財務(wù)公司結(jié)算集中助力國企改革探討

□文/王春妮

（中信財務(wù)有限公司 北京）

［提要］結(jié)算集中對國企改革三年行動成效有正面促進作用。本文從集團本部、財務(wù)公司、下屬單位及監(jiān)管資質(zhì)等四個角度分析影響結(jié)算集中的阻礙因素，并提出破解對策。

一、結(jié)算集中的定義及意義

（一）結(jié)算集中的定義。結(jié)算集中系指將收付類清算業(yè)務(wù)集中管理。狹義的結(jié)算集中包括企業(yè)集團基于規(guī)模經(jīng)濟與效率的考慮將集團內(nèi)財會報銷等業(yè)務(wù)指定至結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。廣義的結(jié)算集中包括企業(yè)集團利用財務(wù)公司等內(nèi)部非銀行類持牌金融機構(gòu)的結(jié)算平臺功能以改善企業(yè)的內(nèi)部管理。周駿等（2020）對企業(yè)集團資金集中管理模式的研究發(fā)現(xiàn)：閑置資金較多的企業(yè)集團適合采用財務(wù)公司模式進行資金集中管理。本文側(cè)重研究廣義的結(jié)算集中，即通過財務(wù)公司進行的結(jié)算集中。

（二）結(jié)算集中的意義。結(jié)算集中對國企改革三年行動成效有正向促進作用。為早日達成成為一流企業(yè)的目標，國有企業(yè)集團需借助資金集中等手段加強內(nèi)部管控、優(yōu)化資源配置。結(jié)算集中與資金集中相輔相成，實施結(jié)算集中對參與各方具有如下重要意義：

1、對企業(yè)集團而言，結(jié)算集中可促進資金集中，令其各下屬單位在貫徹執(zhí)行集團資金政策時根基更為牢固。結(jié)算集中與資金集中相互促進，企業(yè)集團可借助結(jié)算集中管理以培養(yǎng)下屬單位嚴苛執(zhí)行資金計劃的習慣，從而提升整個集團的流動性管理水平和資源配置效能。企業(yè)集團可借助結(jié)算集中以控制全集團的交易對手風險，同時通過財務(wù)公司的監(jiān)測平臺功能，從集團整體層面，更好地履行反洗錢和反恐怖融資等機構(gòu)義務(wù)。

2、對財務(wù)公司而言，結(jié)算集中可促進其資金集中、賬戶集中等職能的發(fā)揮，從而加強財務(wù)公司在集團內(nèi)部的定位和地位?；谝?guī)模經(jīng)濟的考量，結(jié)算集中可促使財務(wù)公司優(yōu)化其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并致力于為集團下屬單位提供更高效、豐富的結(jié)算服務(wù)。結(jié)算集中可為財務(wù)公司帶來低成本結(jié)算沉淀資金，有助于改善財務(wù)公司的盈利水平和經(jīng)營質(zhì)量。結(jié)算集中覆蓋面廣泛，有助于加深財務(wù)公司與下屬單位的業(yè)務(wù)往來，從而推動集團戰(zhàn)略實施，并加深其他創(chuàng)收類業(yè)務(wù)的合作。

3、對下屬單位而言，結(jié)算集中可為其節(jié)約大量的結(jié)算費用支出。企業(yè)集團以財務(wù)公司為載體實施結(jié)算集中，可交由財務(wù)公司與銀行談判統(tǒng)一授信擴增、結(jié)算費用減免等事項，較下屬單位各自為戰(zhàn)的小體量談判更具比較優(yōu)勢。此外，財務(wù)公司可收集下屬單位各類個性化的結(jié)算業(yè)務(wù)需求，集中與各銀行完成業(yè)務(wù)談判、財銀接口開發(fā)，以此彌補常規(guī)網(wǎng)銀的功能局限并解決銀行高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)門檻高等問題。

