基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建初探

李治國，梁乃鋒，朱柳單

（惠州城市職業(yè)學(xué)院，廣東 惠州516025）

1 引言

績效管理是企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營中的必要手段之一，在此過程中強調(diào)崗位勝任能力，能夠打破原有管理模式的邊界，從而推動高質(zhì)量發(fā)展。根據(jù)我國目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，績效管理在經(jīng)營中發(fā)揮了重要的作用，其作為一種達成戰(zhàn)略目標的基本活動，需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立完成工作分解與業(yè)績評價，在實際執(zhí)行中需要預(yù)先明確基本目標，并做好管理體系構(gòu)建，充分發(fā)揮出績效的導(dǎo)向性作用，配合崗位勝任能力與水平加速內(nèi)部管理改革，為后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理概述

2.1 崗位勝任能力

傳統(tǒng)的理論測試根本無法預(yù)測工作績效與個人成功，為此20世紀70年代崗位勝任能力理論被提出。隨著后續(xù)的發(fā)展其理論模型不斷突破，現(xiàn)如今各企業(yè)正相繼通過崗位勝任能力設(shè)置基礎(chǔ)評價模型，并在此基礎(chǔ)上將其融入KPI績效管理中，為后續(xù)經(jīng)營與發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。崗位勝任能力模型中主要考慮“成就動機”“人際理解”“團隊影響力”等特征，要在此過程中著重關(guān)注價值觀、領(lǐng)域知識、工作認知、行為技能等，通過“崗位勝任能力通用模型”使管理者完成接觸業(yè)績的行為，配合訪談法提出問題，讓受訪者對5～6項行為事件進行詳細的描述，然后通過主題式分析和編碼，分辨出受訪者的勝任特征[1]。

2.2 企業(yè)績效管理

績效管理是指為了達到組織目標，共同按照目標持續(xù)提升的循環(huán)過程，其中包括日常指導(dǎo)、績效會議、工作反饋、能力考核、分析評價等，如存在問題會帶來嚴重的負面影響。績效管理強調(diào)組織與規(guī)劃的一致性，為此要從“以人為本”的思想入手，根據(jù)干部與職工的工作狀態(tài)決定其崗位、薪資等，形成“多贏”局面，推進后續(xù)相關(guān)工作的發(fā)展進程，進而有效提升企業(yè)的核心競爭力?？冃Ч芾碇饕康氖窃黾悠髽I(yè)經(jīng)營效益，為此在數(shù)字化賦能中要做好信息的采集與分析工作，采取靈活開放的機制進行處理，提升管理工作的效能，最終實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

3 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系作用

3.1 突出管理功能

在崗位勝任能力下，企業(yè)KPI績效管理體系可提高工作成效，在執(zhí)行中可以配合所獲取的各項數(shù)據(jù)進行合理判斷，隨后制定出相應(yīng)的策略，將工作貫穿于發(fā)展全過程。為了更好地開展后續(xù)KPI績效管理工作，還需要從崗位勝任能力的幾項基礎(chǔ)目標入手，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的實際情況進行相應(yīng)的優(yōu)化，提高各項制度的完善性和連續(xù)性，使績效工作能夠突出自身的功能，為后續(xù)調(diào)整奠定堅實基礎(chǔ)[2]。

3.2 增強工作執(zhí)行

企業(yè)結(jié)合崗位勝任能力制定KPI績效管理機制，利用數(shù)字化打分系統(tǒng)對績效考核內(nèi)容進行評估和管控，從業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定性方面入手進行調(diào)整，推進后續(xù)各項工作的實施。企業(yè)通過數(shù)字化賦能，能夠根據(jù)當(dāng)前的實際情況建立完善的監(jiān)督機制，采取有效的建設(shè)措施夯實基礎(chǔ)部分，配合數(shù)字化下的各類信息數(shù)據(jù)，對工作開展中所涉及的所有環(huán)節(jié)進行分析，從而實現(xiàn)管理工作的全面加強。

