淺談資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用

戴建兒

（舟山市污水處理有限公司，浙江 舟山 316021）

我國(guó)對(duì)企業(yè)管理歷來(lái)關(guān)注，20世紀(jì)中期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的重要性日益突出，客觀催生了資金集中管理等工作模式，并漸漸應(yīng)用于其他類(lèi)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，包括一些大型企業(yè)集團(tuán)。從特點(diǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作復(fù)雜，資金管理壓力較大，需要考慮借助資金集中管理模式保證資金的運(yùn)用效果、消除舞弊等隱患[1]。然而，由于資金集中管理模式具有一定的特殊性，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用該模式時(shí)也存在一定困擾，使其作用不能最大化發(fā)揮，也制約企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)、管理，有必要分析其應(yīng)用問(wèn)題、對(duì)策，提升應(yīng)用效果。

一、資金集中管理模式概述

1.資金集中管理模式分類(lèi)

資金集中管理是資金管理的類(lèi)型之一，是指組織將資金集中到總部進(jìn)行收支管理的一種工作方法。一般包括現(xiàn)金收支兩條線：各子公司、部門(mén)銷(xiāo)售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付[2]。

從分類(lèi)上看，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式分為五個(gè)類(lèi)別。一是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，即一切資金由總部管理，包括收入和支出；二是總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式，以預(yù)算為基礎(chǔ)，總部預(yù)撥資金到各部門(mén)和子公司；三是總部結(jié)算中心模式，針對(duì)本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的部門(mén)、子公司提供服務(wù)，以現(xiàn)金為核心，其他票據(jù)多不在處理范疇內(nèi)；四是內(nèi)部銀行模式，以商業(yè)銀行運(yùn)作模式為參考，進(jìn)行資金的集中管理[3]；五是財(cái)務(wù)企業(yè)模式，在常規(guī)管理本企業(yè)財(cái)務(wù)、資金的同時(shí)，對(duì)外提供金融服務(wù)。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用第一、第二種模式進(jìn)行資金集中管理。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金集中管理模式的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金集中管理模式的優(yōu)勢(shì)集中于三個(gè)方面，一是便于進(jìn)行戰(zhàn)略管理和統(tǒng)籌管理，二是提升資金的總體管理效率，三是避免舞弊問(wèn)題。

第一方面，資金集中管理模式下，所有資金（或大部分）集中于企業(yè)總部后，便于總部更精準(zhǔn)、更快速了解本企業(yè)的財(cái)務(wù)態(tài)勢(shì)、資金情況，組織管理、擬定規(guī)劃。如企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行投資，但資金分散在子公司各處，企業(yè)難以快速完成資金的集中，子公司也需要根據(jù)集團(tuán)的投資計(jì)劃進(jìn)行資金安排，很難在短時(shí)間內(nèi)作出更正、調(diào)整，將資金提供給總公司。資金集中管理模式下，總公司可以直接了解資金情況，并根據(jù)公司計(jì)劃，對(duì)分公司的資金使用進(jìn)行安排，此時(shí)財(cái)務(wù)方面的主動(dòng)權(quán)，尤其是資金管理方面主要集中于企業(yè)總公司處，總公司的戰(zhàn)略管理、統(tǒng)籌管理可更有效地進(jìn)行。

第二方面，資金管理效率在集中管理模式下得以提升。如某企業(yè)擁有較多業(yè)務(wù)，在各地設(shè)有多個(gè)子公司，在進(jìn)行資金管理時(shí)，需要兼顧所有子公司情況，并根據(jù)其提供的信息確定未來(lái)工作計(jì)劃。假定該企業(yè)決定削減某一項(xiàng)業(yè)務(wù)支出（以A業(yè)務(wù)代稱(chēng)），增加另一項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入（以B業(yè)務(wù)代稱(chēng)），必須得到子公司的各類(lèi)準(zhǔn)確信息，才能確定工作方法，確定投資和減投方案。該企業(yè)采用資金集中管理模式后，所有或絕大部分與資金有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)等，企業(yè)總部均可直接獲取，能夠快速完成數(shù)據(jù)分析，從而確定A業(yè)務(wù)資金削減量、B業(yè)務(wù)的資金增加量，并在計(jì)劃完成后組織、管理后續(xù)的資金使用，效率較高，也能杜絕層層管理、分散管理導(dǎo)致的資金閑置或浪費(fèi)等問(wèn)題，提升管理工作效率。