二、結(jié)算集中的潛在阻礙

（一）集團本部層面。因結(jié)算集中的經(jīng)濟效益不如資金集中直觀，企業(yè)集團對結(jié)算集中的重要性認識不足將導致結(jié)算集中無政策支持，或企業(yè)集團執(zhí)行力度和監(jiān)察力度不足，集團層面雖有政策頒布但無后續(xù)有效的監(jiān)督管理，進而導致結(jié)算集中流于形式。

（二）財務(wù)公司層面。一是結(jié)算集中對財務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出更高的要求，但不同于其他大型金融機構(gòu)，財務(wù)公司體量相對較小，其在信息技術(shù)開發(fā)投入等方面存在明顯不足。二是結(jié)算集中對財務(wù)公司的人員綜合素質(zhì)、需求響應(yīng)機制、定制化解決方案設(shè)計水平均提出較高的要求。財務(wù)公司與銀行類金融機構(gòu)存在明顯薪酬差異將增加精英人才招聘的難度，財務(wù)公司單純依賴內(nèi)部培養(yǎng)較難拓寬服務(wù)人員的視野。

（三）下屬單位層面。結(jié)算集中對下屬單位持續(xù)獲得外部銀行授信有一定的制約作用。不少銀行在審批企業(yè)授信時考慮企業(yè)對銀行的貢獻度，常見貢獻度指標包括存貸款、結(jié)算量等。結(jié)算集中可能影響下屬單位授信審批涉及的銀行貢獻度指標，對于尚未融資集中的企業(yè)集團，其下屬單位在執(zhí)行資金集中、結(jié)算集中政策時可能存在較多的負面情緒。

（四）監(jiān)管資質(zhì)方面。受限于財務(wù)公司無人民銀行頒發(fā)的清算資質(zhì)，財務(wù)公司的結(jié)算功能需嫁接在銀行清算功能的基礎(chǔ)之上，結(jié)算集中令原清算鏈條所需耗時進一步增加。財務(wù)公司不具備開立基本戶的條件，無法代理下屬企業(yè)辦理需通過基本戶辦理的工資、獎金、報銷發(fā)放業(yè)務(wù)，及需下屬企業(yè)親自辦理的稅費繳納業(yè)務(wù)。上述監(jiān)管資質(zhì)方面的限制將制約財務(wù)公司結(jié)算集中的覆蓋面和接受度。

三、結(jié)算集中的實施路徑

（一）集團本部層面

1、企業(yè)集團需加強戰(zhàn)略研判，主動了解結(jié)算集中對企業(yè)資金集中管理改革的正向促進作用。在面對財務(wù)公司介紹結(jié)算集中的重要性時，集團層面需虛心聆聽、認真思考。在全面學習深入貫徹新時代中國特色社會主義思想方面，相關(guān)各方應(yīng)加強政治理論的學習與運用，加強頂層設(shè)計、制度化建設(shè)，以目標、問題和結(jié)果為導向，將結(jié)算集中納入資金集中管理改革制度中，在考核、績效與獎金分配、干部管理、業(yè)務(wù)批準、紀檢監(jiān)察、巡視等方面多管齊下，切實強化督導和問責，大力推行執(zhí)行力和紀律文化建設(shè)。

2、企業(yè)集團需權(quán)衡融資集中、資金集中和結(jié)算集中的關(guān)系，為下屬單位尋求外界融資幫助留出一些余量，防止集團過度融資集中和戰(zhàn)略性投資失誤導致的風險傳播。不同企業(yè)集團的經(jīng)營模式不同，負債率較高的企業(yè)集團一般由其庫務(wù)部門或委托財務(wù)公司進行金融機構(gòu)關(guān)系管理與投融資管理。負債率較高的企業(yè)集團整體融資需求較大，該類企業(yè)集團通過資金集中優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，輔之以統(tǒng)一的外部融資，從而最大限度地降低企業(yè)集團的綜合融資成本。實操中，負債率過高的企業(yè)集團因其難以滿足所有內(nèi)部企業(yè)的融資需求，通常將融資功能一定程度地下放至各下屬單位，與此同時降低資金集中的相關(guān)要求，便于下屬單位與地方銀行促成談判。

