地質勘察行業(yè)內控管理問題與對策研究—以甲工程勘察院為例

鄧小華 福建東辰綜合勘察院有限公司三明分公司

引言

隨著我國經濟建設進程的逐漸深化和地質勘察行業(yè)產業(yè)結構調整要求，經營范圍由過去的單一地質勘探，發(fā)展成為以工程地質勘察、工程施工、設計等多元化、多種行業(yè)的生產管理體系，經營范圍不斷擴大，項目類型逐步增多[1-2]。當前，市場經濟發(fā)展的良好背景下，地質勘察企業(yè)的發(fā)展情況并不是十分樂觀，內控管理存在很多薄弱環(huán)節(jié)，且不能進行自身的轉變和改良，繼續(xù)延續(xù)轉變傳統(tǒng)的管理形式，內控管理水平低下，不能在市場經濟的發(fā)展變化中取得良好的社會地位和市場份額[3-4]。

隨著我國勘察設計行業(yè)改制的深入進行，想要在日益激烈的市場中立于不敗之地，爭取更大的市場份額和較高的收益，必須健全企業(yè)內部制度管理，建立現代企業(yè)管理模式，提升企業(yè)競爭力，盡最大可能提高內控管理工作效率。

一、甲工程勘察院內控管理存在的問題

甲工程勘察院是一家勘察設計公司，成立于1994年，主要經驗范圍是建設工程勘察；建設工程監(jiān)理；地質災害治理工程監(jiān)理；測繪服務；建設工程施工；建筑勞務分包等內容。本人考察了若干工程勘察院，結合甲工程勘察院的實際情況，通過查閱大量文獻，針對地質勘察行業(yè)的實際情況，提出如下問題：

（一）思想意識不足制度體系形式化

甲工程勘察院存在思想認識高度不夠，內控管理意識淡薄，自我認知程度不夠深刻，部分員工認為內控管理思想意識的建立是軟性任務、虛的工作，缺乏自我管理約束，一般僅在召開會議時強調內控意識的重要性，實際認知和落實的比較少，存在只重表面形式不重實效的行為，導致部分員工的內控行為和工作態(tài)度存在懶散、自我的狀態(tài)，工作效率極其低下；內控管理思想意識是基于企業(yè)規(guī)章制度條例形成的一種自我約束的行為，制度體系沒有深入到每一位員工內心；同時單位還存在內控學習培訓的機會少，學習機制不健全，定量和定性的考核標準未建立，缺少檢查和監(jiān)督，弱化了內控建設。

（二）內控執(zhí)行力缺乏不能有效實施

甲工程勘察院在內控執(zhí)行上存在形式主義的現象，員工在執(zhí)行上存在消極行為，制度文件有，但是落實不到位，管理不嚴格，自我反思能力不強，規(guī)范運作欠缺，口號模式和展板模式在單位內部可見可聞。具體的流程設計、工作標準和具體的職責劃分有，制度設計和層面管控職責也較為清晰，但在實際的執(zhí)行過程中，未見到成效，單位各級人員為了應付工作而工作，僅靠內審部門監(jiān)督，實施成效低下，工作成果非常差，僅有管理文件的盲目簽字，執(zhí)行力較差，內控體系未能有效實施。

單位個別內控文件存在“管下不管上”的情形，單位管理層內控觀念淡薄、風險意識不強，對公司下發(fā)的內控規(guī)章制度沒有加強學習，對業(yè)務活動中容易發(fā)生風險的部位認識不到位、不夠重視，把規(guī)定的制度約束拋腦后，在工作中存在濫用職權的現象，隨便應付了事，造成有章不循，有令不行，使得內控制度的執(zhí)行不嚴，員工也因此沒有重視內控的執(zhí)行，內控監(jiān)督制約機制作用沒有發(fā)揮出來，執(zhí)行難以到位。

（三）績效考核流于形式不能有效推進

甲工程勘察院人力資源管理部門對內控認識不足，內控管理機制缺乏有效性，人才管理仍然停留在過去的舊模式，靠資質、靠年限選拔，無新進人才的激勵機制，績效考核內控制度難以建立。

同時，績效管理過程被忽略，缺失了過程的控制，考核周期過長，只是在年底總結時，管理者才關注績效的實施總結，進行打分，從而忽略年度工作過程中的自我控制和約束，在工作過程當中未做好與員工的溝通，不能及時發(fā)現員工存在的問題，不能幫助員工分析可能存在的障礙，不能提供相應的資源，幫助員工達成目標。在人才選拔、晉升的時候，新進的年輕人員難以得到重用，進而選擇工齡長的、閱歷深的，導致了年輕員工心理發(fā)生變化，懶政、躺平等詞層出不窮，做得再好反正也無晉升之路，也沒有獎勵政策，混日子的心態(tài)逐漸產生，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。

