環(huán)保制造行業(yè)質(zhì)量管理實(shí)踐

計(jì)冉冉，王正中，徐魏，程恭文(安徽元琛環(huán)?？萍脊煞萦邢薰?，安徽 合肥 230000)

0 引言

安徽元琛環(huán)?？萍脊煞萦邢薰?以下簡稱“元琛科技”)目前處于業(yè)務(wù)高增長、快發(fā)展的階段，管理層具有危機(jī)意識(shí)，期望通過精益管理和數(shù)字化的實(shí)施引導(dǎo)內(nèi)部思想的改變和管理模式。公司關(guān)注品牌和產(chǎn)品質(zhì)量，出現(xiàn)因產(chǎn)品質(zhì)量不良而導(dǎo)致的客戶投訴現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。VSM實(shí)施、計(jì)劃管理、TQM、5S目視化等模塊要同期展開。元琛科技規(guī)劃未來三年精益路徑，緊密結(jié)合元琛企業(yè)現(xiàn)狀，接地氣的方式。通過團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，打造具備精益思維的企業(yè)文化。期望全車間同步開展精益工作，通過先理念改變?cè)傩袨楦淖?，夯?shí)管理基礎(chǔ)，最終成為行業(yè)標(biāo)桿[1]。

1 管理方法的推進(jìn)實(shí)施與運(yùn)行

1.1 精益管理理念的導(dǎo)入與規(guī)劃

精益管理源自于精益生產(chǎn)(lean production)，是最先由日本豐田總結(jié)提出。它其實(shí)應(yīng)該是豐田自身精益改善實(shí)踐的系統(tǒng)性總結(jié)，更是豐田管理哲學(xué)的實(shí)踐。二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)崛起，市場不斷擴(kuò)張占領(lǐng)，品質(zhì)問題成為其最突出的短板。經(jīng)過以戴明博士為代表質(zhì)量管理學(xué)家的理論引導(dǎo)與實(shí)踐支持，豐田在生產(chǎn)制造端實(shí)現(xiàn)精益的目標(biāo)，并逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)。而最初的管理方法由最初的具體工作環(huán)節(jié)的管理，逐步完善延伸至生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)最終上升為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。它以提高顧客滿意度為核心目標(biāo)，通過不斷改善提升來降低成本，提高質(zhì)量，縮短流程時(shí)間和完善資本投入，使組織社會(huì)性的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化[2]。

元琛科技在自身團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)第三方輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，“內(nèi)外結(jié)合”的推動(dòng)精益管理理念的融入與落地實(shí)施。對(duì)未來三年精益規(guī)劃在公司層面進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃與明確，分為三大階段：

第一階段：精益導(dǎo)入和基礎(chǔ)管理。在此階段過程中，主要依托核心團(tuán)隊(duì)以及輔導(dǎo)人員，組成專項(xiàng)小組。明確各自職能分工，外部輔導(dǎo)人員提供專業(yè)的引導(dǎo)、咨詢、科學(xué)工具等。內(nèi)部核心成員發(fā)揮骨干帶頭作用，積極引導(dǎo)各部門成員參與其中，將精益的文化和理念基礎(chǔ)夯實(shí)：(1)精益導(dǎo)入及價(jià)值流程圖(VSM)；(2)全員激勵(lì)；(3)5S全面推廣；(4)TQM導(dǎo)入；(5)生產(chǎn)計(jì)劃和物流控制導(dǎo)入；(6)TPM導(dǎo)入；(7)數(shù)字化導(dǎo)入。

第二階段：精益管理和績效提升。以數(shù)字化導(dǎo)入為手段，將第一階段理念以及相關(guān)過程固化，完善并逐漸提升。并結(jié)合績效全面考評(píng)方式，導(dǎo)入學(xué)習(xí)與引導(dǎo)監(jiān)督結(jié)合模式推進(jìn)。從前期調(diào)研情況分析，生產(chǎn)運(yùn)營過程主要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)控制。生產(chǎn)運(yùn)營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，在制品庫存高，積壓資金多，占用場地大；正常生產(chǎn)時(shí)各工序均堆滿了大量在制品；計(jì)劃產(chǎn)能多數(shù)以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，KPI控制還沒有達(dá)成目標(biāo)等問題。對(duì)此需要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，為精益體系實(shí)施、持續(xù)改善打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。控制WIP庫存：提高線平衡能力，結(jié)合合理的計(jì)劃，消除現(xiàn)存大量在制品問題改善，制定了以下的相關(guān)方案，主要包括以下內(nèi)容：(1)供應(yīng)商管理導(dǎo)入；(2)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制；(3)中，基層管理者績效；(4)TPM全員設(shè)備維護(hù)深化；(5)TQMS深化；(6)數(shù)字化框架搭建。