第三方面，企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，將管理的主動(dòng)權(quán)集中于總公司，賬目、支出情況和收入態(tài)勢(shì)更加明確，進(jìn)而控制了舞弊問(wèn)題。如傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)的子公司在工作過(guò)程中擁有較大主動(dòng)權(quán)，其收支賬目的管理也是獨(dú)立進(jìn)行的，此時(shí)如果子公司所在地的生產(chǎn)成本、人工成本甚至高溫補(bǔ)貼、臨時(shí)性獎(jiǎng)勵(lì)，都會(huì)影響其收支態(tài)勢(shì)，子公司財(cái)務(wù)管理人員或高層管理者一旦存在違法行為、嘗試侵吞企業(yè)資產(chǎn)，可通過(guò)賬目舞弊、篡改，較隱蔽的完成違法行為，企業(yè)總公司往往很難察覺(jué)。集中管理模式下，子公司喪失了獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)權(quán)，總公司可進(jìn)行更深入、更全面的資金管理活動(dòng)，所有資金由企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行管理，分公司舞弊、侵吞公共資產(chǎn)的行為往往可以得到管控[4]。

二、資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用的必要性

1.有利于確保資金安全

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有利于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬集團(tuán)或單位經(jīng)營(yíng)情況的掌握，實(shí)時(shí)了解子公司的資金動(dòng)態(tài)以及其對(duì)資金的需求[5]。比如，對(duì)于分散性較強(qiáng)的連鎖企業(yè)集團(tuán)，其資金管理十分分散，通過(guò)資金集中管理，利用銀行賬戶對(duì)下屬的子公司資金實(shí)施統(tǒng)一管理，集中審核，減少銀行賬戶的同時(shí)，使得資金的存放問(wèn)題和規(guī)范管理問(wèn)題得到有效解決，保障資金的使用安全性。良好的資金集中管理不僅起到監(jiān)管資金的作用，還起到資金安全維護(hù)的作用。

2.有利于提高資金效益

企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不同、發(fā)展經(jīng)營(yíng)情況不同、地區(qū)不同都存在一定的資金差異，因此，使用資金集中管理和調(diào)度能夠?qū)①Y金平衡到各個(gè)公司，填補(bǔ)資金短缺公司的資金空缺，盤(pán)活資金的存貨量，將資金沉淀的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，保障資金的有效利用，實(shí)現(xiàn)整體效益上漲。

3.有利于提升籌融資水平

利用集中管理的形式對(duì)資金進(jìn)行整體的掌控，和銀行達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的信用來(lái)說(shuō)十分有利，可以提升企業(yè)集團(tuán)的信用等級(jí)，提升對(duì)外融資渠道，例如貸款和債券融資等[6]。強(qiáng)化信用等級(jí)之后企業(yè)集團(tuán)的融資能力增強(qiáng)，項(xiàng)目拓展能力提升，降低了企業(yè)集團(tuán)的融資擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

三、資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

1.降低了資金使用靈活性

企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理模式，可能降低資金使用的靈活性。這一影響是資金集中管理模式的特點(diǎn)決定的，大部分企業(yè)在應(yīng)用該模式時(shí)，都會(huì)受到此問(wèn)題的困擾。如在總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，子公司、各獨(dú)立工作的部門(mén)需要將財(cái)務(wù)資金的收支情況完全上報(bào)給總部，需要消耗資金的工作環(huán)節(jié)則需等候總部核對(duì)完成、撥款到位之后才能進(jìn)行。然而商業(yè)經(jīng)濟(jì)背景下，很多經(jīng)濟(jì)往來(lái)帶有很高的動(dòng)態(tài)性，如果子公司不能快速獲取資金、作出決策，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的其他主體可能會(huì)搶奪資源，導(dǎo)致本企業(yè)發(fā)現(xiàn)的商機(jī)被錯(cuò)過(guò)，即便企業(yè)隨后向子公司提供資金，也很難重新得到對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)，資金使用效率、資金的核心作用也無(wú)法最大化發(fā)揮[7]。資金使用靈活性下降是企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理模式最主要的負(fù)面影響。