（四）內控職責權限不清管理不到位

甲工程勘察院沒有建立較為清晰的職責體系，在實際的內控管理工作職責上存在著一定的重合，有時可能無法確定職責的邊界，關鍵崗位不能做到定期輪崗，導致個別員工熟知管理的漏洞，存在舞弊的風險，主要原因是，未全面梳理現有的工作流程及環(huán)節(jié)，內控工作粗放，管理混亂，如發(fā)生內控問題時不能準確找到相關人員。由于職責權限不清導致單位的溝通機制也不暢通，例如，一些重要的事項溝通無效或者溝通效率低下，存在推三阻四的現象，最后導致該問題無人處理，隨著公司業(yè)務量的增大，還可能會出現扯皮推諉的現象，導致企業(yè)管理不到位，影響公司事業(yè)的長足發(fā)展。

（五）數據互聯互通機制尚未建立

甲工程勘察院項目多樣化，人員復雜化，問題集中化，內控管理的風險也逐漸增大，內部管控不能通過互聯互通機制得到解決，導致內控工作效率低下。目前，尚未建立有效的大數據平臺，不能運用先進的技術手段，有效規(guī)避勘察、災害預警工作中的風險，內控管理僅憑借以往的經驗，不能得到有效的突破，如各二級單位人員配置之間未形成有效的聯動機制，當前的項目設計、施工進度，受疫情影響人員停工等外在因素，無法在第一時間持續(xù)跟進和完成，導致指標完成情況與既定目標存在重大差距，無法彌補。

二、甲工程勘察院內控管理的對策

（一）提高思想意識，注重內控體系落實

地質勘察企業(yè)全體人員要端正自己的工作態(tài)度，必須重視對內控管理制度的學習，積極參加有關內控知識培訓，而且還要通過自學提高自身的內控知識面，只有了解內控的本質才能有效地管控單位風險，保障單位的有效運行與執(zhí)行效果，從制度設計與執(zhí)行兩個層面共同推進內控管理從粗放型向精細化過渡。

為進一步促進地質勘察企業(yè)各項內控制度的執(zhí)行，加強制度的嚴肅性和可操作性，管理層可定期組織單位員工參加內控制度的培訓學習、研討，可要求各部門在晨會、夕會期間對內控制度節(jié)選學習，并組織參加內控制度考試，讓每位員工做到應知應會，定期檢查評比，并評選“內控制度標兵”。在平時工作中“以學促做、以查促改”監(jiān)督執(zhí)行，讓內控制度真正落實在具體的行為規(guī)范上，讓它永久地留在職工的心中，把規(guī)范行為作為自覺的安全因素、習慣的行為，大大地減少各種不安全因素，筑牢單位的內控風險防線。

（二）提高員工緊迫感，明確工作目標

地質勘察企業(yè)要讓公司全體工作人員了解并知道內控制度的實施手段，增強員工的緊迫感，可建立健全內部管理的日?？己吮O(jiān)督檢查制度，強化員工的自我監(jiān)督、自我約束的主動性和自覺性，內控執(zhí)行工作事關安全大事，尤其對地質勘察行業(yè)尤為重要，通過確定有效的工作目標，可有效推動安全管理和質量管理。

員工除了提升自身職業(yè)技能以外，還要了解內部控制體系，將內控理念融入到工程勘察、地質災害監(jiān)測與預警、地質災害防治、工程檢測與監(jiān)測等工作中，在整個內部控制工作中要積極參與，端正工作態(tài)度，主動配合，共同參與優(yōu)化工作程序，確保各類業(yè)務流程和關鍵環(huán)節(jié)的完整化；企業(yè)可將員工的個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司內控目標有機結合，通過個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司內控管理，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和內控目標的實現；另外，在日常工作中，對于內控機制理念和措施，管理者和一線員工要一視同仁，不能搞特殊化，不能因私肥公，濫用職權。

（三）強化薪酬激勵，注重考核結果應用

地質勘察企業(yè)要適應內、外部環(huán)境的變化，人事管理部門要將績效考核工作落到實處，推動企業(yè)的高質量發(fā)展，建立“績效與薪酬、績效與晉升”聯動的考核體系，保證薪酬制度能夠有效支撐公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，有效激發(fā)全體員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，尤其是年輕的職工，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值，同時實現個人價值最大化，可按照職責風險、貢獻大小、責利掛鉤、以人為本的原則，遵照國家有關勞動人事管理政策及公司規(guī)章制度，建立與公司經營理念和管理模式相適應的薪酬激勵機制。