第三階段：精益體系與數(shù)字化元琛。第三階段為精益管理的中長期規(guī)劃。以第一與第二階段落實(shí)為導(dǎo)入基礎(chǔ)，信息化和工業(yè)化的高層次的深度結(jié)合，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化、以工業(yè)化促進(jìn)信息化，走新型工業(yè)化道路；核心就是信息化支撐，追求可持續(xù)發(fā)展模式。此階段最為關(guān)鍵內(nèi)容就是能夠在全員精益管理基礎(chǔ)上將數(shù)字化和智能化的模式引入到日常運(yùn)營管理中，真上正將精益管理的理念注入企業(yè)運(yùn)行核心機(jī)制和流程中。以數(shù)字化和智能化的手段來推動(dòng)質(zhì)量管理的徹底變革與提升，核心內(nèi)容包括：(1)數(shù)字化信息平臺(tái)建設(shè)；(2)質(zhì)量、計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、生產(chǎn)、物流、倉儲(chǔ)數(shù)字子系統(tǒng)的搭建完成；(3)運(yùn)營信息實(shí)時(shí)目視化管理；(4)精益人才體系；(5)精益體系搭建。

1.2 精益管理導(dǎo)入與推進(jìn)保障

如同其他先進(jìn)管理理念方法一樣，理念的認(rèn)知與學(xué)習(xí)往往都是能夠堅(jiān)持完成。但理念的落地與取得成效才是精益管理的難點(diǎn)與痛點(diǎn)。為了保證元琛科技精益管理的成效，對(duì)各階段實(shí)施路徑、節(jié)點(diǎn)，階段目標(biāo)以及實(shí)際驗(yàn)收方式明確。且整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)周期長，涉及人員以及部門眾多，如果沒有系統(tǒng)全面且合理的過程推進(jìn)以及監(jiān)督控制計(jì)劃，最終結(jié)果肯定達(dá)不到我們的前期設(shè)定。為確保前期計(jì)劃能夠落地執(zhí)行，所以我們?cè)谀繕?biāo)的設(shè)定和過程模塊管理，推進(jìn)計(jì)劃以及監(jiān)督激勵(lì)等板塊做了詳細(xì)說明和要求。

(1)階段目標(biāo)的設(shè)定。針對(duì)元琛科技新材料事業(yè)部以及環(huán)境事業(yè)部兩大核心部門，制定科學(xué)合理的階段目標(biāo)。并將整體目標(biāo)與任務(wù)劃分成為具體模塊與工作，設(shè)定實(shí)際目標(biāo)，落實(shí)周期。

(2)精益管理培訓(xùn)階段目標(biāo)模塊劃分。對(duì)精益管理所設(shè)定階段目標(biāo)，進(jìn)行模塊劃分。以不同模塊關(guān)注不同質(zhì)量方向來推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目問前進(jìn)，主要分為：TQM模塊、PMC模塊、TPM模塊、5S&目視化/激勵(lì)模塊以及數(shù)字化導(dǎo)入模塊。為確保精益管理計(jì)劃所設(shè)定階段目標(biāo)，能夠在節(jié)點(diǎn)充分達(dá)成，對(duì)各個(gè)階段目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確化，確保且可達(dá)到、可評(píng)估、可衡量，以此評(píng)價(jià)階段目標(biāo)達(dá)成情況。

(3)精益管理推行計(jì)劃表。對(duì)精益管理實(shí)際推行節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確，以推進(jìn)時(shí)間表來實(shí)際推動(dòng)約束整改精益管理推行時(shí)間點(diǎn)。

(4)精益管理培訓(xùn)階段目標(biāo)監(jiān)督保證。為保證精益管理推行所設(shè)定階段目標(biāo)有效的完成，對(duì)階段目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確化，在相關(guān)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行多部門評(píng)價(jià)，達(dá)到相關(guān)分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)則確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成，反之則說明未達(dá)成目標(biāo)。并依據(jù)精益管理推進(jìn)制度，進(jìn)行相關(guān)考核。

1.3 精益管理推進(jìn)落實(shí)

元琛科技在經(jīng)過充分規(guī)劃以及相關(guān)目標(biāo)明確，資源協(xié)調(diào)，計(jì)劃時(shí)間確定后，于2019年正式開啟了元琛科技精益管理的推行。

2 精益推行的成果

精益管理在元琛推行的一年多時(shí)間，無論是在客戶滿意度、現(xiàn)場管理、質(zhì)量、人效、設(shè)備開機(jī)率都取得明顯的提升。作為精益管理最基礎(chǔ)板塊同時(shí)也是最核心和關(guān)鍵板塊之一，5S情況的實(shí)際能夠最直接反應(yīng)整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)情況與實(shí)際效果。現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)和保持都是需要人員、場地、設(shè)備、環(huán)境等各個(gè)方面的完善和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要做好5S管理的長效執(zhí)行，需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員齊心，不斷回顧總結(jié)，勇于創(chuàng)新。只有這樣，5S才能做到實(shí)處和取得長期的效果。

