國企改革中崗位績效管理體系的建立

王彩霞(甘肅甕?；び邢挢熑喂?，甘肅 金昌 737100)

0 引言

績效管理是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并使這些績效與組織戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。作為人力資源管理六大模塊之一，績效管理是企業(yè)改善員工行為，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。2020年，國務(wù)院制定出臺《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》，其中指出“建立健全按業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪”。按照要求，國有企業(yè)要在組織績效考核的基礎(chǔ)上，全面實行崗位績效考核，建立起以崗位價值為基礎(chǔ)、業(yè)績貢獻為依據(jù)的內(nèi)部薪酬分配機制，通過全員績效考核，激勵奮斗者，淘汰落后者，真正實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減，從而充分調(diào)動人力資源積極性，激發(fā)人力資源能動性，推動企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

1 崗位績效管理的必要性

崗位績效管理是提升組織績效、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。組織績效是在一定時期內(nèi)整個組織所取得的績效，其實現(xiàn)程度基于組織中每位成員的績效完成情況，有賴于組織中每位成員作用的發(fā)揮。長期以來，國有企業(yè)內(nèi)部分配平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象的存在，致使員工個人工作積極性不高，嚴重影響和制約了整個組織績效的提升。崗位績效管理是針對組織中各個崗位員工的績效管理，其考核和管理的對象具體到每個崗位、每個人，通過層層落實抓考核、抓管理，使上至企業(yè)高層管理人員、下至普通員工全部納入到績效管理體系中，將組織的戰(zhàn)略目標逐級分解落實到每個員工身上，利用績效考核手段，促使組織中各個成員共同努力，提升各個崗位績效水平，從而促進組織實現(xiàn)經(jīng)營管理目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標，在激烈的市場競爭中保持良好的發(fā)展態(tài)勢。

崗位績效管理是提升員工能力素質(zhì)、促進員工個人職業(yè)生涯更好發(fā)展的保障。現(xiàn)實中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于企業(yè)績效考核激勵措施不到位、績效管理薄弱，一些員工在工作后不注重個人學習，放松對自我能力素質(zhì)提升的要求的現(xiàn)象。隨著社會進步和知識的更新?lián)Q代，一部分員工跟不上時代的要求，逐步被企業(yè)所淘汰退出。崗位績效管理，利用多種績效考核手段，對員工工作績效進行科學評價，幫助員工分析績效不佳的原因，制定出自我提升的目標及具體措施，通過遞進式的PDCA循環(huán)，促使員工自我加壓，加強專業(yè)理論和業(yè)務(wù)技能的學習，不斷成長進步，提升個人績效水平，增強崗位勝任能力，實現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展。

2 崗位績效管理的流程

崗位績效管理是一個閉環(huán)管理過程，主要流程節(jié)點包括績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋等[1]。這些環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，形成了一個完整的工作流程和循環(huán)體系。在崗位績效管理推行過程中，要實現(xiàn)崗位績效管理目標，必須保障各個流程之間緊密銜接，各節(jié)點工作落實到位。

2.1 績效計劃

績效計劃是績效管理循環(huán)中的第一節(jié)點。在績效計劃制定階段，管理者和考核者要全面了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，結(jié)合員工崗位職責，科學制定績效目標以及考核評價標準。在制定績效計劃前，首先要全面進行職位分析，充分掌握崗位關(guān)鍵職責領(lǐng)域、重點工作任務(wù)等，從中提取崗位關(guān)鍵績效指標、職責指標等。績效目標設(shè)定應(yīng)立足客觀實際，符合SMART原則，既要保證目標的可行性，又要使目標具有一定的挑戰(zhàn)性?？己嗽u價標準制定應(yīng)根據(jù)工作本身來建立，并得到被考核者的認同。

2.2 績效輔導

績效輔導是績效計劃的整個實施階段，其目的在于通過一系列的工作活動和工作過程，促進績效目標的實現(xiàn)。績效輔導是一個持續(xù)溝通的過程，管理者要對績效目標實現(xiàn)情況進行跟進，及時了解和掌握存在的問題及困難，為被考核者提供支持，確?？冃в媱澫蚣榷繕朔较虬l(fā)展。在績效實施的過程中，管理者與員工之間要建立良好的溝通機制，保持有效的溝通。從管理者的角度，一方面要及時了解和掌握績效目標的完成程度以及影響目標完成的因素，另一方面要為員工完成目標提供有力的支持，幫助其盡快實現(xiàn)目標。從員工的角度，通過正式或非正式的溝通，可以及時發(fā)現(xiàn)自己工作中的優(yōu)點及存在的問題和不足，通過尋求幫助或采取積極的改進措施，及時解決影響績效目標達成的問題。