2.不利于子公司發(fā)揮管理主動(dòng)性

企業(yè)集團(tuán)往往擁有多個(gè)子公司，這些子公司工作內(nèi)容可能是相似的，也可能是不同的，但均需要接受總部的管理、領(lǐng)導(dǎo)。在資金集中管理模式下，子公司經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)權(quán)進(jìn)一步下降，可能導(dǎo)致其主動(dòng)性無(wú)法發(fā)揮。如子公司嘗試擴(kuò)展市場(chǎng)，受到資金因素限制，無(wú)法立即將計(jì)劃付諸實(shí)施，當(dāng)總部完成審批、調(diào)撥資金后，市場(chǎng)可能已經(jīng)趨于飽和，本企業(yè)（即提出計(jì)劃的子公司）難以繼續(xù)占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)[8]。此類(lèi)問(wèn)題多次、反復(fù)出現(xiàn)后，子公司可能喪失進(jìn)取意愿，其管理、發(fā)展的主動(dòng)性也可能下降。在一些經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)較好的企業(yè)集團(tuán)中，子公司的作用尤為突出，如跨國(guó)企業(yè)，需要針對(duì)其所屬地區(qū)的特點(diǎn)組織經(jīng)營(yíng)管理，缺乏資金支持的情況下，跨國(guó)公司下屬的子公司也難以快速進(jìn)行投資類(lèi)決策，或因資金不足錯(cuò)失投資的機(jī)會(huì)，其經(jīng)營(yíng)管理主動(dòng)性下降的問(wèn)題往往難以避免。

3.增加了財(cái)務(wù)部門(mén)工作負(fù)擔(dān)

集中進(jìn)行資金管理，使企業(yè)能夠有效了解資金收支情況，以便作出宏觀指導(dǎo)、擬定戰(zhàn)略計(jì)劃。但這一模式也帶來(lái)企業(yè)總部工作上的負(fù)擔(dān)，大量數(shù)據(jù)、憑證需要在企業(yè)總部進(jìn)行匯總、加工和處理，導(dǎo)致企業(yè)總部工作人員壓力過(guò)大、工作負(fù)荷過(guò)高，甚至可能衍生員工倦怠情緒，出現(xiàn)工作疏失或錯(cuò)誤。尤其是自然年年末或企業(yè)業(yè)務(wù)較頻繁的時(shí)間段，財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)荷明顯較大，需要做月末、季末和年末財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)計(jì)、決算，編制損益表，部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)還需輔助人事部門(mén)進(jìn)行薪資的統(tǒng)計(jì)計(jì)算，工作內(nèi)容較多，壓力較大，集中進(jìn)行資金管理進(jìn)一步加劇了這一問(wèn)題，增加了財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員的負(fù)擔(dān)。上述五種資金集中管理模式均存在此問(wèn)題，值得關(guān)注和優(yōu)化。

4.影響部分環(huán)節(jié)的工作效率

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資金管理內(nèi)容復(fù)雜，環(huán)節(jié)也較多，采用資金集中管理模式，可能導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)的工作效率下降。如總部結(jié)算中心模式下的報(bào)銷(xiāo)工作，一般而言，子公司人員在申請(qǐng)報(bào)銷(xiāo)時(shí)，需要提供原始憑證，再由分公司匯總，至總部財(cái)務(wù)部門(mén)集中報(bào)銷(xiāo)，領(lǐng)取現(xiàn)金返回子公司，發(fā)放給本公司的報(bào)銷(xiāo)人員。此過(guò)程中，子公司財(cái)務(wù)人員需要頻繁往來(lái)于總公司財(cái)務(wù)部門(mén)、本公司報(bào)銷(xiāo)人員之間，本公司報(bào)銷(xiāo)人員需要等候，總公司財(cái)務(wù)工作人員需要對(duì)原始憑證、財(cái)務(wù)收支報(bào)表等進(jìn)行對(duì)照和核算，各環(huán)節(jié)均需要耗費(fèi)一定時(shí)間，也必然導(dǎo)致報(bào)銷(xiāo)環(huán)節(jié)整體效率下降、報(bào)銷(xiāo)時(shí)間延宕，工作效率無(wú)法保證。