2.1 5S/目視化/激勵(lì)模塊的推行效果

通過去其糟粕(紅牌大作戰(zhàn))，留其精華(必需品清單)，現(xiàn)場三定(定物、定位、定量)，定人、定區(qū)、定責(zé)，到全員清掃，標(biāo)準(zhǔn)擬定，貫徹監(jiān)督，最后素養(yǎng)提升，最終走向精細(xì)化。兩大事業(yè)部共計(jì)進(jìn)行7次作戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)133項(xiàng)紅牌物品，均已處理完成。已梳理10個(gè)環(huán)節(jié)，目前已明確必須品工具482項(xiàng)，已對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行了137塊區(qū)域的定位。在定人定區(qū)定責(zé)方面：目前環(huán)境事業(yè)部已劃分區(qū)域：14塊；已確認(rèn)各區(qū)域責(zé)任人：50名。新材料事業(yè)部已劃分區(qū)域：5大塊；已確認(rèn)各區(qū)域責(zé)任人：18名。

在3S方面：環(huán)境事業(yè)部目前已完成7個(gè)工序，共計(jì)14份3S清掃標(biāo)準(zhǔn)書；新材料事業(yè)部目前已完成4個(gè)工序，共計(jì)4份3S清掃標(biāo)準(zhǔn)書的改版。

全車間建立環(huán)節(jié)看板式管理，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化。再次過程我們也總結(jié)一定經(jīng)驗(yàn)：

(1)抓好基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)工作?；A(chǔ)知識(shí)是5S管理工作推行的理論指導(dǎo)，有了明確的指導(dǎo)我們的員工才能正確地做好5S管理工作。對(duì)新上崗的新工要進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們上崗就接觸5S管理，以后工作中自然也會(huì)接受5S管理；對(duì)老員工我們也要培訓(xùn)，避免時(shí)間一長就以為5S管理就是搞搞衛(wèi)生而忘了5S管理的真正含義。還有很重要的一點(diǎn)，班組長肯定要先掌握，多掌握，并能靈活運(yùn)用，以指導(dǎo)員工的工作，發(fā)揮班組長的作用。

(2)定期、不定期的檢查。沒有檢查員工就缺少了監(jiān)督，時(shí)間一長自然就會(huì)放松，所以我們要經(jīng)常開展各項(xiàng)檢查，要抱著“小問題，要重視，老毛病，要根治”的態(tài)度去對(duì)待檢查中發(fā)現(xiàn)的各種問題，運(yùn)用“PDCA”循環(huán)，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使我們的5S管理工作保持在正確的軌道上行進(jìn)。

(3)不斷完善制度，提高標(biāo)準(zhǔn)。隨著5S管理的深入開展，一部分制度必然會(huì)不適合現(xiàn)階段的實(shí)際情況，而落后的制度指只會(huì)成為絆腳石，我們要與時(shí)俱進(jìn)，不斷地完善制度，使制度適應(yīng)當(dāng)前情況，推進(jìn)工作的開展。我們還需要根據(jù)實(shí)際情況提高5S管理標(biāo)準(zhǔn)，使工作有目標(biāo)，因?yàn)椤霸靥げ?，就等于退步”?/p>

(4)明確細(xì)化責(zé)任。對(duì)現(xiàn)場所有的區(qū)域都要責(zé)任人，對(duì)每一個(gè)責(zé)任人都要有監(jiān)督人，避免班組之間、個(gè)人之間的推委、拖拉影響5S管理工作進(jìn)一步推進(jìn)。

(5)提高員工素養(yǎng)。即最后一個(gè)S，也是最難做的一個(gè)S。做好素養(yǎng)，整理、整頓、清掃、清潔，才能得到良好執(zhí)行和改善。我們還是要靠制度和各種手段去約束員工的行為，久而久之他們養(yǎng)成良好的習(xí)慣，也要通過日常教育、談心等去引導(dǎo)。

2.2 TQM模塊的推行效果

(1)培訓(xùn)QRQC會(huì)議。培養(yǎng)全員運(yùn)用科學(xué)合理方法，全面系統(tǒng)地分析問題和查找原因，QRQC問題解決率達(dá)到85.31%。

(2)質(zhì)量控制文件的完善結(jié)果。對(duì)質(zhì)量控制的過程進(jìn)行科學(xué)合理的梳理，從產(chǎn)品的分類系類化、失效分析以及特性檢查點(diǎn)明確，明確質(zhì)量控制計(jì)劃。將之前零散的巡檢要求整理成書面可衡量檢查點(diǎn)。環(huán)境事業(yè)部和新材料事業(yè)部合計(jì)完成69份文件新增/完善。

