就需要將資金用到最為恰當?shù)牡胤?，通過投資無形資產(chǎn)等方面，避免資金投放效率低下，并加強對資金投放之前的投放分析，完善資金風險管理的相關(guān)制度。

第二，企業(yè)要實現(xiàn)對資金管理的全面覆蓋，就需要加快對制度的優(yōu)化，健全企業(yè)內(nèi)部的各項投資管理制度與資金使用制度。例如，通過投資管理制度的制定，確保各項投資業(yè)務都經(jīng)過了可行性論證與可行性分析，并使用恰當?shù)姆治龇绞酱_保投資項目具有合理性與專業(yè)性。同時企業(yè)要加強對投融資方面的管理，針對融資工作需要細化融資風險管控，建立投融資的風險動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，針對資產(chǎn)負債率等指標進行動態(tài)監(jiān)管。在合同管理方面，針對各項投融資管控工作要加強合同方面的簽署，明確與資金相關(guān)的各項要求，并明確違約責任。在公司治理角度方面，要增加議事規(guī)則方面的制度約定，落實授權(quán)審批控制與不相容的職務相分離控制，從而實現(xiàn)對各項資金工作的有效授權(quán)和監(jiān)督。

第三，構(gòu)建效率優(yōu)先的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，能夠提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)要圍繞管控標準優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，針對企業(yè)的主要業(yè)務板塊明確管理目標。另外，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，形成內(nèi)部的軟實力，讓全體員工認識到資金管理的重要性，促進員工在工作過程中主動形成資金規(guī)范管理的意識，并借助外部機構(gòu)對集團資金管理進行分析，以提高資金管理的效率。

第四，加強人員的考核力度。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金管理的要求也在日益復雜，企業(yè)要實現(xiàn)對全體員工的績效管理，通過制定科學的績效考核體系為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供保障。對企業(yè)全體成員明確激勵約束機制，將企業(yè)各部門的資金使用情況和部門負責人的薪資相掛鉤，推動資金管理工作有序開展，并針對財務和業(yè)務人員明確獎懲機制，改變以往只考核業(yè)務人員不考核財務人員的現(xiàn)狀，以提高全體員工參與資金管理工作的主動性與積極性。

5 結(jié)語

隨著近年來經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境越來越復雜，這就要求企業(yè)優(yōu)化資金管理的模式。本文認為資金管理過程中的風險可能會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重影響，因此有必要通過優(yōu)化資金管理體系，加強對資金管控工作中的風險控制才能實現(xiàn)企業(yè)的有序發(fā)展，促使資金管理工作更加標準化與自動化。