3.3 深化發(fā)展目標

崗位勝任能力能夠進一步明確后續(xù)目標，對各項工作的開展進行把控，在實際工作開展中，高效地應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、資金和設(shè)施設(shè)備等，將發(fā)展中的經(jīng)濟支出控制在一定范圍內(nèi)，為后續(xù)經(jīng)營提供有效推動力。在KPI績效管理中結(jié)合所得到的各項信息，還能夠從整體角度系統(tǒng)分析企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)情況，以此制定相應(yīng)的措施來提高經(jīng)濟效益，最終向著深化發(fā)展的目標邁進。

4 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理模型構(gòu)建依據(jù)

4.1 契合發(fā)展需求

企業(yè)管理必須要做到與時俱進，而KPI績效管理則是為了將未來發(fā)展與經(jīng)濟相融合，以此在當(dāng)前的市場競爭中立足，配合各類經(jīng)營手段擴大生存空間，避免后續(xù)出現(xiàn)脫節(jié)的情況。通過配合崗位勝任能力建立模型，能夠使各項機制更加完善，在實際執(zhí)行中需要預(yù)先設(shè)置各項管理體系，全過程也必須要保證公平合理、切實可行，如出現(xiàn)不契合的情況，則難以對發(fā)展起到正向作用。若想切實保證發(fā)展的均衡性，應(yīng)制定具有針對性的策略，并針對現(xiàn)存各類問題提出具體的整改方案，將績效工作有效落實，從而保證企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)步提升[3]。

4.2 結(jié)合員工需求

領(lǐng)導(dǎo)需要下至基層做好溝通工作，切實了解到當(dāng)前員工自身的實際情況，對后續(xù)KPI績效管理進行合理分析，結(jié)合崗位勝任能力的目標，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)情況適時開展針對性的培訓(xùn)輔導(dǎo)，從整體上提升員工的能力，進而改善員工的績效。在實際管理過程中必須要以后續(xù)規(guī)劃戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，從目標、措施、結(jié)果3個方面入手調(diào)整后續(xù)方案，融合基本素質(zhì)、工作業(yè)績建立績效的考核體系，使管理制度能夠緊密連接形成良性循環(huán)。

4.3 滿足平衡需求

自我國改革開放以來，企業(yè)的發(fā)展呈逐年上升趨勢，但現(xiàn)如今部分企業(yè)卻出現(xiàn)了停滯現(xiàn)象，其原因在于績效管理存在落后的情況，為此后續(xù)應(yīng)對相關(guān)工作加大關(guān)注，優(yōu)先進行資源配置，消除現(xiàn)存兩極分化的問題，最終達成預(yù)期的建設(shè)目標。在當(dāng)前改革創(chuàng)新發(fā)展形勢下，企業(yè)若想契合時代需求，就需要對現(xiàn)存不平衡現(xiàn)象進行調(diào)節(jié)，配合崗位勝任力構(gòu)建KPI績效管理的模型，配合經(jīng)濟價值規(guī)律自發(fā)性作用，以此降低各層級的差異，切實滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求[4]。

4.4 穩(wěn)定建設(shè)需求

企業(yè)各個部門較為分散，通過崗位勝任能力下的KPI績效管理，明顯區(qū)分績效優(yōu)劣進行調(diào)整，以當(dāng)前相關(guān)的制度為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)新績效的相關(guān)活動，完善和調(diào)整現(xiàn)階段的管理模式，使自身能夠適應(yīng)發(fā)展需求。崗位勝任能力是指在一項工作中工作人員具有的潛在的一種特征，是在現(xiàn)實工作過程中所體現(xiàn)的直接行為，為此，在工作開展過程中，需要從當(dāng)前的實際情況入手，提高績效管理在企業(yè)中的效果，避免在發(fā)展過程中出現(xiàn)風(fēng)險矛盾問題，最終在當(dāng)前市場中立足。