考核機制定要遵循科學的考核辦法，具有較高的可信度，能公平地區(qū)分每位員工的表現，能準確地分析優(yōu)點和缺點，要明確考核標準，讓考核指標盡可能量化，每一項考核標準必須要有充分的實施材料做依據?？冃Э己斯ぷ饕謱蛹壗M織實，部門員工內部考核，邀請分管領導參與，人資部參與，述職考評，全年的考核數據要呈現，最后進行內部排序。管理人員績效考核要結合企業(yè)通用考核表和管理層的德、能、勤、績、廉進行考核。

通過制定內控考核機制辦法，對各項事務存在進行事前防范、事中控制、事后評價的動態(tài)管理，使各項事情有組織、有秩序地進行，使每名員工業(yè)務處于相互監(jiān)督、相互管控的常態(tài)，對其風險點進行制約和限制，并對其有明確的認知，保證各項工作正常長期的有效健康運行，以實現公司與員工間的共同發(fā)展，促進了公司全面抓好內控指標任務落實，從而提高的企業(yè)核心競爭力和活力。

（四）規(guī)范內控職責權限，完善管理體系

地質勘察企業(yè)管理層要通過采取調研、走訪等方式，對公司的業(yè)務事項及財務會計基礎工作進行深入了解，從制度建設、預決算管理、績效考核、財務信息化、資產管理、資金管理、檔案管理、報表管理等多方位進行研究，按照精細化、科學化管理要求科學設置相應的科室機構、財務崗位，明確崗位職責權限、辦事跟蹤流程，切實做到分事行權、分崗設權、分級授權。

要充分落實關鍵崗位不相容制度，可按照財務崗位職責的復雜程度，針對不同的崗位性質及人員素質組織定期輪崗，對輪崗周期、輪崗崗位、交接流程等進行細化管理，確保內部權力運行規(guī)范有序；必要時還進行強制輪崗帶薪休假，在確保內控管理的同時，可逐步培養(yǎng)具有多角度、全方位、業(yè)務水平高的財務人員，促進財務工作崗位權責利清晰化、透明化，全面提升內控精細化管理水平，建立了規(guī)范科學的內控工作秩序[5]。

（五）構建一體化共享平臺促進互聯

信息化、大數據時代，內控信息化工作是內控管理最重要的組成部分之一。地質勘察企業(yè)要通過調研、研討等大量工作，梳理單位工程勘察、地質勘察等業(yè)務流程，查找業(yè)務漏點堵點，組織工作小組與開發(fā)公司根據最終確認的需求說明書進行開發(fā)，搭建一體化的內控管理系統(tǒng)整體框架，全力統(tǒng)籌推進財務模塊、資產模塊、報表模塊、遠程數據庫、合同管理等模塊，經系統(tǒng)測試、溝通協(xié)調、培訓等相關工作，實現共享服務、數據處理、系統(tǒng)自動化、管理一體化等功能，使公司的人、財、物、業(yè)務全面結合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調。

通過一體化共享平臺收集企業(yè)各層級的有關數據，提升各層級的自主積極性，顯然也是多元共治、協(xié)調治理的重要環(huán)節(jié)。另外，通過加強系統(tǒng)整合、管理前置、節(jié)點控制，編制業(yè)務流程、表單，將項目管理、業(yè)財一體化、財務管理等平臺加以貫通整合，在提升內控管理的同時，也可提高跨部門信息傳遞時效性和準確性，構建流程邊界清晰、權責分配明確、業(yè)務活動閉環(huán)的內控管理體系。

結語

當前全球經濟面臨諸多挑戰(zhàn)，地質勘察行業(yè)內控管理至關重要，尤其作為地質勘察企業(yè)的管理者在提升內控管理工作能力的同時，也要注重創(chuàng)新內控工作形式，最重要的是要緊緊圍繞“務實、清廉”開展各項工作，緊繃內控安全防范這根弦，依法、高效開展各類工程勘察、地質勘察、地災應急排查工作，有效改進單位內控工作中存在的思想意識不足、制度體系形式化、內控執(zhí)行力不夠、績效考核流于形式、內控職責權限不清、數據互聯互通機制尚未建立等問題，從而降低貪腐風險。

地質勘察行業(yè)內控管理單位是否科學化、制度化、規(guī)范化，直接關系到人民群眾生活的切身利益，管理人員要以求真務實的工作作風來做好內控管理的基礎性工作，克服管理中存在的關鍵性問題，不流于形式，充分發(fā)揮全體員工的積極性，從而推進地質勘察企業(yè)的各項工作健康開展。