四、資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用建議

1.加強(qiáng)預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金集中管理模式，一定程度上降低了資金使用靈活性，可在后續(xù)工作中加強(qiáng)預(yù)算管理予以應(yīng)對(duì)。

如某國(guó)有企業(yè)采用了總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，可在預(yù)算工作中重視各子公司的工作優(yōu)化，尤其是預(yù)算活動(dòng)。集團(tuán)總部可要求各子公司、獨(dú)立工作的部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，出具完善的預(yù)算編制表，并形成報(bào)告，報(bào)告中需包括結(jié)構(gòu)化的預(yù)算分析結(jié)果以及必要的原始數(shù)據(jù)，再由各部門(mén)、子公司將報(bào)告提交給總部?？偛扛鶕?jù)往年收支情況、行業(yè)基本動(dòng)態(tài)、報(bào)告主要內(nèi)容進(jìn)行分析，形成涵蓋本集團(tuán)的總體預(yù)算報(bào)告。之后按此進(jìn)行資金的調(diào)撥、準(zhǔn)備，提前撥付給子公司、各部門(mén)，使統(tǒng)收統(tǒng)支模式下資金的管理依然科學(xué)、可靠，應(yīng)對(duì)資金使用不夠靈活的弊端。

2.重視各子公司職能延伸

資金集中管理模式下，一些企業(yè)集團(tuán)的子公司工作主動(dòng)性有所下降，未來(lái)工作中可嘗試延伸子公司的職能作為應(yīng)對(duì)措施。

大企業(yè)集團(tuán)的子公司較多，可準(zhǔn)予其在資金集中管理模式下參與更多的其他管理活動(dòng)，使其主動(dòng)性得到保持和提升。如某企業(yè)集團(tuán)在上海市設(shè)有子公司，上海市人才市場(chǎng)人員流動(dòng)性高、人才隊(duì)伍規(guī)模較大，總部可額外要求設(shè)于上海的子公司承擔(dān)招聘、培訓(xùn)工作。集團(tuán)所需的主要人才，少部分由各地子公司自行招聘和培訓(xùn)外，大部分由上海子公司全權(quán)負(fù)責(zé)。各子公司的干部培訓(xùn)、儲(chǔ)備干部管理和評(píng)優(yōu)等工作，也可部分或全部交由上海子公司負(fù)責(zé)，使該子公司能夠在其他方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和作用，保持工作的主動(dòng)性。其他子公司的管理應(yīng)參考該模式，結(jié)合各子公司實(shí)際優(yōu)勢(shì)，將財(cái)務(wù)之外的其他管理工作交由各子公司負(fù)責(zé)，提升其對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理工作的參與度，保證主動(dòng)性。

3.優(yōu)化財(cái)務(wù)部門(mén)工作規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理模式，會(huì)增加財(cái)務(wù)部門(mén)工作負(fù)擔(dān)，尤其是總部財(cái)務(wù)部門(mén)，可通過(guò)優(yōu)化財(cái)務(wù)部門(mén)工作規(guī)劃的方式予以應(yīng)對(duì)。