5 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理特征及動能

崗位勝任能力不僅可以突出KPI績效管理的特征，還能夠激發(fā)新動能，以管理模式調(diào)整作為發(fā)展的基礎(chǔ)保障，最終實現(xiàn)工作上的創(chuàng)新協(xié)調(diào)，具體如以下兩點。

5.1 KPI績效管理的特征

當(dāng)前績效管理維度正逐漸增多，企業(yè)若想契合后續(xù)發(fā)展的實際需求，就要做出相應(yīng)的改進和調(diào)整，通過構(gòu)建崗位勝任能力模型，有效提高各項工作開展的效率，大幅度節(jié)約人力及財力成本消耗，吸引更多優(yōu)秀人才留在企業(yè)。在人員的甄選配置過程中，應(yīng)以崗位勝任力理論為指導(dǎo)，遵循匹配基本原則確?？冃Ч芾砟軌蛴行y量和區(qū)分員工、團隊和組織績效優(yōu)劣，方法可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展中的實際情況進行靈活選擇[5]。通過崗位勝任能力的模型構(gòu)建，能夠配合各類設(shè)備與技術(shù)全面塑造高質(zhì)量發(fā)展新優(yōu)勢，從而使經(jīng)濟功能、效益功能、社會功能進一步完善，從高質(zhì)量循環(huán)這條主線出發(fā)進行精準連接，執(zhí)行中要對職工日常工作行為進行有效規(guī)范，使績效管理能夠具有更強的針對性，創(chuàng)造發(fā)展中的新技術(shù)、新方法、新模式、新業(yè)態(tài)，將企業(yè)從舊模式轉(zhuǎn)換為新模式，以此取得顯著的成效。

5.2 KPI績效管理的動能

動能是企業(yè)績效管理的重要思想，為進一步確保管理模式應(yīng)用的有效性，要培育新的增長點，打破當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展瓶頸，在實際執(zhí)行中要求進一步推進結(jié)構(gòu)性改革，在結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)動態(tài)平衡。崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理的目的是不斷改善員工、團隊和企業(yè)的績效，通過在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的機制，對所涉及的所有環(huán)節(jié)進行調(diào)整，要求在后續(xù)執(zhí)行能夠覆蓋全過程，形成一個螺旋式上升的閉環(huán)，著重從員工的基本素質(zhì)入手構(gòu)建基礎(chǔ)體系，并在此基礎(chǔ)上將KPI績效管理的所有方面融合，從而實現(xiàn)全過程、有重點地對于員工績效的指導(dǎo)，以先進的企業(yè)績效文化的建設(shè)和培養(yǎng)為基礎(chǔ)[6]。同時，企業(yè)整合員工數(shù)據(jù)的來源更加多樣化，通過數(shù)字化賦能可以對多種來源的數(shù)據(jù)進行處理，創(chuàng)新發(fā)展為“第一動力”，以此提高崗位的匹配度，為后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

6 基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建策略

為滿足扁平化組織結(jié)構(gòu)的改造和團隊建設(shè)的需要，引導(dǎo)員工之間、部門之間更加趨向于相互協(xié)作與合理競爭，具體策略如以下幾個方面。

6.1 做好指標分層

指標分層前應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，配合SWOT和PEST分析工具獲取數(shù)據(jù)，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)狀況、市場占有率等內(nèi)部因素做好分層，最終確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以指導(dǎo)企業(yè)各項工作的順利開展。企業(yè)若想發(fā)揮出數(shù)字化賦能的作用，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前發(fā)展的實際情況落實各項基本保障措施，使每位員工都能夠認同績效管理的規(guī)定，在實際執(zhí)行中不斷完善管理標準，以此覆蓋企業(yè)所有管理事務(wù)，通過崗位勝任能力模型來改善當(dāng)前KPI績效考核機制片面性，對員工正確工作方向進行有效引導(dǎo)，將結(jié)果與職位晉升、薪級待遇等關(guān)聯(lián)，進一步提高職工積極性和責(zé)任意識。