2.3 績效評價

績效評價是對績效計劃實現(xiàn)程度的衡量?？冃гu價按一定的周期進行，其時間長短可根據(jù)具體情況確定，比如對一些可分解到月控制的指標，如：產(chǎn)量、銷量等，可以采取以月為周期考核評價；而對一些長期性工作任務(wù)，如：工程項目建設(shè)、改革任務(wù)等，則需要實施全程跟蹤，并重點對其關(guān)鍵時間節(jié)點、里程碑事件、成果交付情況等實施考核。考核評價周期可以是季、半年或一年，也可以是項目建設(shè)的各個階段。績效評價常用關(guān)鍵事件法、敘述法、硬性分布法、排列法、平行比較法等，每種方法有各自的適用情形。如平行比較法的應(yīng)用，就需要各個被考核者之間有共同的可比較的衡量指標，且在客觀條件基本一致的情況下進行對比，才能夠真正體現(xiàn)出績效的好環(huán)。比如對營銷員銷售業(yè)績的考核，如果兩個營銷員各自負責區(qū)域的市場需求差異很大，就很難用簡單的銷量指標對比出誰的業(yè)績更好?？冃гu價還要建立在對客觀實際情況充分分析的基礎(chǔ)上，如果客觀條件發(fā)生重大變化，考核評價也要及時做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.4 績效反饋

績效反饋是考核者與被考核者之間傳遞考核結(jié)果信息的通道。績效評價結(jié)果出來后，管理者與被考核者應(yīng)及時開展績效面談，將考核結(jié)果及時反饋給被考核者。在績效面談中，首先要對被考核者取得的成績和進步應(yīng)給予充分肯定。同時，對績效不佳的原因進行深入分析，并有針對性地制定績效改進的措施?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)在一定范圍內(nèi)公開，接受監(jiān)督，保障考核的公平、公正。在一些企業(yè)中，通過廠務(wù)公開欄公布考核結(jié)果，既保障了職工的知情權(quán)，又調(diào)動了職工參與民主管理的積極性。在實踐中，很多企業(yè)忽視了績效面談，被考核者對自身工作績效問題存在盲區(qū)，績效改進措施不能有效落地，從而造成不良績效得不到及時糾偏，產(chǎn)生持續(xù)性的不良影響，極大挫傷了被考核者的工作積極性，也使整個組織績效提升受到影響。

3 崗位績效考核指標體系構(gòu)成

績效考核指標的設(shè)置是實施崗位績效考核的核心。崗位績效考核指標包括了崗位業(yè)績指標、崗位職責指標、行為指標、能力指標、否決指標等。崗位業(yè)績指標主要來源于組織關(guān)鍵業(yè)績指標的分解以及崗位年度重點工作，如：產(chǎn)量完成率、銷量完成率、客戶增長率、利潤完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率等，是對工作結(jié)果的衡量。崗位職責指標主要從崗位說明書中的崗位職責和工作內(nèi)容總結(jié)提煉而來，是對員工崗位職責履行情況的衡量。行為指標常使用工作態(tài)度指標，如工作積極性、責任感、執(zhí)行力、紀律性等。能力指標常用崗位勝任特征指標，即員工完成工作任務(wù)應(yīng)具備或達到的核心能力素質(zhì)。否決指標，通常是不可逾越的紅線，在出現(xiàn)嚴重問題，需要一票否決時使用，如：違法犯罪事件、重大安全環(huán)保事故、違反廉潔紀律等［2］。

在崗位績效考核實施中，各類指標可以組合使用，也可以單獨使用。對不同層級、不同性質(zhì)的崗位，由于其承擔的職責和工作的重點不同，因此各類考核指標設(shè)置及所占權(quán)重不可一概而論，也應(yīng)有所區(qū)別和不同。例如：對企業(yè)高層管理者，在指標權(quán)重設(shè)置上關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)占較大比重，崗位職責指標可以占較小權(quán)重；而對一線操作人員或職能管理部門的一般業(yè)務(wù)人員，則可以提高崗位職責指標的權(quán)重，相應(yīng)降低關(guān)鍵業(yè)績指標所占權(quán)重；對經(jīng)營性質(zhì)的部門，一般具有明確的經(jīng)營目標，因此關(guān)鍵業(yè)績指標可占到較大比重；而對服務(wù)性質(zhì)的部門，則可以崗位職責指標占較大比重?？冃Э己酥笜送ǔ碓从谄髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營計劃等，可以是量化的，也可以是定性的。為了規(guī)范推進崗位績效考核，使考核更加科學有效，企業(yè)可以建立績效考核指標庫，全面系統(tǒng)分類列舉出企業(yè)涉及到的考核指標，以便于各個部門結(jié)合所屬崗位性質(zhì)、重點工作等科學合理選擇考核指標。