企業(yè)集團(tuán)可對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)工作進(jìn)行分期、分級(jí)規(guī)劃。分期規(guī)劃，即不同子公司上交財(cái)務(wù)、資金信息的時(shí)間應(yīng)予以差異化安排，假定某企業(yè)共有4個(gè)子公司，可按周進(jìn)行信息管理，除年底等特殊時(shí)間點(diǎn)，集團(tuán)每個(gè)月第一周到第四周，分別接收、處理一家子公司的資金信息，最后一周額外進(jìn)行4個(gè)子公司以及總公司資金信息的匯總處理，以降低總部財(cái)務(wù)部門(mén)管理壓力。在此基礎(chǔ)上，對(duì)所有信息進(jìn)行分級(jí)化，子公司提供的信息應(yīng)包括兩級(jí)內(nèi)容，一是本階段（如一個(gè)月）內(nèi)所有資金信息的原始憑證（含電子憑證和紙質(zhì)憑證），二是所有原始信息加工后形成的報(bào)表?？偛吭讷@取上述兩類(lèi)信息后，如果時(shí)間緊迫、財(cái)務(wù)部門(mén)工作負(fù)擔(dān)較重，可優(yōu)先對(duì)報(bào)表進(jìn)行加工統(tǒng)計(jì)，再核對(duì)原始信息。如果時(shí)間充裕，財(cái)務(wù)部門(mén)可分別進(jìn)行兩類(lèi)信息的對(duì)照分析，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的工作負(fù)荷過(guò)大問(wèn)題。

4.提升管理靈活性

部分企業(yè)集團(tuán)可能選擇了總部結(jié)算中心模式，進(jìn)行資金集中管理，此模式減少了財(cái)務(wù)舞弊的可能，但降低了部分環(huán)節(jié)的工作效率。為予以應(yīng)對(duì)，建議企業(yè)采用針對(duì)性措施加強(qiáng)管理的靈活性。

如上文所述的報(bào)銷(xiāo)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)可采用靈活管理、靈活核算的新模式。子公司依然常規(guī)收集報(bào)銷(xiāo)憑證，但不再?gòu)?qiáng)調(diào)集中上交，子公司工作人員可申請(qǐng)獨(dú)立到總公司進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)，由分公司財(cái)務(wù)部門(mén)出具報(bào)告（蓋有公章）即可。如果人員不愿獨(dú)立進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)，也可選取上交給分公司，等候集中報(bào)銷(xiāo)。在此基礎(chǔ)上，總部也應(yīng)對(duì)結(jié)算方式進(jìn)行優(yōu)化，所有人員可自由選擇現(xiàn)金報(bào)銷(xiāo)和數(shù)字化報(bào)銷(xiāo)兩種形式，現(xiàn)金報(bào)銷(xiāo)的形式不變，數(shù)字化報(bào)銷(xiāo)則采用數(shù)字化方式結(jié)算，通過(guò)轉(zhuǎn)賬等方式遠(yuǎn)程進(jìn)行結(jié)算，子公司人員無(wú)須到場(chǎng)，提供數(shù)字化的報(bào)銷(xiāo)憑證和證明材料（分公司的證明）即可。值得注意的是，即便完成遠(yuǎn)程報(bào)銷(xiāo)，子公司財(cái)務(wù)部門(mén)依然需要收集本公司所有報(bào)銷(xiāo)憑證（原始憑證），定期上交總部，作為報(bào)銷(xiāo)工作的依據(jù)，以便總部進(jìn)行核對(duì)和管理。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上，資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用具有一定積極作用，便于企業(yè)組織統(tǒng)籌管理、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，也避免了分公司、各部門(mén)獨(dú)立進(jìn)行資金管理帶來(lái)的舞弊問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理過(guò)程中涉及企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和決策工作，為了將資金更好地調(diào)配，發(fā)揮出最佳水平，必須進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)劃和控制。但目前企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用資金集中管理模式的問(wèn)題集中于四個(gè)方面，即降低了資金使用靈活性、不利于各部門(mén)發(fā)揮管理的主動(dòng)性、增加了財(cái)務(wù)部門(mén)工作負(fù)擔(dān)、影響部分環(huán)節(jié)的工作效率?？紤]到資金集中管理模式的作用、價(jià)值，該模式可繼續(xù)運(yùn)用，同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算、重視各部門(mén)職能延伸、優(yōu)化財(cái)務(wù)部門(mén)工作規(guī)劃和提升管理靈活性等措施，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題，確保企業(yè)集團(tuán)得以健康發(fā)展。