6.2 建立體系框架

崗位勝任能力下的KPI績效管理應(yīng)強化體系設(shè)計，從傳統(tǒng)單一的操作模式向多元化模式過渡，通過績效管理數(shù)字化平臺將個人目標與組織目標結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上做好OKR與KPI進行能力評估，形成績效考核目標地圖，以工作結(jié)果反饋調(diào)整后續(xù)工作。在明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，預(yù)先確定當(dāng)前企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標，根據(jù)不同體系、職能、崗位特點分別設(shè)置方案，對部門級標準進行細化，在此過程中注重目標回顧來統(tǒng)一執(zhí)行標準，通過總結(jié)來進行完善[7]。

6.3 規(guī)范工作行為

在實際執(zhí)行過程中，應(yīng)結(jié)合當(dāng)前現(xiàn)狀建立固定體系，重新梳理各個環(huán)節(jié)的考核標準要求，崗位勝任能力下的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建要廣泛聽取員工的意見及建議，避免出現(xiàn)執(zhí)行與需求不匹配的情況。對于企業(yè)的高層管理者，可以根據(jù)他們的崗位特點形成相應(yīng)的KPI體系，主要以崗位說明書為基礎(chǔ)，以上各層級人員的KPI體系的構(gòu)建各有側(cè)重點，在保證其穩(wěn)定性的同時兼顧其動態(tài)性。在此基礎(chǔ)上需要對考核內(nèi)容進行明確，實現(xiàn)定性考核與定量考核結(jié)合，分為優(yōu)秀、良好、合格與不合格，其中達到90分以上即評價為優(yōu)秀；績效評價在80～89分為良好；61～79分即為合格；60分以下則判定為不合格，以此作為后續(xù)工作標準。

6.4 制定發(fā)展計劃

績效目標是指引企業(yè)、部門和員工工作的指揮棒，是企業(yè)戰(zhàn)略目標、要求的細化分解和傳導(dǎo)，結(jié)合實際情況形成一個可量化的責(zé)任系統(tǒng)，體系要能夠?qū)崿F(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”，使目標的可接受性與挑戰(zhàn)性有機地結(jié)合起來，根據(jù)個人結(jié)果KPI和個人行為KPI進行評價，由企業(yè)管理人員作出相應(yīng)的獎懲的決策，從而提高企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的績效。基本崗位勝任能力績效標準，在對員工制定績效目標的同時，需要鼓勵員工走“學(xué)中干，干中學(xué)”的路，并對員工適度放權(quán)，隨著崗位性質(zhì)的變化進行調(diào)整，關(guān)注價值觀、態(tài)度、自我意識等，反映工作中的困難、問題、不足和建議，促進企業(yè)優(yōu)秀的績效文化的形成。

6.5 強化整體約束

領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展有著帶頭的作用，所設(shè)立的指標對KPI績效管理有著直接影響。為此，應(yīng)在績效指標確定過程中設(shè)定相應(yīng)的標準，其中KPI指標主要為工作業(yè)績的考量，評估員工的效益情況；OKR指標明確日常的工作狀態(tài)；特殊分項主要指獲獎或卓越貢獻，被采納并取得一定效果，通過使績效考核機制具有較強約束力，進而提高企業(yè)管理工作效率。同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視績效考核公平性，發(fā)揮出帶頭模范等榜樣作用，提高職工積極性以及工作效率，全面落實績效考核機制，保證崗位勝任能力體系的順利推進和落實。

7 結(jié)語

企業(yè)的發(fā)展離不開全體員工的努力，基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系的構(gòu)建，應(yīng)注重對各崗位績效信息的收集整理，采用多種績效工具對其進行有效測定、區(qū)分和評價，支撐企業(yè)戰(zhàn)略與人才管理快速調(diào)動，以此確保企業(yè)能夠在當(dāng)前時代背景下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，避免出現(xiàn)與時代脫節(jié)的情況。