3、企業(yè)集團需分級分類地進行結(jié)算集中管理，同時將結(jié)算集中固化為制度，定期或不定期地回看檢查執(zhí)行情況。例如，企業(yè)集團可將結(jié)算集中分為基礎(chǔ)類結(jié)算集中、票據(jù)類結(jié)算集中和國際業(yè)務(wù)類結(jié)算集中?；A(chǔ)類結(jié)算集中包括下屬單位的收款與付款，范圍可覆蓋到境內(nèi)業(yè)務(wù)與跨境業(yè)務(wù)。票據(jù)類結(jié)算集中可側(cè)重于電票業(yè)務(wù)，覆蓋到票據(jù)的背書轉(zhuǎn)讓、提示付款、電子商業(yè)承兌匯票的出票登記與提示承兌簽收。國際業(yè)務(wù)類結(jié)算集中可包括信用證、托收、代收等業(yè)務(wù)。針對執(zhí)行結(jié)算集中的單位范圍，企業(yè)集團可優(yōu)先向并表單位推行，同時鼓勵非并表單位通過財務(wù)公司結(jié)算，并為此增設(shè)一級直管子公司的考核加分項。企業(yè)集團也可從結(jié)算類別上、收付方向上區(qū)分執(zhí)行的具體要求。比如針對收款業(yè)務(wù)，要求原則上優(yōu)先通過財務(wù)公司辦理；針對付款業(yè)務(wù)，明確除繳納稅款等需要企業(yè)親自辦理的業(yè)務(wù)以及必須使用基本戶辦理的現(xiàn)金業(yè)務(wù)外均須通過財務(wù)公司辦理。

（二）財務(wù)公司層面。財務(wù)公司應(yīng)自下而上地向集團領(lǐng)導及相關(guān)部門闡明結(jié)算集中的重要性，同時從如下角度改善工作：一是財務(wù)公司應(yīng)充分重視并分步實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型改革，以核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級迭代為契機，多方面調(diào)研銀行業(yè)優(yōu)良做法，多角度收集集團下屬單位的各類金融產(chǎn)品需求及網(wǎng)銀使用需求，增加系統(tǒng)開發(fā)的資本投入。財務(wù)公司應(yīng)先將業(yè)務(wù)線上化，同步推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的治理工作，最后通過狠抓數(shù)字化管理以提升整體服務(wù)水平。二是財務(wù)公司應(yīng)加強組織建設(shè)，加速人才梯隊培養(yǎng)，引入差異化考核方案，激勵全員提升綜合服務(wù)能力。財務(wù)公司可引入雙通道機制，為員工提供進入管理梯隊或?qū)I(yè)梯隊的機會，并將培養(yǎng)機制制度化。在公司上下形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性競爭環(huán)境，進一步解決自身培養(yǎng)人才能力不及外部高薪招聘人才的問題。

四、結(jié)算集中的兩大抓手

（一）合理設(shè)定結(jié)算集中考核指標。企業(yè)集團推行資金集中管理改革離不開各類考核、監(jiān)測指標的合理設(shè)定。關(guān)于結(jié)算集中指標的計算，企業(yè)集團可充分借助資金集中和賬戶授權(quán)工作進行數(shù)據(jù)采集。如下屬單位已向財務(wù)公司進行外部銀行賬戶的查詢類授權(quán)，企業(yè)集團可采用如下公式計算結(jié)算集中指標：

結(jié)算集中=下屬單位通過財務(wù)公司結(jié)算÷（通過外部銀行結(jié)算+通過財務(wù)公司結(jié)算）

結(jié)算集中指標可區(qū)分收、付方向，區(qū)分結(jié)算累計金額和筆數(shù)，還可從合并角度進行計算。為鼓勵下屬單位在財務(wù)公司結(jié)算，企業(yè)集團可將各一級直管子公司非并表單位的結(jié)算情況納入公式，以此鼓勵更多單位在財務(wù)公司結(jié)算。