4 崗位績效考核結(jié)果的應(yīng)用

崗位績效考核結(jié)果主要用于薪酬分配、評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、晉升晉級、員工培訓等。其中，最為直接有效的應(yīng)用是作為薪酬分配的依據(jù)來兌現(xiàn)績效工資。通過績效考核使不同績效者獲得不同的報酬，從而實現(xiàn)干與不干不一樣、干好干壞不一樣，形成良好的績效導向，建立公平公正科學合理的薪酬分配機制?？冃Э己艘鸬搅己玫募钭饔?，必須使考核與企業(yè)的薪酬體系相配套。目前，很多企業(yè)實行崗位績效工資制，即以崗位價值和績效因素作為工資分配的依據(jù)，其工資單元包括了崗位工資、年功工資、績效工資等。通常情況下，崗位績考核按月實施。月度績效考核結(jié)果與月度績效工資直接掛鉤，年終績效工資則既可以以月度績效考核平均得分為分配依據(jù)，也可以以年度績效指標考核結(jié)果為分配依據(jù)。對國企改革中實施任期制的企業(yè)中高層管理人員，績效考核還與管理人員年度考核、任期考核相關(guān)聯(lián)，將績效考核結(jié)果作為選人用人的重要參考依據(jù)之一。企業(yè)在制定管理人員年度和任期考核辦法時，應(yīng)堅持客觀全面、注重實績的原則，將績效考核作為管理人員年度考核和任期考核的內(nèi)容之一。管理人員年度績效考核結(jié)果還可進一步作為職務(wù)調(diào)整、輪崗交流、培養(yǎng)使用等的重要依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果在培訓中的應(yīng)用，主要在于根據(jù)考核結(jié)果分析查找員工理論知識、業(yè)務(wù)能力等方面的不足，識別員工培訓需求，有針對性地實施培訓，提升員工綜合素質(zhì)和勝任能力。績效考核結(jié)果在評先選優(yōu)中的應(yīng)用，主要表現(xiàn)在依據(jù)員工全年績效考核得分分級評定等級，對績優(yōu)者優(yōu)先推薦為各類先進予以表彰獎勵，起到良好的帶動示范作用。總之，崗位績效考核的目的是為了引導和激勵員工不斷改進績效水平，更好地服務(wù)于組織，實現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。因此，要調(diào)動員工改進工資績效的積極性，就必須全面深化績效考核結(jié)果在各個方面的應(yīng)用，使員工深切地感受到提升績效對企業(yè)和個人帶來的益處。

5 績效文化的培育

良好的績效文化是引領(lǐng)企業(yè)打造高績效組織、邁向高質(zhì)量發(fā)展的保障。一個企業(yè)，只有在追求卓越績效的文化引領(lǐng)下，才能真正將崗位績效管理落到實處，并發(fā)揮出應(yīng)有的作用?？冃幕闹踩?，是一個長期的過程，也是企業(yè)頂層戰(zhàn)略設(shè)計的重要內(nèi)容之一。培育績效文化，首先要做好意識形態(tài)領(lǐng)域工作。通過各種載體和途徑，采取靈活多樣的宣傳方式，加強對績效管理理念與績效價值觀的傳導，在潛移默化中影響人、感染人，形成追求高績效標準的整體氛圍。其次，企業(yè)經(jīng)營管理制度應(yīng)體現(xiàn)出與績效的高度契合。如在人員配置、薪酬分配、崗位晉升、員工培養(yǎng)、獎勵等制度中，應(yīng)將績效作為衡量的重要標準之一，使高績效者得到應(yīng)有的回報，擁有更好的職業(yè)發(fā)展前景，使員工深刻認識到追求高績效不僅是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，更與個人的切身利益及職業(yè)生涯息息相關(guān)。再者，加強全員績效管理培訓，使各級管理者全面掌握績效管理的流程、方法、指標和工具等，使其能夠準確抓住績效管理的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵點，精準施策，有效考核，使考核真正起到激勵作用。同時，通過培訓，使廣大員工理解績效管理的實質(zhì)，明確組織績效目標和崗位績效目標，認識到個人績效與組織績效之間的密切聯(lián)系，從而支持崗位績效管理全面實施，形成全員重視績效、追求績效的良好文化氛圍。

6 結(jié)語

總之，崗位績效管理是推進國有企業(yè)改革，提升全員績效水平，增強國有企業(yè)綜合競爭力、科技創(chuàng)新力的重要措施，是改革中實現(xiàn)契約化管理、差異化薪酬的必然選擇。國有企業(yè)只有在全面深化改革中不斷建立完善以績效為導向的選人用人機制和薪酬分配機制等，形成良好的績效文化，才能充分激發(fā)企業(yè)活力，構(gòu)建新的發(fā)展格局，邁上高質(zhì)量發(fā)展之路，更好地發(fā)揮國有企業(yè)在經(jīng)濟建設(shè)中的中流砥柱作用。