(3) QC專題實(shí)行的效果。一次合格率(FTQ)的體現(xiàn)，5—10月FTQ數(shù)據(jù)為85.48%與1—4月相比，上升9.73%。但仍未達(dá)到目標(biāo)的90%，差距4.55%。9月份因一干溫室問題導(dǎo)致合格率嚴(yán)重下降，為后期控制方向和細(xì)節(jié)深入敲響了警鐘，同時(shí)也為設(shè)備改造和工藝優(yōu)化提供了改進(jìn)的方向。

對(duì)于QC課題：貫穿問題的不良率的降低。截至2020年10月30日數(shù)據(jù)，貫穿問題由9月份1 550根降至10月份653根，環(huán)比下降57.87%。不良占比由9月份2.3%降至10月份的0.67%，環(huán)比下降70.87%。達(dá)到第一階段目標(biāo)。一干內(nèi)裂不良降低。，從9月21日到10月20日，每天約242.6根內(nèi)裂問題降至10月下旬的114.6根，實(shí)際不良占比由7.94%降至近期的3.04%，不良占比下降61.71%[3]。

2.3 TPM模塊的推行效果

(1)重點(diǎn)設(shè)備分類效果。設(shè)備分類從無到有，從生產(chǎn)、質(zhì)量、運(yùn)輸、成本、安全等5個(gè)維度分類，實(shí)現(xiàn)設(shè)備分類有據(jù)可依，重點(diǎn)設(shè)備重點(diǎn)管控，使車間設(shè)備有了更明細(xì)的劃分。

(2) AM1活動(dòng)的舉行效果。從成立AM1活動(dòng)小組，到確定職責(zé)分工，選定樣板設(shè)備開始清掃，最后得到反饋結(jié)果。催化劑車間活動(dòng)成果展示，發(fā)現(xiàn)和改善不良點(diǎn)127項(xiàng)；濾料車間累計(jì)發(fā)現(xiàn)不良點(diǎn)234條，完成改善148條，輸出AM1活動(dòng)報(bào)告3份。

(3) AM2(自主保全)活動(dòng)的舉行效果。設(shè)備綜合利用率(OEE)從無到有，對(duì)設(shè)備運(yùn)行的狀態(tài)有了量化的參考，其中環(huán)境事業(yè)部設(shè)備綜合利用率相關(guān)活動(dòng)開展前提升34%。

3 展望

元琛公司目前作為一家業(yè)務(wù)高增長、快發(fā)展的企業(yè)，通過精益管理和數(shù)字化的導(dǎo)入引導(dǎo)內(nèi)部思想的改變和管理模式，以砥礪前行、不斷拓新的精神，才能長期有效發(fā)展。

(1)初心不改，品質(zhì)為先?！百|(zhì)量第一”是我國一以貫之的質(zhì)量發(fā)展理念，也是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下貫徹落實(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的具體要求。“質(zhì)量強(qiáng)國”相繼出現(xiàn)在《政府工作報(bào)告》、“十三五”規(guī)劃和《國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略綱要》等黨和國家的重要文件中，并成為各類重要會(huì)議上的高頻詞。如今“質(zhì)量第一”和“質(zhì)量強(qiáng)國”被同時(shí)寫進(jìn)黨的十九大報(bào)告，進(jìn)一步充分體現(xiàn)出黨對(duì)質(zhì)量工作的高度重視。企業(yè)是質(zhì)量強(qiáng)國建設(shè)的重要主體。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，也是建設(shè)質(zhì)量強(qiáng)國的基礎(chǔ)。元琛公司目前處于業(yè)務(wù)高增長、快發(fā)展的階段，從兩化融合著手，3～5年打造元琛工業(yè)4.0。

(2)低碳綠色，元琛踐行。習(xí)近平同志提出“我國力爭2030年前實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰、2060年前實(shí)現(xiàn)碳中和”的戰(zhàn)略目標(biāo)，事關(guān)中華民族永續(xù)發(fā)展，事關(guān)構(gòu)建人類命運(yùn)共同體和人與自然生命共同體，是中華民族復(fù)興大業(yè)的內(nèi)在要求，也是人類可持續(xù)發(fā)展的客觀需要。而元琛科技也正以自身的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新以及科技研發(fā)投入到這場轟轟烈烈大決戰(zhàn)中。

(3)元琛藍(lán)，品質(zhì)藍(lán)。技術(shù)立企，人才興企，質(zhì)量強(qiáng)企，品牌榮企。元琛科技始終將產(chǎn)品品質(zhì)放在首位，追求極致匠心，以高品質(zhì)產(chǎn)品踐行“以客為尊，服務(wù)永恒”的核心價(jià)值觀。