結(jié)算集中指標并非單一指標，企業(yè)集團可對指標進行分層分類設(shè)計與管理。為提升下屬單位在外部銀行結(jié)算數(shù)據(jù)的自動抓取范圍和質(zhì)量，企業(yè)集團可參考財務(wù)公司直連銀行范圍以設(shè)定白名單銀行范圍，嚴格限制下屬單位在名單外銀行開戶。企業(yè)集團設(shè)置白名單需綜合考量交易對手風險、財務(wù)公司財銀直連基礎(chǔ)設(shè)施搭建進度。為獲取下屬單位在外部銀行的結(jié)算數(shù)據(jù)，財務(wù)公司可大力推動RPA（流程自動化機器人）項目，通過技術(shù)手段實現(xiàn)與銀行的間接聯(lián)通，最大限度地采集數(shù)據(jù)，避免因下屬單位銀行賬戶數(shù)據(jù)不可視導致的指標“虛高”等問題。

（二）巧用7×24功能促結(jié)算集中。7×24小時結(jié)算模式并非簡單延長結(jié)算業(yè)務(wù)受理時間，其內(nèi)涵還包括結(jié)算質(zhì)效的提升。7×24小時結(jié)算已成為金融業(yè)發(fā)展的趨勢。財務(wù)公司的全天候結(jié)算水平在疫情期得到了檢驗。面對外部銀行激烈的結(jié)算服務(wù)競爭環(huán)境，財務(wù)公司需充分借助銀行優(yōu)勢，補強自身短板。

財務(wù)公司可根據(jù)自身實際情況，在充分調(diào)研成員單位實際需求的基礎(chǔ)上，分步實施7×24小時結(jié)算功能。財務(wù)公司在實施中需注意如下要點：（1）實現(xiàn)系統(tǒng)自動跑批；（2）嵌入人民銀行的支付系統(tǒng)規(guī)則；（3）分類處理網(wǎng)銀端、EPR端支付指令；（4）細化代理支付規(guī)則；（5）確定流動性管理模式；（6）搭建免落地VIP綠色通道；（7）實現(xiàn)客戶分組及產(chǎn)品預(yù)設(shè)；（8）增加緊急關(guān)停操作；（9）自動退回失敗指令。

考慮到絕大多數(shù)的財務(wù)公司并無人民銀行頒發(fā)的清算牌照，財務(wù)公司應(yīng)充分借助銀行等具備清算資質(zhì)的金融機構(gòu)的附加服務(wù)，以此完成自身及代理成員單位完成對外收付業(yè)務(wù)。例如，財務(wù)公司可在傳統(tǒng)財銀直連接口中引入SWIFT AMH（聯(lián)合信息接口）、CIPS（人民幣跨境支付系統(tǒng)）接口，更大程度地利用全球跨時區(qū)清算所帶來的便利。

五、總結(jié)

總之，財務(wù)公司的基本定位為“服務(wù)集團資金集中管理”，應(yīng)充分發(fā)揮“集團資金歸集平臺、集團資金結(jié)算平臺、集團資金監(jiān)控平臺、集團金融服務(wù)平臺”功能。在“國企改革三年行動”如火如荼的當下，企業(yè)集團應(yīng)充分利用財務(wù)公司的結(jié)算平臺功能，以提升全集團的資金集中管理改革水平和質(zhì)量。財務(wù)公司也應(yīng)側(cè)重核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化升級的中心工作，提高泛結(jié)算業(yè)務(wù)自動處理比例，縮短業(yè)務(wù)落地后的處理時間，把客戶理念落到實處，形成具有自身特色的大結(jié)算體系，為財務(wù)公司和所屬集團賦能，最終實現(xiàn)多方共贏。